松下營銷策略分析

『壹』 松下跨國經營戰略成功的原因

百折不撓，永遠為民眾服務

8歲輟學的松下幸之助沒有機會接觸高深的哲學思想，生活、工作、創業的經歷完善了他的人格
。他從生產電扇阻盤開始創立松下電器公司，在經營過程中，他逐漸悟到經營企業的真正使命，形成獨特的經營哲學――永遠為民眾服務，即通過豐富和不斷增多的物質使人們得到生活的安定和幸福。這種經營思想始終貫穿在松下經營的過程中。創業之初生產的電扇阻盤和配線器材就充分體現了這一宗旨，以後又先後設計生產了雙燈用的插頭、炮彈型電池式電燈、方形電燈、熨斗電爐、收音機、電唱機等生活用品，為人們提供極大的方便，顧客爭相購買。

二戰爆發前，日本許多企業為了生存都和軍隊結成財團，生產軍需產品。松下公司卻以極大的勇氣甘願冒險，仍以民需為主要目標，以提高民眾生活的水平，改善人民生活質量，製造出質量更好、價格更便宜的商品為己任，堅持獨立經營，甚至在侵華戰爭全面爆發以後，戰爭管制氣氛越來越濃的情況下，松下也沒有放棄自己的經營思想。後來，在軍方強制下，松下被迫轉入軍需生產。但在停戰第二天，松下幸之助就緊急召開會議。

買得起的多姿多彩的產品問世了：電視機、攪拌機、電爐灶、自行車、電冰箱、無線電話、手提除塵器、排風扇……

松下特別注意開發新產品，力求比原來的同類產品更實用、更方便，並且把生產的質量作為企業信譽的根本。他專門組織質量管理小組，認真地檢測每一個產品的質量。很快松下電器就獲得了顧客的稱贊，不僅在日本國內深受歡迎，還打入了美國商場。松下一直採用低額利潤的經營方式，與消費者共享低成本所獲得的利益。堅定不移堅持為民眾服務的思想，使松下公司獲得了長足的發展。1930年，松下公司還是一家只有600多名工人的中型家用電器生產廠，到1935年便迅速發展為能生產各種電器的大型企業，1938年又研製出第一套電視模型，1941年便發展為擁有一萬多名職工的超大型企業
。
善待部下，努力使員工幸福

既然松下幸之助的目標是謀求民眾的幸福，那麼首先他自己公司的職員就不能例外。松下公司在物質方面給職工以優厚的待遇，在日本率先採取五天工作制，實行男女工資平等制，工人到35歲就有一套自己的住宅，使松下的職工真正感到幸福。他還極為重視培養人才，把培養人才當成企業的社會責任，制定出許多培育人才的措施。松下幸之助曾說：「松下公司是培育人才的公司且兼做電器生意
。」松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦
。曾有這樣一段佳話：那是1930年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，不少工廠都陷入經營困境
，很多企業都關門倒閉了。松下公司受到極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈，管理人員提出：裁減員工，縮小業務規模。因病在家休養的松下幸之助，考慮到廣大員工的利益，毅然決定採取與其他廠家完全不同的做法：「工人一個不減，生產實行半日制，工資按全天支付。」同時
，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。當時絕大多數廠家都裁員，降低工資，減產自保，百姓失業嚴重，生活毫無保障。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過難關。在松下的經營史上，曾有幾次危機，但松下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘民眾的經營思想，使公司的凝聚力和抵禦困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拚搏、共同努力下安全度過，松下幸之助也贏得了人們一致的稱頌。

好人好報，「經營神」絕處逢生

二戰結束以後，是松下公司困難的時期，一方面由於戰敗，軍方無力償還債款，公司負債累累；另一方面，佔領軍要懲罰為戰爭出過力的財閥，松下幸之助被列入受打擊的財閥名單，緊接著被開除公職，雖多方奔走，仍無濟於事。這時，意想不到的局面出現了：松下電器公司的工會以及代理店聯合組織起來，掀起解除松下財閥的指定、解除開除公職的指定的請願活動，參加人數多達幾萬。這在當時的日本是絕無僅有的事。在被指定為財閥的經理所經營的企業中，工會紛紛率領工人佔領工廠乃至整個企業，松下公司工會與其他企業的工會截然相反的舉動，無不令人感動。佔領軍不得不重新考慮，終於在第二年五月解除了指定。正是因為松下幸之助始終貫徹為民眾服務的經營思想，以人為本，尊重職工，松下公司一直保持良好的勞資關系，松下「經營之神」才能絕處逢生，真是好人有好報哇！

『貳』 松下的市場營銷戰略

進入90年代，國內經濟以前所未有的勢頭高速發展，尤為突出的是中心城市和沿海地區。人們對「吃、穿、住、行」的觀念發生了根本的變化，尤其對生存空間的質量要求越來越高，消費者無論是在家，還是購物、辦公及外出旅遊，都需要有適合於健康、使用方便的照明設備及辦公、家用等電器。四通松下電工產品正是以其完善的使用特性、美觀的外型、長久的使用壽命迎合了市場和消費者的要求。
二、戰略策劃
1、目標：利用品牌優勢宣傳產品優點、以短期、緊湊為主，力求立桿見影。
2、目的：一針見血、直觀地表現照明、電源開關等產品特性，影響消費心理，並誘導其產生購買行為。
三、戰術決定
1、市場分配：東北三省、京津滬、華東、珠江三角洲。
2、時間分配：1995年4、5月（避免室內外建築裝修受季節氣候影響）。
3、媒體分配：電視、報紙、印刷品、戶外立體路牌廣告或霓虹燈廣告、新聞焦點、連鎖店、展示會。
4、發布頻率：
電視廣告：
中央台：30秒 每月15次
上海台：30秒 每月 4次
廣州台：30秒 每月 4次
（中央台節目在兩地收看率低）
報紙廣告：
北京晚報 半版 每月4次
北京日報 整版 1次/2月
天津日報 半版 每月2次
上海文匯 半版 每月2次
南方日報 半版 每月2次
戶外立體路牌廣告：北京、上海、廣州、沈陽各樹立一塊或霓虹燈一塊，時間2年。
四、廣告創作方案
1、廣告訴求點定位：表達合理、安全、完美的產品特徵。
2、廣告語：創建生活空間新標准。
3、電視廣告：以具有地方特色的理想的室內外環境與產品特有個性相結合，組成4組不同的風格內容，在最佳電視節目前認定放映。
4、報紙廣告、新聞焦點：從電視廣告中提取代表性畫面作為報紙廣告內容，並重點用文字、圖片細致、清晰、條理地表達產品特性。利用一次意外觸電事件，在報刊設立四通松下電工產品專欄，以廣告「創建生活空間新標准」為題，做專題報導並導入社會公眾參與話題，展開有獎徵文活動，製造社會焦點。
5、印刷品：力求圖文並茂，圖片內容採用產品應用環境的寫實畫面。
6、連鎖店內外裝飾：
1）店內懸掛產品招貼、掛旗、拜訪POP；
2）店外樹立形式統一的產品小型燈箱。突出銷售服務網點特徵。
7、展示會：應參加不低於2次的國際、國內專業展示會。廣泛接觸使用產品的管理層。
8、戶外路牌、霓虹燈廣告：採用逼真的立體造型，充分利用燈光設置，使形式與產品完美結合，更加直觀地展示產品。
9、實物展版：用產品實物製作不同規格的展版，並發放各級經銷商、零售商、專業設計場所。
五、樹立統一系列、個性鮮明的四通松下電工產品形象
1、平面：一切印刷宣傳品及包裝，無論在色彩、構圖、文字風格都應做到統一、系列、美觀，以具有代表性的完整現象簡單、迅速地展現，避免視覺對產品識別的混亂。
2、影視、報刊：音樂、畫面都應符合整體產品形象，解說詞、文案訴求點也應與新聞報導口吻相符。
六、預測的效果（略）

『叄』 分析比較一下松下、索尼這兩個牌子

不知道怎麼比呢?比公司規模的話,松下遠遠超過SONY(松下目前為世界最大消費電子廠商),比品牌認知度,SONY稍微領先松下(SONY在80年代開始走時尚科技路線,深得消費電子產品主要用戶群---青少年的喜愛)
這兩個公司怎麼比較呢?松下的經營策略老謀深算,在業界格式標準定製中,松下參與制訂的業界標准鮮有失敗之作,可見松下的老辣手段和前瞻預見性的准確!而且松下在新世紀里改變經營策略,從市場領導者的角色向市場跟進者的角色轉變,在越來越激烈市場競爭中最大可能的降低競爭風險,降低生產成本,達到利潤最大化!
SONY年輕有活力,從1946年成立之初就逆傳統營銷而動,堅信技術可以創造一切,包括消費者的需求,論實力,規模,歷史,銷售SONY遠遠不及松下,日立和東芝,SONY的突破口只有一個---技術,他們"甘做實驗用的白老鼠",SONY的這種做法在素來保守的日本獨樹一幟,經常處於背水一戰的SONY在危機感中不斷提升自己的技術實力,熱心於制訂各種業界標准,同時也給SONY帶來極大的風險,在歷史上SONY在格式之爭中兩次重大失利險些將自己推到破產邊緣,最著名的一次就是SONY的BATEMAX與JVC的VHS兩種家用錄像機格式之爭,當時的SONY對自己的BATEMAX格式備有信心,當時的形勢是松下尚未對支持哪種格式作出表態,而當時其他廠商都是跟在松下屁股後面的,SONY當時對自己的制式信心十足,盛田昭夫親自帶著產品拜訪松下幸之助,口若懸河的講著他們的技術如何先進和VHS的各種不足,老謀深算的幸之助當時並沒有表態,而SONY錯誤的認為松下已經認可了自己的技術,回家後投入全部家底開始開動生產線批量製造了,但是沒多久,松下宣布支持JVC的VHS格式,各大廠商紛紛跟進,連以前支持BETA的東芝,三洋等也轉投VHS陣營,SONY傻了,公司面臨倒閉的邊緣,而這時松下在關鍵時刻並沒有痛下殺手擊沉SONY(當時SONY在影音家電領域已經威脅到松下的地位),而是讓其在自家擁有的5萬家松下專賣店中擺賣SONY的產品,並幫助SONY渡過了難關!其實松下挽救SONY的真正目的是松下需要SONY,SONY的技術!
其實在VHS和BETA之戰中可以看出松下根本沒有把SONY當作競爭對手,當時格式競爭之時,就好象如今的藍光和HDDVD,PS3和X360一樣,各家都打口水戰!當SONY的工程師們指著松下的VHS訴說著種種缺點時,松下幸之助對BETA的評論卻是:別人家的事我們沒有必要去評論,但SONY做的確實不錯!僅此一句話,可以反映出松下完全沒有把SONY當作對手!
(太長了,情緒上來了收不住了,打字太累,休息一下暫時結個尾吧)
總結一下,在業界,銷售的松下和技術的SONY,相互依存,雙雙達到了今天的地位(松下如今在收購三洋後已經貴為全球最大消費電子電器廠商),SONY創造的品牌價值(如WALKMAN PS)也成為業界的神話!!
最後,如果大家對松下和SONY之商戰感興趣的話可以去看看這本書----<<謀者至尊----松下與SONY的商戰謀略實錄>>

『肆』 求松下（中國公司）數碼相機的出口銷售渠道的具體分析

松下中國只有一家工廠生產數碼相機，那就是廈門松下電子信息有限公司。據我了解，他們都是通過日本總公司銷售的。

『伍』 我想知道日本松下的歷史和經營體系

松下電器在世界許多國家都設有基地，並正在開展著與當地的人和文化及需求相吻合的全球性經營活動。
松下電器跨越了地區和社會，目前在40多個國家開展著企業活動。其企業活動的范圍不局限於生產，還開展包括服務和信息系統等解決方案在內的多種業務。並且，在全球范圍內開展著及時對應市場需求的產品製造和以客戶為本的商業活動。更為突出的是為了滿足各個國家客戶的需求，將過去設在日本的地區統一管理機構分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦等地，在當地直接開展市場營銷活動。松下電器作為真正的國際企業，始終開展著立足於客戶的全球性活動，為社會做出貢獻。
松下歷史

1918-1949年
1918年
創業人松下幸之助在大阪市福島區大關町創辦了松下電氣器具製作所，並開始生產燈泡插座以及雙燈泡用的旋轉式插座
1922年
在大阪市福島區大關町興建第一個總部工廠
1923年
研製推銷了自行車用的彈頭型燈具，採用代理店制度，面向全國擴大銷路
1927年
研製推銷了自行車用的方型燈具，由這一產品開始使用"National"的商標
1929年
將公司名稱改為"松下電器製作所"，並制定了綱領和信條
1931年
開始生產收音機和干電池
1932年
規定了創業紀念日，宣布了本公司真正的使命
設立了貿易部（於1935年成為松下電器貿易株式會社）
1933年
採用事業部制度
將本部工廠遷至在門真市新建的工廠
作為松下電器應該奉獻給社會的5種精神（1937年將其改為7中精神）
1934年
開辦"店員（員工）培育學校"
1935年
成立松下電器貿易株式會社
將公司改組為股份有限制，成為松下電器產業株式會社
採取分公司制度（成立松下無線株式會社等9個公司）
1938年
通過松下電器貿易公司開始了進口業務
1940年
舉辦了第一屆經營方針發表會
1946年
成立勞動工會組織
1950年

1952年
與中川機械株式會社（即現在的松下冷機）進行合作
與荷蘭的飛利浦公司進行技術合作，並成立了松下電子株式會社
1953年
開設了中央研究所
開設了紐約辦事處
1954年
與日本勝利公司（JVC）進行合作
1955年
成立九州松下電器株式會社
1956年
成立大阪電氣精器株式會社（即現在的松下精工）
1957年
全國性的開始設立銷售店
1958年
成立松下通信工業株式會社
1959年
成立美國松下電器公司
1960年
1960年
開始推銷彩色電視機
1961年
松下幸之助就任會長；松下正治就任社長
在泰國成立了"二戰後"第一家國外生產工廠
1962年
與東方電機株式會社（即現在的松下電送系統株式會社）進行合作
1968年
松下電器歷史館正式開館
1969年
成立松下壽電子工業株式會社
松下電器技術館正式開館
1970年
1970年
在大阪萬國博覽會設立"松下館"，展示"時代資料存放器"等產品
1971年
在分布於全國的展廳上開設了消費者咨詢中心
在紐約證券交易所上市
1973年
松下幸之助就任顧問；高橋荒太郎就任會長
年銷售額突破1兆日元
1976年
成立松下電子部品株式會社
1977年
松下正治就任會長；山下俊彥就任社長
成立松下住設機器株式會社和松下產業機器株式會社
1979年
成立松下電池工業株式會社
1980年
1986年
谷井昭雄就任社長；山下俊彥就任會長
開始在日本國內使用"Panasonic"的商標
1987年
將松下集團所屬各公司的財務年度決算統一定為3月底
1988年
合並松下電器產業株式會社和松下電器貿易株式會社
1989年
創始人松下幸之助顧問逝世（享年94歲）
1990年
1990年
收購美國MCA公司
1991年
制定環境管理基本方針（松下環境憲章）
1993年
森下洋一就任社長；谷井昭雄就任會長
獲得松下電子工業株式會社100%的股權
1995年
松下電器產業株式會社和松下住設機器株式會社合並
轉讓出美國MCA公司的80%的控股股份
1996年
開始銷售DVD播放器
1997年
引進公司內分公司制度
1998年
創業80年
1999年
引進CCM（資本成本重視經營管理）
2000年
2000年
松下正治就任名譽會長；森下洋一就任會長；松下正幸就任副會長；中村邦夫就任社長
2001年
推出"創生21計劃"

『陸』 松下跨國經營戰略成功的原因

你好：
松下的成功不外於有好的品牌！
對於一個跨國企業品牌和誠信起到很重要的位置！·
願你成功！

『柒』 松下公司是如何取得成功的

松下電器工業公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統治著美國的電視機市場。如今，這些公司的電視機產品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產的各種錄像機也充斥了市場。
松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰後建立的。其目標是成為當時正在浮現的電子學領域的領導者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機製造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國市場上。
在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產就是被外國同行所兼並。目前，松下公司已經成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環球製片公司的母公司。
松下公司的成功說明了什麼呢？它說明了廣泛的計劃如何促進一個公司巨人的創建。
松下公司還認為改進也是創新,所以往往他人的發明,松下公司卻能做的更好.

『捌』 松下企業文化的經營理念

宗教與經營
1932年3月，松上幸之助先生參觀了奈良某宗教本部。在歸途火車上回憶當天受到的莫大啟發……
工作是從無到有、消除貧窮、創造財富的務實的工作。為此，只有刻苦努力，生產出豐富的物質產品來，其他道路是沒有的。這就是我們的工作，我們的事業。把全體人民的生產推向富裕和繁榮，進行這樣的生產才是我們的神聖使命。人民的生活既要有精神上的寄託，也需要物質上的豐富，這樣，幸福才能得到維持和提高，兩者不可缺一。雖然精神有了寄託，如果物質缺乏，那麼，連生命的維持也會產生困難。反之，雖然物質豐富了，如果精神上不能安心立命，那麼，也就沒有人的價值和人的幸福可言。兩者就像車的兩輪一樣互為依存。我們的事業和某宗教的經營，同樣都是神聖的事業，而且同樣是不可缺少的經營。想到這里，我的腦子里突然閃出了一個念頭：
「我們的經營和我們的事業應該成為比某宗教事業更加規模宏大和繁榮的神聖事業。在這種情況下（世界經濟危機。——編譯者注），企業為什麼要關閉和縮小呢？！這就是經營不當！是只顧自己利益的經營，脫離正義的經營，單純立足於傳統習慣的經營，都是經營不當的原因，自己必須從這種經營觀念中擺脫出來。」
自來水的哲學
1、低價位的產品經銷「自來水哲學」
松下公司的創立者——松下幸之助是一位成就卓著的企業家，他的經營哲學在日本企業界備受推崇。他認為：「我們都是站在經營者立場上的人，我感到所謂經營是具有非常高的運動性的，而且是活的綜合藝術。所謂經營，並不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。」松下幸之助經營思想的精華之一，是產品經銷的「自來水哲學」。這一思想不僅指導松下公司訊速地發展起來，從一個生產小商品的作坊發展為世界著名的大型國際企業；而且這一經營思想被許多日本企業所接受，成為日本企業佔領全球市場的有效手段。
松下幸之助向公司的員工分析說：「水雖然是有價的，可是一旦處處可見，價值也就幾乎為零了。如果大量生產這些物品，其價格也會相當低。我們的任務就是製造像自來水一樣多的電器，這是我們的生產使命，盡管實際上不容 易辦到，但我仍要盡力使物品的價格降到最便宜的水準。」
另外，美國福特公司汽車銷售的價格策略，也給松下幸之助極大的啟發。福特公司在剛開始生產汽車時，發現由於購買能力的制約，汽車的市場規模較小，反過來進一步制約了企業的生產規模。如果只生產一種型號汽車，可以降低成本。汽車價格下降後，會使更多的人具有購買能力，市場規模迅速擴大。福特公司採取低價策略，使自己在激烈競爭的汽車市場上站住了腳。通過大量生產降低成本，然後通過低價格制刺激需求，提高企業的市場佔有率——松下幸之助將福特公司的這一經驗，作為產品定價的指導思想。
1927 年，松下公司新成立了電熱部，為生產電熨斗做准備。當時，日本市場上的電熨斗很貴，質量好的產品約4萬日元-5萬日元一台，只有少數富裕家庭才能買得起。松下公司准備擠入這個不大的產品市場，是看到電熨斗是能夠取代鐵熨斗的方便家庭用品。影響需求規模的主要原因是價格，把價格降到一般人都能購買的水平，就會有更大的市場。松下幸之助認為，降價不能降質量，必須保證一流產品的質量，同時比市場上現有的一流產品便宜30%。
松下幸之助認為，有許多商品是人們都需要的。需求是無限的，因而生產的發展也應是無限的。開發與人們生活相關的產品，應當從需求的角度看問題，以積極的態度進行決策。
2、不參與無標准降價競爭
松下公司大批量生產以降低成本的經營方式與無標准降價的競爭手法不同。1952 年，松下公司擴大電機廠的生產規模，進行廠房擴建，安裝新設備，這時另一家日本企業——重型電機廠展開了大幅度降價的市場攻勢，降價幅度達到30%。重型電機廠的價格在松下代理商中引起很大反響，大家紛紛要求松下公司降低價格，不降價就要失去市場。公司內負責電機部門的經理認為，我們的產品質量不比其他企業差，成本也不高，加上完善的售後服務和最低的成本加成率，產品價格應當上有競爭能力的。降價就要低於成本水平，如果真把價格大幅度降下來，企業難以維持生存，而且對方降價30%是一種傾銷行為，傾銷不可能持久。
松下公司堅持不跟風降價，同時動員公司員工，利用休息時間上門推銷產品，順利度過了電機降價風波。
1964年，松下公司又遇上了電池大幅度降價。當其他品牌的電池紛紛降價維持市場佔有率時，松下公司沒有降價，電池銷售量仍然保持了原來的規模。有的顧客在松下產品專賣店購買時說：松下電池現在雖然稍貴些，但是使用的時間長。可見，只要產品具有較高的信譽，企業就不會因為其他產品降價而失去市場。
3、成功的定價方式把產品推向全球
松下公司在制定產品價格時，除了採取低成本水平基礎上的加成定價外，松下公司還經常採取需求供給價格，即根據消費者的購買能力和需求，制定產品價格——市場基準價格，也就是參考市場上商品價格，制定自己的產品價格。松下公司根據產品特點、成本、需求和市場，選擇不同的定價方式，力求物美價廉，成功地把松下產品推向全球。可以說，凡是有電的地方，就有松下公司的產品。 注重精神的教育
傾聽部下的意見，並加以充分考慮，這也很重要。這樣做，從集思廣益取得經營成果方面來看，當然也是不言自明的。不過，這不僅是單純地有利於這家公司或這家商店的經營，聽取部下的意見，還可使對方滿懷信心，並使其成長起來。如果不去傾聽那種意見，不是部下的人遲早會不再向你提意見，而他們的成長也將停滯不前了嗎？
要培養人才，首先，經營者和老闆本身對買賣要懷有熱情，同時，還得充分吸取部下的意見。這是極為重要的。
發揮群眾智慧
創造人和條件，發揮群眾智慧。要產生這樣一種理想的局面，其基礎首先是上意是否下達，下情是否上達。總經理所考慮的事情如果絲毫得不到下面人的理解，這樣的公司，一般說來似乎不會很順利；反之，下情完全不能上達的公司，則更不行了。
更重要的問題是下情上達。就是說，一般從業人員的想法有沒有影響到總經理所思考的問題，並為其所理解。
要讓新職員也能暢所欲言
部下的意見，從部長看來，有時會有不當之處，但其中必定也有部長考慮不到的好主意。注意到上述情況，經常保持其靈活性，同時，不斷地採用好的建議，很有必要。即使相信自己的方針是正確的，但若固執己見的話，就一步也跨不出自己見解的范圍。站在上面的人有職責把發動部下無限地提出建議的才智作為自己的才智不斷地產生新的見解。這樣，公司或商店也會有較大的發展。
對於部下的建議，也不是只採用其認為絕對沒錯的部分。對於多少認為並不怎麼樣的那部分建議，也要採取採納建議的態度：「你要是想到了那一點，嗯，那就試試看吧。」這也很重要。這樣做，部下的建議，創見和辦法就會源源不斷而來，而且，進一步還可使部下工作起來心情舒暢。
交給他又不全交給他
把工作交給他人做的時候，原則上應將工作交給想做該工作的人。我覺得這樣做好，這樣做，多數有好結果。
當然，交給他做以後，有時他會暴露出自己的缺點。暴露出來的缺點，我認為經營者應該幫助他改，如果幫助無濟於事的話，那就必須把他換下來。
換句話說，這就是「交給他又不全交給他」。交給他，按詞義是「托給他」並不是放手不管。
經營者無論在什麼場合都要意識到由自己負最終的責任，有了這樣的思想，當把工作交給他人做以後，應當是經常惦記著工作的進展情況。雖然交給他做了，但是腦子里始終惦記著該項工作。為此，有時要求他報告情況，有了問題，就給他提出適當的意見，指示他如何做。這樣做才是經營者應有的本質。
經營不是變戲法
所謂經營，它既不是變戲法也不是矇混。做事要有板有眼，做得正派，通過自己的言行逐漸獲得人們的信賴。說到底，經營就是這么回事。
作為經營者，在這方面要有堅定的信念，否則經營者是軟弱的。
所謂經營者，其知識無須是最淵博的，其智慧和技術也不必是最高的。但是，一定要有實事求是搞經營的使命感，而且這一使命感比誰都要強烈。我認為大家是因為看到了這一點，所以才為我工作的。想靠知識經營，想靠技術經營，想這樣做的人成不了真正的經營者。他們做得了一般的工作，但攀登不了綜合經營的頂峰。現在回顧起來，覺得好象這些就是我作為經營者的一個信念。
做不到讓公司職員有理想，就不配做經營者
向公司職員提出目標，譬如要實施每周五天工作制啦，工資水平達到歐洲水平啦，並且要大家為實現目標共同努力。
這種做法，從經營政策上會有各種批評的，開展事業方面也會有不少不利的因素，但是，讓所有的公司職員徹底了解經營者的堅定的方針和想法，這難道不是超越了那些不利的一面，拋開了得失的正確做法嗎？！
只要有心求，群眾智慧就會集中
可以說，事業的成功與否，歸根結底，取決於該公司，該商店的經營能力如何。所謂經營能力，取決於該公司，該商店全體職工的智慧能否凝聚。
依靠群眾智慧集體經營至今還是松下電器的一個基本方針。要集中群眾的智慧，還是首先要有想集中群眾智慧的強烈願望。心裡有了這樣的強烈願望，就會表現態度、舉止上，群眾的智慧從而就會自然集中。
提供服務的范圍里做生意
無論商品怎麼好，如果沒有配套的服務，那麼，還不能讓顧客真正滿意，如果服務有不周到之處，那就會招致顧客的不滿，也有可能因此而喪失產品本身的信譽。
服務在某種意義上比生產，比銷售更為重要，生意的時候，要清醒地認識到這種責任。我把生意擴大了這么多，我有沒有能力提供相應的服務，因此，無論是什麼樣的場合，重要的是一定要在能提供周到的服務的范圍里做生意。只有以這種姿態，才能堅實地發展生意。
客戶是我的親家
每天所經營的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女兒。所以，請顧客購買商品，就等於把自己的女兒嫁出去，自己的商店與老主顧的關系是新親家的關系。寶貝女兒的婆家就是老主顧。
培訓之道
松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。
因此，松下電器公司不是僅僅靠總裁經營，不是僅僅依靠幹部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助將「集中智慧的全員經營」作為公司的經營方針。
為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座，並擁有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。
松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環境外，他的經營思想的精華-----人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下說「事業的成敗取決於人」，「沒有人就沒有企業」，松下電器公司既是「製造電器用品」的公司，又是「造就人才的公司」。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列辦法：
第一、自己申請制度：幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門「申請」，要求調動和升遷，經考核合格後可以提拔使用。
第二、社內招聘制度；在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三、社內留學制度：技術人員可以自己申請，經公司批准後到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批准急需專業的人才去學習。
第四、海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望佔領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向。這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。

『玖』 營銷戰略

營銷戰略應分為消費品企業的營銷戰略和工業品企業的營銷戰略。我們專注於工業品企業的營銷戰略服務。抓住市場細分戰略這個核心部分，讓工業品企業能夠更有效、更經濟地鎖定目標客戶，清晰描述公司定位和價值主張，通過與潛在優質客戶相匹配的營銷溝通和策略組合，幫助工業品企業多開發具有長期合作價值的優質客戶。
具體內容包括以下5個方面
1、行業市場基礎研究
2、行業競爭結構分析
3、標桿企業營銷研究
4、營銷定位戰略
5、營銷策略組合