歐亞集團營銷策略分析

『壹』 著急!!!需要關於貴州茅台股票的宏觀經濟指標分析和某段走勢圖的技術分析!

可是你就象在翻閱那本青春太倉促的書，花天早晨，我有兩次故意把他

『貳』 宏觀分析 指標分析的主要內容

600519貴州茅台
通過《關於投資「十一五」萬噸茅台酒工程第四期2000噸茅台酒技改項目的議案》
一、投資概述
根據貴州茅台酒股份有限公司（以下簡稱「公司」）的發展戰略、「十一五」總體規劃的批復精神以及對消費市場的調查預測，公司將於2009年投資「十一五」萬噸茅台酒工程第四期2000噸茅台，酒技改項目。該項目投資總額約為146,090萬元（其中，制酒生產設施技術改造工程投資額約為41,907萬元、酒庫工程投資額約為40,173萬元、制麴生產設施技術改造工程投資額約為31,469萬元、輔助配套設施建設工程投資額約為32,541萬元），約占公司2007年度經審計總資產的13.94%，約占公司2007年度經審計凈資產的17.46%。所需資金由公司自籌解決。
二、投資項目主要內容
上述項目建設地點位於酒廠新區內，建築面積共計約247,500 平方米，建設內容主要包括：建設年產200噸制酒生產房10棟、年制曲能力550噸制麴生產房6棟、酒庫17棟、河堤1260米、谷殼庫、制酒片區車間食堂辦公用房、制曲片區車間辦公用房、制酒片區廁所、浴室、制曲片區廁所、廠區給排水、供配電和供熱系統工程、制酒及制曲片區抗滑支檔、道路、廠區污水處理、生態環境建設工程及安全綜合配套設施等。項目建設期限為2009年1月至12月。
「十一五」萬噸茅台酒工程第四期2000噸茅台酒技改項目已經由貴州省經濟貿易委員會出具貴州省技術改造投資項目備案確認書（黔經貿技改備[2008]91、92、99、100號）。
三、投資項目對公司的影響
該項目在酒廠新區內建設，該地點地理、氣候條件均符合茅台酒生產要求，有利於形成相對集中的制曲、制酒、酒庫、配套設施、輔助設施片區，便於生產經營的集中管理。
根據貴州省建築設計研究院為本項目所出具的項目備案申請報告，上述項目完工交付投產後，依據茅台酒生產成本、銷售等現行價格因素預測，2000噸茅台酒正常生產，每年銷售收入可達127,157.80萬元，銷售稅金30,482.53萬元，利潤總額58,527.93萬元(含稅)，約占公司2007年度經審計凈利潤的19.73%，投資利稅率達到73.99%，投資利潤率為40.06%，靜態投資回收年限8.33年(包括建設貯存期5年）。
上述項目系公司「十一五」規劃的重要組成部分，總體而言，該項目的實施對於充分利用茅台獨特生態自然環境等資源，依託公司在資金、工藝及技術等方面的優勢，穩步擴大茅台酒生產能力，進一步發揮茅台酒作為國酒的品牌優勢，更好地滿足消費者需求，增強企業核心競爭力，促進企業發展具有重要意義。總體而言，該項目具有較好的經濟效益、社會效益和環境效益。

今年1-8月白酒行業收入增長保持穩定，但利潤增速下降，行業毛利率也從去年同期的36.11%下降到34.25%。白酒行業毛利率首現下
降，經濟減速已開始影響白酒的消售
當前投資評級排名最高的是歐亞集團（600697）。排名前20名股票主要集中在化工品、醫葯、家庭耐用消費品、零售和白酒等行業。
現就白酒板塊做簡要分析。由於白酒對於經濟與消費增速減緩較為敏感，在經濟增速減緩預期下，消費增速減緩無疑將使白酒行業景氣度
受影響。群益證券分析師表示，白酒行業，尤其是高端白酒產品，由於經濟景氣的下滑，「量價齊升」推動的行業高景氣或將難以在2009
年延續，行業景氣度或已見頂。
中金公司分析師認為，三季度白酒銷售延續強勁增長態勢，但成本與費用抬頭影響行業盈利景氣度，該細分市場景氣度是否面臨持續
惡化風險仍待觀察。盡管他們相信貴州茅台在高端酒細分市場上的競爭優勢，以及五糧液行將進行的資產注入與關聯交易將改善公司經營
狀況，使得這兩家公司仍具備抵禦短期內行業盈利增速下滑風險的能力。
招商證券分析師指出，從白酒上市公司基本面來看，未來貴州茅台業績增長確定性最強。1997和1998年的經濟危機只有五糧液成功渡
過，這次如果說誰有這個機會，必定是貴州茅台，因為它相對其它公司給中間環節留下了足夠利潤，終端價格再怎麼回落，經銷商都有利
潤、也就有積極性去拓展銷售。他們指出，高端白酒公司真正的風險，可能不是經濟蕭條，而是景氣時忘乎所以、盲目擴大銷售。只要家
底在，定然能闖過危機，貴州茅台堅持「不挖老窖，不賣新酒」，基礎扎實，該公司必定能在下一個高端白酒黃金十年穩固NO.1的領先地
位。
廣發證券分析師稱，盡管從整個白酒行業發展的情況來看，白酒產量的增速有下滑可能性，經濟增速的下滑也可能影響到高端白酒的
提價能力。但長期來看，高端白酒品牌、窖池由於其稀缺性和不可復制性，未來仍可以通過階段性的提價來提高盈利能力。

1．茅台經銷商大會見聞驗證了早先兩個行業觀點，一是前期高價酒需求未被充分滿足使得未來即使需求出現萎縮供應端增長壓力仍相對有限，二是品牌競爭力可以解釋企業抵禦經濟下行周期風險能力的高低。
2．從經銷商訂貨意向來看，高度茅台酒銷量仍有望在09年保持平穩增長。
3．提價有可能作為公司管理市場的手段被祭出，但不管最終提價與否，公司一系列應對風險的措施應可保證其利潤率向上趨勢不變。
4．未來兩年，我們對於公司保持銷售和盈利增長態勢的能力仍有信心，公司股價應有較強防禦能力。
品牌力決定風險抵禦能力
茅台仍是消費者與經銷商市場上最具影響力的高端白酒品牌，這從茅台酒現時最為昂貴的終端零售價格以及高達250元/瓶的批零價差（指從出廠價到終端零售指導價之間的價差）中可見一斑。品牌力對於風險抵禦能力的解釋不僅反映在經銷商訂貨積極性以及公司延續銷售與盈利增長態勢的能力上，也體現在廠家仍敢於大膽運用價格等項調控手段規范並指導經銷商行為。
股價應有較強防禦能力
盡管08年盈利仍有小幅下調壓力，但我們對未來兩年公司保持銷售和盈利增長態勢的能力仍有信心，並且認為現有盈利預測中對於明後兩年的盈利增長預測並不顯得激進，公司股價應有較強防禦能力。
當前股價雖已高出DCF折現價格近7％，但由於折現模型所用假設較為苛刻（例如12％的加權平均資本成本假設可能高過實際，2011-2017年間息稅前利潤10％的年均復合增長率假設可能仍不足以反映高端白酒龍頭企業長期增長潛力等），再加上與A股其他食品飲料公司相比，公司估值仍占優勢，

隨著金融危機的影響向實體經濟蔓延，近期一些針對高端消費品的猜測和傳聞盛行，其中，就有傳言稱茅台酒終端銷售價格開始出現下跌。記者就此采訪了貴州茅台有關負責人，相關負責人表示，根據市場反饋，茅台酒仍然供不應求，且供需缺口依舊巨大。公司將在2009年投資約14.6億元，繼續提高茅台酒基酒產量。
從參加12月5日在廈門舉辦的「國酒茅台全國經銷商聯誼大會」經銷商訂貨意向來看，高度茅台酒銷量在2009年將保持平穩增長態勢。貴州茅台酒銷售有限公司負責人李明燦介紹說，目前無論是批發價還是市場終端價都沒有出現松動。作為一個有責任心的企業，公司希望茅台酒的終端價格在公司規定的上限以下進行，確保消費者能夠消費得起茅台酒，也希望通過對營銷體系的管理，改變過去經銷商的單純逐利行為，讓他們更多關注社會責任。
剛剛從廈門參加會議回來的茅台集團董事長季克良表示，近年來一直困擾企業的問題是怎樣才能解決「滿足消費者需求和茅台酒產量有限」的矛盾。從經銷商反饋的信息來看，這種供求矛盾在2009年還會持續下去。貴州茅台酒股份有限公司董事長袁仁國則表示，11月份公司管理層還針對國際金融危機的出現，與國內著名經濟學者們交換過意見，討論是否需要調整目前的發展步伐。經過專家們的相關論證，茅台酒由於生產過程的特殊性，市場缺口在短期內仍無法得到妥善解決，只有按照既定計劃繼續提高茅台酒產量才能逐步緩解這個矛盾。公司董事會在專家意見的基礎上，一致通過了《關於投資「十一五」萬噸茅台酒工程第四期2000噸茅台酒技改項目的議案》，公司將在2009年投資約14.6億元，繼續提高茅台酒基酒產量。希望你能夠找到答案

『叄』 想知道安利紐崔萊在加拿大的營銷方式和制度

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『肆』 求沃爾瑪營銷策略分析

縱論沃爾瑪的營銷策略

[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。

[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦——20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒——20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳——20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

[參考文獻]

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[2]梁冰：文化排外——沃爾瑪失意歐亞[J]，企業文化，2007（1）.

[3]李飛：世界名店[M]，經濟管理出版社，2002.

[4]雷雨、陳青松：中間商殺手——全球第一企業沃爾瑪解讀[M]，中國時代經濟出版社，2004.

[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪——黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.

『伍』 想讀個在職研究生，管理學方面的，那個學校好啊

我了解的社科院的還可以

『陸』 外貿企業成立內貿部的必要性

外貿內貿為何難擰成一股繩 商務部官員開處方http://www.sina.com.cn 2009年10月28日 07:46 經濟參考報
想讓龐大的我國外貿產業真正利用好內需市場，想讓需求外貿優質產品的內貿企業找到稱心如意的合作對象，並不是件容易的事———這一點，在「外貿重鎮」廣交會上顯露無遺。
就在上周末，進入第二期的第106屆廣交會首次設立了國內采購中心，引入了15家國內知名賣場和百貨商場進駐，與外貿企業展開洽談。這也是近三屆廣交會落實「要把內需和外需結合起來」方針的一系列舉措中最新的一條。
然而，就在由於內外市場「習性」不同、游戲規則不同，雖然經過了一年的磨合與嘗試，「國內渠道」和「外貿企業」兩股力量，似乎仍然難以順利擰成一股繩。市場普遍認為，「外轉內」不可能一蹴而就，「內」「外」雙方需要一個較長的磨合期。
記者從交易會上了解到，目前商務部作為牽頭部門，正在召集財政、銀行、稅務、工商、質檢等部門共同研究怎樣更好地促進出口企業開拓國內市場，促進國內外貿易市場的統一等問題。
廣交會上「外轉內」熱情高漲
「熱烈歡迎國內客戶光臨洽談合作」……記者走訪第106屆廣交會展館發現，不少參展外貿企業的攤位前，掛上了這么一個牌子。
「創意好的產品，不僅僅在國外有市場，我相信在國內消費者一樣感興趣。」前來國內采購中心的廣州揚華電器有限公司副總經理王華說。
與此同時，一批內貿企業也對引入享譽國際的外貿產品興趣濃厚。就在本屆首次設立的「國內采購中心」上，來自北京、廣東、吉林、山東等地的15家國內部分知名賣場和百貨商場進駐。
長春歐亞集團(24.39,0.24,0.99%)歐亞賣場副總經理申國琴說，她是帶著服裝、家居飾品、裝潢材料等采購計劃來到「國內采購中心」的。
廣交會新聞發言人陳朝仁介紹，「最新的一次調查顯示，本屆廣交會參展商中，有83.6%的國內參展企業表示願意與國內采購商溝通。在去年，有內銷意願的外貿企業比例只有1/3，可見企業做內銷的意願顯著上升。」
「內」「外」習性明顯不同
然而，經過一年的「磨合」，在一些內外貿企業成功展開合作的同時，大部分內外貿企業仍然「痛」感對接阻礙重重、進展緩慢。
一是「單純」的外貿企業無法適應內銷游戲規則。王華坦誠，內銷的游戲規則比較復雜。「而在國內，部分賣場進展費高、如遇商場裝修要額外交錢，逢年過節送禮等等，類似的『潛規則』太多。」
二是部分外貿企業認為從國內渠道「收錢緩慢」，心理上存落差。不少外貿企業反映，內銷市場受控於連鎖大賣場等渠道，貨款回收緩慢導致資金流不順暢，存在極大風險。
三是「口味不同」難適應。一些小企業直接表示，由於產品主要設計就是針對國外市場，因此不會考慮內銷。
而對於國內的大型賣場、百貨商店來說，在歡迎外貿企業為國內市場帶來更多選擇的同時，也提出了多種原則要求：
一是強調「服務高於質量」。而外貿企業做慣了「訂單式」買賣，在售後服務等配套上乏力。二是部分外貿產品需要「轉變口味」滿足國內市場需要。「在設計風格，尺碼上，外貿貨都需要做一些改變，才能適合國內市場。」武漢中百(12.79,0.06,0.47%)集團股份有限公司廣州采購部經理歐陽義說。
「內外」對接還需磨合期
外貿企業轉向內銷市場遭遇各種「障礙」，甚至以失敗告終，但這並不能遮住國內巨大的市場需求。失敗的原因除了國內渠道的因素以外，也需要外貿企業思量自身。
「很多外貿企業在經歷了十年的外貿黃金期，已經習慣了過去簡單的外貿增長模式，因此難以適應內銷模式。」尚勁松認為，「此外，做內銷也不是一種因為出口遇冷、為擴大市場而採取的『促銷』手段，而更應該是企業的長遠戰略，因此希望一拍即合、一兩個月就想看到收益是不切實際的。」
商務部外貿司商務參贊、廣交會業務辦主任文仲亮接受記者采訪時表示，在經歷了金融危機沖擊之後，從政府到企業都意識到內外貿需要一起抓，需要兩條腿走路。但實際上，外轉內仍需要一個過程，不論政策體繫上，還是外貿企業貫穿執行上都需要一個過程。
他表示，在政策層面上，需要開展以下幾個工作：一是加大知識產權、專利體系建設力度，引導和支持企業加強品牌建設；二是要解決內外貿結算支付「兩張皮」問題，需要建立一個平等的零售商與供應商之間的貿易制度；三是要在內貿領域，推行建立國內信用保險體系。

『柒』 品牌保護的經營策略

所謂品牌的經營保護，是指企業經營者在具體的營銷活動中所採取的一系列維護品牌形象、保持品牌市場地位的活動。不同的品牌，其所面臨的內部和外部環境的差異，自然經營者所採取的保護活動也各不相同，但是不論採取何種經營活動對品牌進行保護，都必須以下列幾點為基礎：
一、以市場為中心，全面滿足消費者需求 消費者是企業品牌經營者的上帝，以市場為中心，也就是以組合消費者需求為中心。要知道品牌的經營保護是與消費者的興趣、偏好密切相關的，消費者的「口味」是不斷變化的，這就要求品牌內容也要隨之做出相應的調整，否則，品牌就會被市場無情地淘汰。
幾乎每一個知名品牌都在不斷地變化著以滿足消費者的口味與偏好。可口可樂的口味、柯達的新專型號、海爾的空調品種、李維牛仔褲的式樣都在隨著市場趨勢而變化。就連曾說「福特汽車只有一種顏色，那就是黑色」的福特汽車也推出了不同顏色的汽車來，以適應市場趨勢的變化。以寶潔公司的「碧浪」洗衣粉為例，該品牌在過去的三四年時間里，就已換過好多次「改變新產品」標志，從「碧浪」到「碧浪漂漬」再到「碧浪第二代」，可謂是花樣不斷翻新，以至於的「碧浪」早已與原來推出的「碧浪」大相徑庭了。
那些抱著知名品牌吃一輩子，不肯防微杜漸，對市場變化莫衷一是的思想，其實質是扼殺了品牌，最終必將被市場所淘汰。這就是為什麼中國品牌大都是「各領風騷三五年」的緣故，君不見「大前門」、「恆大」、「鳳凰」香煙已被人們遺忘；君不見曾經紅極一時的「巴斯」石英鍾慘遭淘汰，君不見「蜂花」洗發水也已是度日如年了。
市場是無情的，它不管你是中國品牌還是世界品牌，只要你違反了市場變化的規律，就必會導致企業經營的失敗。李維斯是大家十分熟悉的牛仔服裝品牌，在80年代中時期，隨著美國摒棄正裝，崇尚休閑流行，以及美國西部影片的全球熱映，李維斯公司創下了在一年內的時間內股票狂升100多倍，市值由每股2.53美元上漲到每股262元，創造了舉世聞名的「李維斯神話」。然而，市場上沒有永遠英雄的品牌，由於李維斯品牌沒有抓住其主要消費者即14-19歲年青人的心理，依然固步自封、我行我素，想當然地閉門造車，導致它的風光不再。90年代開始走向沒落，到1997年李維斯公司被迫關閉了設在歐美地區的29家工廠，裁員1.6萬人，1998年李維斯公司的銷售額又下降了13%。李維斯品牌的沒落多半是因為它是忽視了年輕顧客的心理變化，忽視了流行時尚，忽視了消費者偏好的變化而導致的。
以市場為中心，完全滿足消費者需求，就是要求品牌經營者們建立完善的市場監察系統，隨時了解市場上消費者的需求變化狀況，及時地調整自己的品牌，以便使品牌在市場競爭當中獲勝，順利完成品牌保護的工作。
二、苦練內功，維持高質量的品牌形象 質量是品牌的靈魂，高質量的品牌往往擁有較高的市場份額。反之，一個品牌的知名度很高，但它的產品質量出了問題，他會大大降低品牌形象，使品牌受損。比如：向北青的豪門啤酒在90年初曾經風靡一時，然而，由於其與河北、山東等省份某些酒廠合作生產後，沒能控制好質量管理，嚴重影響了其高檔啤酒的形象，充斥市場的大量劣質豪門僅僅數日就令豪門啤酒風光不再。北京的「麗都」啤酒與「豪門」也有「異曲同工」之妙。
對品牌經營者而言，維持高質量的品牌形象，可以通過以下幾方面進行：
評估產品的質量
生產的品牌產品中，是否嚴格按照本企業的生產質量管理體系進行？與ISO9000系列國際質量認證體系是否還有差距？在品牌組合中，被消費者認為低的是哪些品牌？是整個品牌還是某個方面？企業的銷售人員是否完全具備與產品品牌有關的業務知識？品牌經營者應該從內部挖潛，即全力貫徹實施內部質量管理體系，從根本上了解消費者對品牌產品的意見和建議。
產品設計要考慮顧客的實際需要
海爾集團針對不同地區、不同國家推出了小小神童洗衣機和在部分地區才用得著的可以洗紅薯的洗衣機，正是由於海爾人從顧客的實際需求出發，才使它每推出一種新產品都頗受消費者的歡迎。無獨有偶，東京麥肯錫顧問公司決定改進電動咖啡壺，以適應人性化需要。在設計時，負責設計的技術人員問了一大堆問題，以為諸如壺應該大一點好還是小一點好。後來，經過討論，大家一致認為咖啡愛好者普遍對味道香醇的咖啡感興趣，該公司負責人大先研一先生問設計人員，哪些因素影響咖啡的味道？設計小組研究的結果表明，有很多因素會影響咖啡的味道：咖啡豆的品質和新鮮度，研磨方式，加水方式和水質等。其中水質是決定性的因素。所以該品牌產品設計了一個去除水中氮化物的裝置，另外新產品還附有一個研磨裝置，消費者要做的，只是加水和放咖啡豆。實踐證明，改進後的電動咖啡壺受到廣大顧客的歡迎。
建立獨特的高質量形象
知名品牌主要由「品位高雅」、「質量可靠」、「設計入時」等內在因素起主要作用，但品牌也要善於包裝自己，也就是通過各種有效地手段把自己宣傳出去。國美電器在這方面是相當成功的，它所經營產品的價格並非最低，質量也並非最好，但它通過媒介向消費者宣傳自己，進行自我炒作，用彩電等幾個家電品牌價格的低廉換取了消費者認為「國美的東西都便宜」的印象，從而擴大企業的知名度，使國美成為銷售終端大戶的傑出代表。
掌握消費者對質量要求的變化趨勢
。進入90年代，在西歐，裝有吊車設備的小型轎車比任何時候都更受歡迎。1994年上半年德國新批准使用的轎車中，每三輛就有一輛是汽缸排氣低於1.4升的小型車。越來越多的汽車出廠時都裝上了豪華設備。標致汽車的一位經理說：「空盪盪的汽車今天沒有任何人想要」。
進口商和德國生產廠家還合力向注一趨勢靠攏。紅色安全帶、光線柔和的剎車燈、電子控制升降窗、昂貴的立體聲音響設備、車內電話和空調以及上等製作的方向盤、換檔桿、儀表盤、高級真皮包裹的座椅等充分體現了西歐消費者講求舒適、豪華的趨勢。在標致汽車公司所售出的106系列車中，64%的名字叫「棕櫚海灘」（配有玻璃箱蓋）或「男孩」（用牛仔布做軟墊）。一位標致公司的經理說，這種海灘與青春的組合，「被證明是非常成功的促銷手段」。
讓產品便於使用
如今人們似乎變得越來越懶了，什麼都追求個方便輕松。方便食品大興其道，技術產品一律「傻瓜」，日用產品一次性類的滿天飛舞，商務通電腦是恆基偉業公司推出的新型全能手寫掌上電腦，自上市以來就頗受白領階層歡迎，其成功的秘訣就在於商務通電腦輕便靈活，便於顧客隨時使用，難怪該公司會打出「商務通，科技讓你更輕松」的廣告語來招攬顧客。
三、嚴格管理，鍛造強勢品牌 企業品牌的經營保護最強勢要素就是企業對企業品牌進行全方位的嚴格管理，以便保持和提升品牌競爭力，使品牌更具活力和生命力，鍛造出市場上的強勢品牌。
第一，堅持全面質量管理和全員質量管理。「以質取勝，價格公道」是巧手產品品牌的廣告語，相信大家都已經很熟悉了。為什麼呢？因為「以質取勝」是永不過時的真理，要牢固樹立「質量是企業的生命」的觀念，並把它貫徹到企業的一切活動和全部過程之中。企業要制定切實可行的質量發展目標，積極採用國際標准和國外先進標准，形成一批高質量、高檔次的名優產品，提高產品品牌的市場佔有率。要深入開展全面質量管理、質量改進或降廢減損活動，認真貫徹質量管理和質量保證系列國家標准，積極推進質量認證工作，並借鑒國外企業科學的質量管理新法，推行「零缺陷」和可靠性管理，提高企業的質量管理水平。
縱觀國內外成功企業，無一例外地把提高產品質量和品牌體現一質要作為戰略問題放在企業生存發展大計。榮事達公司自90年代初就引入了ISO9000質量體系和推行「零缺陷」管理，榮事達公司將「用戶是上帝」、「下一道工序是用戶」、「換位思考」、「100%合格」等質量意識轉變為員工的自覺行動，創建了屬於榮事達自己的「零缺陷生產」模式。與此相關的一系列有關的制度紛紛出台，從而實現為分散與集中、全員自控與專門控制、內在質量控制與系統信息反饋相組合的「零缺陷生產」質量管理體系。
零缺陷供應是零缺陷生產的前伸和保證，零缺陷服務則是零缺陷生產的後延。其中榮事達的售後服務「紅地毯」於1997年推出，迅速在語言和服務技術，按照零缺陷目標嚴格執行服務承諾，「視顧客為上帝，尊重用戶為貴賓」，使用戶毫無後顧之憂，充分體驗到「上帝」的感受。
零缺陷員工則是根本保證，是企業貫徹全員管理的主體。榮事達以員工群體化為企業發展的根本，注重員工主體意識的培育，從而保證了整個企業推行「零缺陷」的良性循環。
反之，忽視質量控制，降低品牌產品質量，對於企業品牌來講就是一種自殺行為。有的企業一看到市場緊俏，產品供不應求，就降低質量管理，結果很快就被拋棄，被淘汰出局。
第二，堅持成本控制和成本管理。最低成本優勢是企業品牌保護的一大法寶。優勢品牌必須實施成本最低領先戰略，採用先進技術，提高勞動生產率。我國的格蘭仕企業品牌就是推行成本控制的最好例子，格蘭仕通過規模擴張和成本控制使其成為微波爐行業一老大，在我國佔有60%以上的市場份額，在歐洲的市場份額也在60%左右。在堅持成本控制的基礎上，要加強企業的資金管理、費用管理、財務管理、勞動管理、設備管理、原材料管理和其它管理，把成本降到最低水平。
四、實施「差異化」策略，進行品牌再定位 一種品牌在市場上的定位不論其最初是如何適宜，但到後來往往由於消費趨勢的變化、消費者的興趣變化、偏好轉移以及市場佔有率的變化不得不對它進行重新定位或者實行差異化策略。
國內飲料市場被「國際兩東」佔領了大半市場空間，達能在國內連續收購更驚心動魄，眾多民族品牌遭受毀滅性打擊，在這種情況下沒有椰樹集團統借其獨一無二的椰子汁在國內飲料市場發展起來的，在其進入市場之前該類產品在市場上是一塊空白，這使之具備完全差異化優勢，終於躋身全國十大飲料企業之列。如果說椰樹是依靠產品本身差異化取得成功的，那到農夫山泉即是在產品本身差異不大的情況下，利用概念差異化取勝的案例。起先農夫山泉在瓶裝水市場上毫無競爭優勢，上有娃哈哈和樂百氏兩大品牌的壓制，下有各地區域品牌的蠶食，在這樣惡劣的環境下，農夫山泉利用人們一直以來對純凈水是否有益於身體健康的擔心，提出了「天然健康」的概念，通過一系列外在表現手段，鍛造出「天然水」概念，大肆宣傳「千島湖水下80米的天然水」，正是由於實施了差異化策略，進行了品牌再定位，使得農夫山泉在短時間內就崛起成為國內瓶裝水市場的三強之一。
五、不斷創新，鍛造企業活力 創新是企業品牌的靈魂，是企業活力之源，只有不斷創新，才能讓企業品牌具有無窮的生命力和永不枯竭的內在動力，發展和壯大企業品牌，它是企業經營保護當中最為有效的策略。
創新是一個系統工程，包括許多方面的內容，主要有觀念創新、技術創新、質量創新、管理創新、服務創新、市場創新、組織創新、制度創新等。
大家知道，長虹已發展成為國內家電行業的龍頭企業、世界排名第三的彩電製造商，形成了年生產1200萬台彩電、300萬台激光視盤機、100萬台空調器、800萬件電器整件、2200萬平方米印刷電路板、1200萬支輸出變壓器、800萬支電子調諧器的生產能力，年銷售收入近500億元。
長虹成功的秘訣在哪裡呢？就在於長虹不斷地產品創新和技術創新。新產品開發和技術創新是長虹發展之魂。長虹人緊緊抓住「科技興企業」這條命脈，不斷向高科技領域進軍。僅「七五」期間就投入技改資金2億多元，「八五」投入已超過5億，10年間進行過三次重大的技術改造。眼下的長虹，三天產生一個專利，五天開發一個新品。，長虹決定，按照年銷售收入的3%-6%加大新產品新技術開發投入。長虹在公司本部，已與東芝、三洋、菲利浦等國外著名企業建立了多家聯合實驗室。長虹在技術開發和新產品開發上實施「生產一代，研製一代，預研一代，儲備一代」的方針，正是有了如此強大的科技實力，該公司才不斷地推陳出新，不斷地為消費者奉獻精品產品，才擁有了今日的成就。
六、保持品牌的獨立性 所謂品牌的獨立性是指品牌佔有權的排他性、使用權的自主性以及轉讓權的合理性等方面內容。
保持品牌獨立性原因是由於品牌是企業的無形資產。在市場上享有較高知名度和美譽度的品牌能給企業帶來巨大的經濟效益，而只有保持品牌獨立性，才能保持品牌形象，使品牌不斷地得以發展壯大。
總部設在新不列顛的斯坦利公司於1843年初建立時，還僅僅是一家專門生產門栓的企業。如今它已發展成為分公司遍及歐亞、拉美和大洋洲的國際性五金工具行業大公司。它的銷售額早在1992年就達到了22.2億美元，問及原因，該公司的經理認為，之所以生意能夠興隆這么多年，靠的就是它們走品牌獨立的路子，僅在1991-1992年間就花費1000多萬美元，從而挫敗了日克爾公司對它的兼並企圖。
與此相反，我國一些品牌的形勢卻不容樂觀。中國品牌頻頻告急，一些由中國企業培育多年，享有較高知名度的品牌從市場上消失，究其原因很多都是在引進外資過程中，只注重眼前利益，沒有保持品牌獨立性，市場經濟觀念淡薄和市場經驗的缺乏，導致經營保護的失敗。例如：「孔雀」是蘇州電視機廠用於生產電視機的商標。80年代末，「孔雀」牌電視機在全國享有較高的知名度，蘇州電視機廠也是一個經濟效果顯著、具有較高的企業形象的企業。自從蘇州電視機廠與菲利浦公司合資以後，「孔雀」商標以315萬美元的無形資產投入合資企業。由於外商僅僅把合資企業當作生產零部件的組裝廠，他們生產的產品只使用自己的商標，不使用「孔雀」商標甚至連蘇州電視機廠廠名也不能使用。菲利浦公司在蘇州合資後年產「菲利浦」彩色電視機近百萬台，「孔雀」這一中國好端端的牌子卻因此而遭冷遇，此時的「孔雀」已不再開屏了。
我們需要大量資金和技術，能夠吸引外資和技術是好事，但我們應提高警惕，切不可盲目引資，把自己的品牌資產輕易葬送。分析發達國家對發展中國家的經濟戰略，可以發現它採用輸出產品、輸出資本、輸出品牌三種手段，而它們認為最有利的公式就是輸出品牌了。對於此，我們要有清晰的認識和慎重的態度。
企業要保持品牌的獨立性，實施有效的品牌保護策略，其根本的辦法和出路歸納起來有兩條：一是「強身壯骨」，二是「聯合抗衡」。所謂「強身壯骨」就是千方百計發展自己，強壯自己。首先要擴大規模，走規模經濟之路。其次要從產品質量、規模品種、生產成本、價格和銷售渠道上下功夫，開拓市場、佔領市場，提高品牌的知名度和美譽度。所謂「聯合抗衡」就是國內企業聯合起來，以知名企業為中心，以名牌產品為依託。攜手組織跨地區、跨行業的大企業集團，共同捍衛國家民族品牌的最後一塊陣地。
七、運用品牌延伸策略，主動進攻，捍衛品牌陣地 21世紀是品牌縱橫的世紀，品牌業已成為企業最有力的競爭武器。品牌不僅涵蓋了產品概念，它更是一種人格化的東西，是消費者心中認可的一種印象，品牌要尋求更大發展，往往是通過品牌延伸和品牌擴張來進行的。這是因為實施品牌延伸和開發展多元化經營有很多優點，如能夠節省宣傳推廣費用，吸引原有品牌忠誠者，使新產品迅速進入市場以及可以較大范圍內調動企業人力物力資源進行大規模建設等等。

『捌』 安利的這種運營模式合規矩嗎

合法的事情就是合理的？那三頭鹿還曾經啥呢。

這類自稱賺錢的地方沒什麼好的，何必把自己的精力時間搭進去。

不斷的出賣你的社會關系，
不斷的游說身邊的人，不斷的拉家人朋友來買這些產品？
用別人交的錢來養肥上線，給自己分到殘羹冷炙？

那些號稱自己多麼成功的直銷經理，如果真那麼成功，每年做了多少業績，賺了多少錢，堪為楷模，試問他們敢把近三年來的所得個人收入的所得稅完稅證明展示來看一下嗎？——依法經營、依法納稅是光榮的事，沒有什麼不可告人的吧？ 拿不出來的話，要麼是說明他們編造了虛假或誇大的故事來給人看一個騙人的美好前景，要麼是表明他們偷稅漏稅了而沒有去稅務局或公安局自首……

直銷就是：把一個只有8元錢成本的產品賣到100元，再把其中的22元分給直銷員，10元分給他的上線，5元分給上上線和上上上線，然後廠家在其餘的利潤之中拿出20-25塊去打點一下地方政府，買些什麼認證、獎狀什麼的，再捐出2塊3塊來買個慈善大獎，弄個名聲，就齊活了，就可以在中華大地上暢通無阻了。 ——還剩下30%多的利潤呢，比其他行業是高不少，這也是直銷公司迅速發展的保證。

——你可以知道為什麼直銷的商品都是價格可以隨便標的了，比如保健品，化妝品之類——

當然各家公司的成本、提成比例等等細節可能有點出入，但是大體就是這么回事兒。

把做渠道和設鋪面、專櫃、進超市商場的進場費還有服務等等的費用省下來給直銷員，弄些獎勵旅遊啦什麼的，來保證他們的干勁，美其名曰「激勵」，鼓勵他們去把這8塊錢的產品賣到100塊。 ——否則這些高級金鑽經理的出國旅遊等等的費用從哪兒出？難道是從董事長自己的腰包里掏出來的？ ——不是白痴的應該都知道那是不可能的吧？