❶ 如何確定市場佔有率
市場佔有率,即一企業的產品銷售量與市場上同類產品銷售量的比率。總體而言，市場佔有率=本企業產品銷售量/市場上同類產品銷售量×100%。
❷ 如何調查同行的數量,規模和市場佔有率
這個問題提出的抄比較大！
但從襲市場研究的角度可以由兩種方向性的研究來解決。首先，該行業是否具有較為完善的行業管理和行業監管的組織，如協會、上級主管部門，是否有完整或者相對客觀的行業數據，如果有的話，這個問題基本可以參考二手資料的問題，得到解決；其次，針對消費市場進行客觀、系統的大量調研樣本的研究，以便從消費市場中得到真實、客觀的數據，了解到地區、行業以及市場規模的相關數據，市場佔有也就不是問題了。
這兩種方向性的方法，具有著本質上的不同，前者是分辨性的，投入較小，利用相關的關系或者購買行業數據就可以，但最好不要購買網上的XX行業發展報告，哪些數據的可信程度值得考究；而第二種方法，雖然是正規、客觀、系統，但是投入較大，時間較長，作為基礎性分析和借鑒性研究不是很適合，最好是在制定公司戰略和實際的營銷應用的時候，作為會同性的課題一道來完成。
哈哈哈，不知道這樣的說明能夠給予相應的幫助。如有疑問可以進一步探討！
❸ 怎樣調查一個企業的市場佔有率和出口率
要調查一個企業的市場佔有率，首先要看他的銷售區域、客戶來源、貿易夥伴和市場影響力，如果是面向大眾的話要看它的消費人群、市場知名度和產品需求量、市場可見度等。
要考察一個企業的實力，首先要從它企業品牌的力量，品牌的知名度，品牌的價值才是企業真正的實力。
企業可從產品大類、顧客類型、地區以及其他方面來考察市場佔有率的變動情況。一種有效的分析方法，是從顧客滲透率Cp，顧客忠誠度Cl，顧客選擇性Cs，以及價格選擇性Ps四因素分析。
所謂顧客滲透率:是指從本企業購買某產品的顧客占該產品所有顧客的百分比。
所謂顧客忠誠度：是指顧客從本企業所購產品與其所購同種產品總量的百分比。
所謂顧客選擇性：是指本企業一般顧客的購買量相對於其他企業一般顧客的購買量的百分比。
所謂價格選擇性：是指本企業平均價格同所有其他企業平均價格的百分比。
全部市場佔有率Tms就可表述為： 假設某企業在一段時期內市場佔有率有所下降，則上述方程為我們提供了四個可能的原因：
1、企業失去了某些顧客（較低的顧客滲透率）；
2、現有顧客從本企業所購產品數量在其全部購買中所佔比重下降（較低的顧客忠誠度）；
3、企業現有顧客規模較小（較低的顧客選擇性）；
4、企業的價格相對於競爭者產品價格顯得過於脆弱，不堪一擊（較低的價格選擇性）。
經過調查原因，企業可以確定市場佔有率改變的主要原因。假設在期初，顧客滲透率是60％，顧客忠誠度是50％，顧客選擇性是80％，價格選擇性是125％。根據Tms計算方程 式，企業的市場佔有率是30％。
假設在期末，企業的市場佔有率降為27％，在檢查市場佔有率要素時，發現顧客滲透率為55％，顧客忠誠性為50％，顧客選擇性為75％，價格選擇性為 130％。很明顯，市場佔有率下降的主要原因是失去了一些顧客（顧客滲透率下降），而這些顧客一般都有高於平均的購買量（顧客選擇性下降）。這樣，企業決策者就可集中力量對症下葯了。
❹ 市場信息咨詢行業里，中國市場調查研究中心能佔多少份額
國內關於這樣的公司比較多，市場佔比不太好估計。但是中國市場調查研究中心在該行業中具有一定的實力，據了解一些信息資訊公司還從該公司買一些報告呢
❺ 市場佔有率,市場份額怎麼調查
1、隨機取樣，例如採用街面攔截訪問、電話簿隨機抽樣訪問；
2、設計內調研問卷，詢容問是否使用手機；詢問手機是否是智能手機（SmartPhone）；詢問手機的品牌和型號。
3、統計數據，分析數據。用智能手機的回答人數，除以所有擁有手機的人數，就是市場佔有率（或稱市場份額！）
❻ 怎麼做市場調查。。。我要調查一個城市某個商品的使用率，所有品牌在市場上的份額佔有率，具體怎麼做
這要針對某一個商品做問卷調查，還要針對不同年齡段人群的不同，所設計的問題也要不同，這樣才能有真實的結論，還是比較辛苦的
❼ 什麼是市場份額
洛蒙德-馬里克(Fredmund Malik) 歐洲管理學大師，聖加勒管理中心的總裁，本刊專欄作家。現任教於瑞士聖加勒大學、奧地利因斯布魯克大學和維也納經濟大學，目前還在多家歐洲公司擔任高級管理顧問 動盪的年代需要制定明確有效的標准。什麼算生意興隆？公司處於什麼狀態才算正常？成敗的可靠指標是什麼？根據當今思潮，越是把財務因素放在中心位置，走錯路的危險就越大。如果對其他任何東西都不予以考慮的話，僅僅賺錢並不難。 衡量公司成功的指標主要有六個。只有在很長一段時間里我們對這六項指標都熟悉了，才有可能准確和可靠地判斷公司的狀況。這些標准共同形成了經理的「座艙」。 第一個指標是公司在其各項業務領域的市場地位。不幸的是，個別重要數據並不能充分體現市場地位,市場份額往往被用作一個重要指標。但什麼是市場份額？我們是根據地域去定義，還是根據消費群體、銷售渠道或者是產品目標、直接的消費者或是終端使用者去定義呢？我們知道替代產品的市場份額嗎？是否要考慮質量、消費者利益、品牌意識和形象問題呢？每個公司都需要考慮那些能充分描述公司市場地位的因素，需要擴展能夠體現市場地位的重要數據。 第二個指標是創新能力。那些停止創新的公司會發現自己在走下坡路。體現創新力的典型的重要數據是從研發到產品上市的時間、成功與失敗的比例、新產品的營銷額比例。與市場地位一樣，每個公司必須明確和追蹤與公司的具體情況相關的數據。創新能力的削弱是一個最重要的預警信號。 第三個指標是生產力，或者確切地說，是不同類型的生產力。至今為止，在多數情況下，只能夠衡量一種生產力，那就是勞動生產力。我們至少需要三方面的數據：勞動生產力、資金生產力和時間生產力。把知識當作第四個生產力也不失為一個好主意。只有與附加值一起考慮，生產力數據才富有意義。附加值指每個雇員所創造的價值(勞動生產力)、每一個投資單位所產生的價值(資金生產力)和每一個單位時間所增加的價值。 第四個成功指標是對優秀員工的吸引力。決定因素不是進入或離開公司的人員數量(勞動力總額)，而是人的質量。當優秀員工開始離開「下沉的船」的時候，或者說當公司試圖尋找優秀員工的時候，那麼就要高度重視所發生的一切。在這方面犯下的錯誤需要好幾年時間才能糾正過來。 第五個指標是流動性。有句老話說，一個公司可以在沒有利潤的情況下維持相當長的一段時間，但是沒有流動資金則絕對做不到。犧牲流動資金來提高利潤的做法是危險的,比如有些公司為獲取更高利潤而以延長收款時間為代價。因為當出現利潤瓶頸的時候，公司通常容易做正確的事，即取消非贏利性業務；然而在出現流動資金瓶頸上，企業總是出於無奈犯下大錯，即出售贏利的部門，因為能夠很快脫手，但這對一個企業來說往往是致命的。 第六個指標是公司的收益能力。但收益能力幾乎很難用利潤這一指標來衡量。關鍵的問題是，「明天要繼續運營，最少需要多少利潤？」這與「最低行動綱領」無關。人們幾乎總會發現，從某種意義上講，這個「最少利潤」大大高於多數人所認為的最大價值。 加大人力資源的本地化有兩種策略： 1）、員工本地化。本地員工生於斯長於斯，熟悉當地的社會文化、生活習俗、法律法規。企業任用他們等於培養了自己的市場快速反應部隊，他們能夠根據不同地區的市場變化，做出敏捷反應，維護和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術和成功經驗得以快速本地化，提升企業的當地影響力。NOKIA(中國)擁有4000多名中國員工，本地員工佔90%，MOTOROLAR(天津)本地經理人員比例在80%以上，這些著名跨國企業的成功之道之一就是人才本地化。 2）、本地員工培訓。開始時，由於工作習慣、企業體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應公司的要求，此時，對他們進行相關的培訓是非常有必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓練，他們的工作能力和適應能力往往能夠得到較大的提高。MOTOROLAR(天津)規定，每年支出相當於員工薪金總額的3%作為培訓費用，為中國的14000名員工設立了170多種本地化教程，而且當本地員工很出色時，母國員工就被調回母國或第三國。可見，對跨國企業來說，重視本地人力資源的開發，不僅能提高企業的生產效率，還可以提高員工對企業的忠誠度，對企業的可持續發展百利而無一害，何樂而不為呢？ 2.允許多元文化並存 從理論家那裡，我們可以了解到企業內有不同的文化，必然存在不可協調的矛盾。在全球化經營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復雜性、風險性和不確定性。企業要生存，惟有對本地法律法規、文化習俗有一個深刻的認識，因地制宜，調整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務。在企業發展的不同階段，企業人力資源管理呈現出不同的特點：初創期，企業急需用人，招聘、培訓、評估與薪酬在標准上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產品成本，提高員工的生產效率。通常，跨國企業在處理文化多元化的戰略分為兩類： 一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標准和程序，全球范圍內招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業總部的文化體系。 二是多元中心策略。總公司放權，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據本身需求進行人力資源管理活動。多家跨國企業的實踐表明，多元中心的組織文化更能適應跨文化管理的需要。 3.解決好文化沖突 跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。一份對不同文化背景員工的調查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不力，會導致企業嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業的日常基本運作產生影響。從表面上看，跨國企業是不同國家的技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那麼對於跨文化管理，只有找到不同文化的結合點，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。 4.東部開放城市的示範作用 我國是世界上許多跨國企業的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現，跨國企業還將不斷湧入，東部開放城市是他們的前站。作為經濟、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應率先走出一條有效的企業跨文化人力資源管理之路，這對我國企業的跨國經營無疑將是一項有益的嘗試。我國企業管理還相當落後，必須認真分析在華跨國企業的文化現象，總結吸收他們的成功經驗和方法，深入探索我國企業在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領先戰略。
❽ 怎樣做行業市場佔有率分析
了解企業市場佔有率之後，尚需正確解釋市場佔有率變動的原因。
企業可從產品大類、顧客類型、地區以及其他方面來考察市場佔有率的變動情況。一種有效的分析方法，是從顧客滲透率Cp，顧客忠誠度Cl，顧客選擇性Cs，以及價格選擇性Ps四因素分析。
所謂顧客滲透率:是指從本企業購買某產品的顧客占該產品所有顧客的百分比。
所謂顧客忠誠度：是指顧客從本企業所購產品與其所購同種產品總量的百分比。
所謂顧客選擇性：是指本企業一般顧客的購買量相對於其他企業一般顧客的購買量的百分比。
所謂價格選擇性：是指本企業平均價格同所有其他企業平均價格的百分比。
全部市場佔有率Tms就可表述為： 假設某企業在一段時期內市場佔有率有所下降，則上述方程為我們提供了四個可能的原因：
1、企業失去了某些顧客（較低的顧客滲透率）；
2、現有顧客從本企業所購產品數量在其全部購買中所佔比重下降（較低的顧客忠誠度）；
3、企業現有顧客規模較小（較低的顧客選擇性）；
4、企業的價格相對於競爭者產品價格顯得過於脆弱，不堪一擊（較低的價格選擇性）。
經過調查原因，企業可以確定市場佔有率改變的主要原因。假設在期初，顧客滲透率是60％，顧客忠誠度是50％，顧客選擇性是80％，價格選擇性是125％。根據Tms計算方程 式，企業的市場佔有率是30％。
假設在期末，企業的市場佔有率降為27％，在檢查市場佔有率要素時，發現顧客滲透率為55％，顧客忠誠性為50％，顧客選擇性為75％，價格選擇性為 130％。很明顯，市場佔有率下降的主要原因是失去了一些顧客（顧客滲透率下降），而這些顧客一般都有高於平均的購買量（顧客選擇性下降）。這樣，企業決策者就可集中力量對症下葯了。