gucci營銷策略分析

⑴ 有沒有詳細GUCCI的品牌介紹 服裝設計風格 市場定位 要詳細的噢~~

1921 年，Guccio Gucci 在家鄉佛羅倫薩創辦了一家經營皮具和小型行李箱的店鋪。在倫敦瑟佛酒店工作多年之後，他對英國貴族的優雅美學和高雅品味漸有心得，並將這一感悟通過托斯卡納皮匠大師創作和打造的精品皮具成功地引入義大利。短短數年之間，該品牌就取得巨大成功，國內外大批喜愛馬術風情提包、箱包、手套、鞋和皮帶的上流社會顧客紛紛接踵而至。由 Gucci 率先推出的馬銜扣和馬鐙圖案不僅成為這家時尚巨頭的不朽標志，更是其不斷創新的設計美學的成功典範。

20世紀40年代，義大利正處於法西斯的獨裁統治之下，原材料十分匱乏，獨具慧眼的 Gucci 逐漸將自己打造成為一傢具有卓越創意和非凡策略的企業。其時推出的「竹節包」就是 Gucci 眾多標志性產品中首批推出的經典款式之一。這款倍受皇室人員和社會名流青睞的手袋至今仍在銷售。

20 世紀 50 年代，源自馬鞍帶的綠-紅-綠織帶標志大獲成功，成為該品牌最廣為人知的標志之一。隨著米蘭和紐約專賣店的開業，Gucci 開始建立起享譽全球的時尚奢侈品牌形象。1953 年，Guccio Gucci 去世，他的兒子 Aldo、Vasco、Ugo 和 Rodolfo 接管了公司業務。

60年代，Gucci 推出了一大批深受這一時期諸多偶像級人物青睞的傑出作品，並因這些不朽設計而聲名卓著。傑奎琳·肯尼迪曾背過的Gucci 肩背包，正是如今著名的「Jackie O」；伊麗莎白·泰勒、彼得·塞勒斯和塞繆爾·貝克特都曾經背過那款休閑、中性的「圓底包」；帶馬銜扣配飾的經典輕便鞋如今則已成為紐約大都會藝術博物館時裝學院的永久收藏品之一；帶有花卉圖案的印花真絲絲巾更是專為格蕾絲·凱麗而量身打造。隨著倫敦、棕櫚灘、巴黎和貝佛利山專賣店的開業，Gucci 全球擴展的步伐在不斷前進。60 年代中葉，Gucci 推出了極具傳奇色彩的雙 G 互扣式設計。

1970年以後，Gucci 繼續推動全球業務的擴展，並根據 Aldo 的提議開始進軍遠東市場，東京和香港專賣店相繼開業。Gucci 進一步促進了公司產品的豐富性和多樣化，並對過去從未被卓越品質和非凡工藝的品牌所採用的各種新型奢侈品原料和創新設計方案展開研究，在這一偉大的經典品牌中納入了新的款式和顏色，並推出了新的產品類別。

1982 年，Gucci 成為上市有限公司，由 Rodolfo 的兒子 Maurizio Gucci 接管，擁有公司 50% 的股權。1984 年，Domenico De Sole 成為 Gucci 美國區總裁。80 年代末，一家總部位於巴林的投資公司——Investcorp 收購了 Aldo Gucci 及其後裔所持有的 50% 股權。

進入90年代，Gucci 突破性地將傳統與創新完全融合，重新贏得全球性的廣泛贊譽。1994 年，Tom Ford 出任 Gucci 創意總監，為該奢侈品牌注入了倍受社會名流和成功人士追捧的、大膽而刺激的全新感覺。Gucci 的細高跟女鞋和搭配金屬配飾細節的真絲鏤空裙裝成為 Ford 獨特視角的經典之作。

1995 年，Domenico De Sole 出任 CEO，而 Gucci 也成功地轉型為完全的上市公司。憑借其經濟及財務業績、戰略願景和管理品質，Gucci 榮膺歐洲商業記者協會頒發的「1998 歐洲年度傑出公司」大獎。1999 年，Gucci 與 Pinault-Printemps-Redoute 集團建立戰略聯盟，將自己由單一品牌公司轉變為多品牌的時尚集團。

2004 年，De Sole 和 Ford 相繼離職，Mark Lee 於 2005 年出任 Gucci 事業部總裁和 CEO。如今，Gucci 創意總監一職已由 Frida Giannini 接任，而 Gucci 仍將一如既往地擴展其根基。在 Giannini 的領導下，Gucci 推出了採用完全獨創的熱印技術製造的皮革——「La Pelle Guccissima」。該皮料淋漓盡致地彰顯出 Gucci 難能可貴的非凡工藝和無可比擬的卓越品質，定將成為該品牌的下一代標志。

⑵ 請問對古馳包包品牌特質進行分析，明確傳播和創意策略是怎樣的謝謝

古奇品牌一直以生產高檔豪華產品著稱。無論是鞋、包還是服裝，都以「身份與財富之象徵」品牌形象成為富有的上流社會的消費寵兒。
早在古奇歐·古奇（Guccio Gucci）工作於倫敦豪華的貴族飯店的廚房時，目睹那些富貴客攜帶的精緻華美的旅行提包，古奇便決定回到義大利故鄉，開始製作古奇標志旅行包箱。將古奇作為標志印在那些皮革製品之上。
你的問法我不是很明白。

⑶ 求一營銷案例進行個案分析，我希望能夠有個例子

當我們提起「時尚」一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如「Chanel」、「Dior」、「GUCCI」、「Armani」可能還有「Dunhill」。「高檔、時尚、奢侈」是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，「陽春白雪」式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球，「時尚」二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起了一道「西班牙旋風」。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應歸功於高效的產品組織體系。

在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，附和現時段時尚流行特點，聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成「一站式」購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。

ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。「消費者要什麼？」成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於「速度」！通過方方面面的「速度」提升獲得市場營銷的「第一桶金」。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但「借鑒」不是「抄襲」，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：

速度的提升來源於集約式的高效管理；

「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成「效率堵塞」。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式「按部就班」的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多採取「虛擬經營」的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成「合力」效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破「效率堵塞」的瓶頸。

速度的提升來源於先進的品牌運作方式；

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。

國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重後者。他們認為「情調」與「內涵」是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的「引路石」，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種「潛規則」去實施、操作。

所謂「二流的產品」，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與「時尚」無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求「形似」只求「神似」。

在「價格」的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。

ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言「三人行，必有我師」，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會「借鑒」、更懂得與實際情況相「變通」，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！

原著郝立剛，很有名的哦，這是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html

⑷ Gucci為什麼成價值增速最快的奢侈品牌

榜單顯示，GUCCI 的年度品牌價值——由消費者品牌認知和財務數據計算——增長了 66%，是今年增長最快的奢侈品牌， 等品牌領導者曾擔心數字化會稀釋品牌權威，但現在他們正在擁抱數字技術，吸引年輕消費者。同時，無論在網上，還是在移動商店，還是在街邊的商店，品牌正通過多個渠道向消費者提供無縫購物體驗。

以Gucci為代表的數字營銷高手正是抓住了消費者對個性表達的訴求的心理，甚至將這一群體納入到內容創作的范圍中，以互動性形成傳播力。

從時間來看，Gucci 的數字創意項目非常密集，且強調個性主義和販賣情感。回顧梳理Gucci去年大事件的時間軸，Gucci數字創意項目的發生頻率幾乎達到每個月一次，均獲得了良好的反饋結果。

2017 年 2 月，Gucci 首次直播男女裝合並時裝秀，發布2017秋冬系列，成為米蘭時裝周期間在Instagram上被討論最多的品牌。

⑸ 誰能幫我找一篇關於奢侈品促銷活動的策劃方案，如LV ，GUCCI,包括時間、地點、活動內容

時間！地點！寫個2012年格陵蘭島行嗎？
您這問題提得……

⑹ Gucci不好好做奢侈品牌，為什麼非要把自己玩成「潮牌爆款」

幾十年前，明星們就開始主動追GUCCI了，當時的GUCCI，連個正眼都不看一下人家

別以為明星穿的都是潮牌，在嘻哈界，他們有三大最愛奢侈品牌：Versace、GUCCI和勞力士。明星們最開始穿奢侈品牌，思路和他們戴金鏈是一樣的：顯得自己有錢。1982年，被視為把高級時尚引入嘻哈界鼻祖的Dapper Dan，在紐約哈林區開了一家精品店，專門賣帶著大牌logo的山寨服裝。

潮牌，也不是天上掉下來的潮牌。上流社會萎縮的同時，青年群體在崛起。想想以前，網路不發達，沒有社交媒體的年代，支持年輕人搞事情的牌子，都是非主流，因為沒有主流媒體為他們發聲。現在世道變了，年輕人不僅多，還能在網路上為自己大聲說話。潮牌變得更加流行，擁有了更多的生存空間。

2015年新上任的CEO MarcoBizzarri和創意總監Alessandro Michele都深刻意識到，現在的市場，是屬於年輕人的市場。

Alessandro Michele 說：「街上的年輕人真的是當下的時尚代表……他們給我很多靈感，是世界上最時髦的人。」

所以，GUCCI要改變陳舊的面貌，要積極向年輕人靠攏，要把自己玩成「潮牌爆款」

⑺ 奢侈品品牌開發周邊產品有何營銷策略

一年兩次的大牌時裝發布被認為是時尚界最重要的活動之一，設計師透過這個平台向公眾展示最新創意，媒體通過設計師發布樂此不疲地分析盤點流行趨勢，明星藉此機會穿梭各大秀場增加出鏡率，時尚人士憑借秀場中第一排的寶座鞏固圈中地位，大眾則在這場由時尚界導演的熱鬧大戲中尋找樂趣。人們通常認為在轟轟烈烈的場面過後，那些華麗衣衫能為品牌賺得盆滿缽滿，其實並不見得，高級時裝的沒落足以說明這一點。

對於相當多的品牌來說，它們真正販賣的奢侈品其實包含了生活的方方面面，而那些為它們賺取大量利潤的產品往往不是成衣，而是其他周邊產品。利用多元化產品線大肆斂財逛街時稍加留意奢侈品品牌店鋪的櫥窗，很容易發現箱包、鞋履等配飾產品往往占據了其中的主打位置，翻開各種時裝雜志，也不難發現奢侈品品牌的廣告中配飾才是主角，成衣反而淪為配角。「看完一場時裝秀後，能夠給我留下印象的都是配飾，而不是服裝。」某資深時尚人表示。「配飾會在時尚界擁有如此至高無上的地位,一方面是因為它與時尚周期有著密切的聯系，另一方面在於它是時代精神的體現。」專攻奢侈品戰略管理的意國時尚負責人嚴駿總結道。最先發現奢侈品配件價值的品牌是Chanel，隨後由Prada提出的手袋價值再造起到了推波助瀾的作用，近年來Louis

Vuitton、Gucci在塑造年輕、動感、沖擊力的配件方面也作出了不少貢獻。我們可以看到的是，當今主流的奢侈品品牌幾乎都有被冠以「經典」的配件產品，比如箱包類產品中，Louis

Vuitton的Speedy

25、Chanel的菱格紋2.55、Prada的尼龍包、Hermès的Brikin等，都是品牌經久不衰的熱賣單品，甚至為數不少的奢侈品品牌在依靠售賣配件產品維持費用龐大的成衣開發。與服飾配件不同，香水和化妝品的開發實際上並不是由奢侈品品牌完成，因為這兩項產品開發的科技含量較高，需要由專業的研發公司根據品牌要求進行開發，這個過程對品牌來說並不復雜，它們只需要選擇適合品牌定位的香調和產品包裝，然後坐在辦公室等待研發公司的人送來成品。這個過程就相當於生產香水和化妝品的公司為奢侈品品牌進行貼牌生產。然而，這兩個被劃規為 「奢侈品品牌入門級產品」的系列，恰恰是人們以較低的價格換取奢侈體驗的最佳途徑，而奢侈品品牌也可從中以極低的成本換取高額利潤。Vertu高檔手機進入中國，宣告了奢侈品手機時代的來臨，隨後Giorgio

Armani、Prada分別聯手專業手機品牌共同推出手機產品。人們習慣性地頻繁更換手機，讓奢侈品品牌看到了其中巨大的商機。與此同時，奢侈品品牌對筆記本電腦也打起了主意，據嚴駿的調查推測，具有收納攜帶筆記本功能的箱包將成為奢侈品品牌爭搶的下一個配件領域。跨界合作分享同級客戶資源世界頂級相機品牌徠卡剛剛宣布與Hermès合作推出紀念版M7旁軸相機，全球限量發行200套。此前，Hermès為日本著名地產集團商森大廈株式會社的豪華直升機提供了全套設計。200台照相機和一架直升飛機，數量這么少，品牌能賺多少錢?其實這種跨界合作明擺著沒有多少即時利益可圖，Hermès之所以這么做，顯然另有目的。

世界頂級相機的用戶和直升機的乘坐者都是什麼人？答案當然是極具消費實力的群體，它們用得起徠卡和直升飛機，光顧Hermès也是理所當然的事情。類似這樣的奢侈品品牌跨界合作屢見不鮮，其實質是兩個同級別品牌意圖進行客戶資源分享。通過開發周邊產品擴大市場的同時，奢侈品品牌不失時機地推出能夠倡導生活方式的產品：Chanel先後設計了漁具、滑雪板、迴旋鏢、網球拍、自行車等運動用具；Louis

Vuitton每年更換旅行手冊，製造限量版麻將，以及出售價格為450美元的筷子……只要生活中需要的，奢侈品幾乎都有所涉及。「配件既能盈利，又容易創新，為什麼不做呢？」嚴駿一語道破奢侈品品牌開發周邊產品的核心所在。

⑻ 關於奢侈品營銷策略

有啊，很多。先給你看看周大福的營銷：周大福：營銷策略演繹成功經典
中國人對於珠寶首飾的喜愛，可謂是由來已久，因為它不僅具有保值功能，更凝結著悠悠華夏幾千年的文化古韻…… 中國人對於珠寶首飾的喜愛，可謂是由來已久，因為它不僅具有保值功能，更凝結著悠悠華夏幾千年的文化古韻，而穿金戴銀更是富貴顯赫的象徵，也是身份、地位的標記。香港的周大福，以自己滄桑而富有傳奇色彩的發展歷程，見證了中國幾十年來珠寶首飾業的歷史巨變，用自己獨特而張揚個性的營銷策略，演繹著周大福珠寶首飾成功拓展的經典。 提起香港的周大福及其系列珠寶首飾，在業界及消費者中，可謂是耳熟能詳。周大福，這個創立於1929年，後碾轉遷移並正式在香港成立的珠寶金行，歷經70餘年的風雨歷程，逐步奠定了其在香港珠寶首飾業界的領導地位，並倍受消費者的鍾愛與信賴，在有些地域，周大福已成為珠寶首飾的代名詞。 周大福進軍內地市場始於20世紀90年代，為避開香港激烈的市場競爭壓力，尋找新的突破與增長點，以設立武漢周大福珠寶金行有限公司為標志，正式吹響了進攻內地零售市場的號角，並於1998年，全面「挺進」國內市場，在短短幾年時間里，在內地發展分行數目已近二百家，成為內地珠寶飾品領域里躍出的一匹「黑馬」，2005年，周大福計劃在內地新開分店80家，力爭使周大福分店遍及中國的五湖四海、四面八方。 周大福，這個入選中國最具品牌價值的珠寶首飾企業，緣何能在較短的時間里，星火燎原，成功佔領港澳及內地的大片市場，其市場拓展成功的奧秘到底在哪裡? 待續·····