⑴ 電信企業營銷中都會遇到怎樣的問題
人生百態什麼問題都會遇到但因營銷方式而稍有不同
外呼營銷也屬於市場營銷
⑵ 電信運營企業競爭分析方法研究 用SWOT分析法分析，那個朋友有資料的幫下忙，給我參考下，急著做論文
我國電信運營企業競爭策略分析
摘要:隨著電信行業改革的深入及我國加入wTO，我國電信行業必將面臨更為激烈的競爭局面.
本文從我國電信運營企業整體競爭力的現狀出發，比較了中外電信運營企業的競爭力差
距，分析了我國電信運營企業所採用的價格競爭、品牌競爭、服務質t競爭等傳統競爭
策略的優劣，提出「競合」策略是目前中國電信運管企業提高競爭優勢的途徑.
關鍵詞:電信運營企業競爭力競爭策略競合
我國電信業在經過多次分拆、重組，以及激烈的
市場競爭後，形成了幾個競爭實力相對均衡的綜合性
電信公司的競爭格局，這在一定程度上減少了電信經
營者獲取超額利潤的可能。隨著電信業的不斷發展，
電話普及率逐漸提高，用戶增長空間日趨狹小;同時
由於竟爭機制的引人，電信行業的微利時代已經到來。
在這樣的環境下，電信運營企業採取何種競爭策略成
為影響其生存和發展的最重要因素。
1.1總體競爭力不強
就整體競爭力狀況來看，我國電信服務業表面龐
大，實則競爭力不強。改革開放以來，我國電信服務
業以高於30%的速度超常增長是靠巨額資金投人實現
的。由於粗放式經營，巨額投人並未帶來對應的產出。
國際投資者衡量電信企業競爭能力的一個重要指標是
每個用戶所帶來的平均收人(即ARpu)，另外一種衡
量指標是通信流量。而習慣於壟斷時代獲得像固定電
話初裝費、行動電話月租費等壟斷性收益的我國電信
企業總是宣傳強調其用戶數的增長，卻在真正消費者
對電信服務認同的指標如通信流量和消費流最等問題
上難以詳敘。
1
.
2存在過度競爭現象
目前，我國電信行業存在著過度競爭的狀況。首
先，重復建設。現在幾大全國性運營商，如中國電信、
中國聯通、中國網通等，都有自己的本地網路，在網
絡資源方面，包括專網、廣電網，也都是全國的基礎
運營商。其次，競爭手段比較低級。價格競爭是一種
主要的手段，另外是惡性的互聯互通，質量得不到保
障，這是當前惡劣竟爭的具體表現。最後，運營商的
發展戰略、業務創新趨同。當某一家電信運營企業提
出要成為全球性跨國大運營商，別的企業可能就會跟
進，卻完全不考慮自身的條件。大家都效仿，領先的
企業永遠處於被追趕的地位。企業很困惑，如果不創
新，可能就會死掉，不能滿足消費者更高層次的要求;
如果創新，又會被別人效仿。
一
一
中外運營商競爭力的差距，可在下面的比較中體
現出來:
2.1中國聯通與韓國sK電訊之比較
從用戶數量上看，中國聯通的1.2億戶要遠遠多於
SK電訊的將近190()萬戶。但在利潤層面，聯通僅為SK
電訊同期的36%。SK電訊靠僅為聯通巧.8%的用戶數，
創造了相當於聯通2.8倍的利潤，經營能力和效益高於
聯通。另一方面，聯通的遠景發展戰略也有些模糊。
而sK電訊的經營目標非常明確，有詳細的實施計劃，
並且具有較強的業務創新能力，公司的總體競爭力強
於聯通。
2.2中國移動與日本NTTDocoM。之比較
在用戶數量方面，中國移動大約是NTTDoCoM。
的4.6倍。2005第二季度NTTDoCoM。的凈利潤比中國
移動多出了2.67億美元。但中國移動的利潤率高達
54.0%，遠遠高於NTTDocoM。的38.3%。這表明中國
移動的盈利能力強於NTTDocoM。。在發展策略方面，
中國移動「爭創世界一流通信企業」的目標也比較傳
統。而NTTDocoM。則將企業的長遠戰略上升到了文
化層面，這也是一種深層次競爭力的體現。此外，
NT』TDocoM。更加重視新技術和新業務的開發，全球
化戰略也取得了不錯的成效，這些方面，中國移動仍
然需要加強。
3.1價格競爭策略分析
價格競爭是指企業運用價格手段，通過價格的提
高、維持或降低，以及對競爭者定價或變價的靈活反
應等，來與競爭者爭奪市場份額的一種競爭方式。在
一定條件下，價格競爭是必要的。但把價格看作決定
交易成敗的唯一因素，難免會造成價格競爭的泛濫。
其實，電信市場的價格戰是低級的市場競爭。首
先，「價格戰」是企業發展初期的低級市場手段。運
營企業發展初期為吸引用戶，適當採用一些「圈地」
策略是可以理解的，但隨著市場發展，就需要「種地」
了。價格競爭是市場中主要的競爭手段之一，但僅僅
通過降價這種低層次的競爭手段「圈」來的用戶，往
往是不穩定的用戶，客戶忠誠度的下降將導致企業利
潤大幅度下降。據分析，發展一名新客戶的成本是挽
留一名老客戶的4倍。因此，運營企業更需要考慮如何
「留下」用戶。其次，「價格戰」是服務手段不健全的
初級階段的策略。無序的「價格戰」導致通信資費急
劇下調，部分用戶在短期得到了實惠，但從長遠來看，
電信業是以高投資來支撐的產業，沒有足夠的資金回
報作為後盾，企業就會被迫減少研發投人，無法更好
滿足廣大用戶對進一步擴大網路規模、開發新業務功
能、增設營業服務網點、改善服務設施和提高服務質
金等各種需求，最終會使消費者的利益受損。第三，
「價格戰」不利於構建企業核心竟爭力。培育客戶的忠
誠度、提高社會對企業的認同度是提高企業效益的有
效途徑。價格、業務和網路等方面的優勢都是暫時的，
競爭對手可以很快跟進，唯有企業的核心競爭力是在
長期的發展中形成的，是難以模仿的。而迷戀於低級
的「價格戰」，對運營企業著眼更高層面的建設，顯然
是不利的。
3.2品牌竟爭策略分析
品牌是用來識別企業的產品或服務的名稱、術語、
標記、符號、圖案或其組合。品牌一般可分為三種:
(l)企業或公司品牌，如中國電信、中國移動;(2)
產品品牌，如ADsL等;(3)服務品牌:如神州行、全
球通、移動夢網、cDMA新時空、動感地帶等。電信
品牌營銷的發展經歷了三個階段:第一階段是壟斷時
期電信市場出現的一些自發品牌;第二階段是按業務
種類進行劃分的業務品牌;隨著通信業競爭的加劇，
企業越來越重視以客戶為導向的品牌架構，這就進人
了品牌營銷的第三個階段—以客戶為導向的品牌營
銷階段，通過對市場進行細分，形成以客戶消費特徵、
經濟承受力、消費需求等為導向的客戶品牌。在電信
運營領域，移動運營商在這方面做的比較超前，對於
固網運營商來說，由於產品線較長，目前看來，以客
戶為中心的品牌營銷做的還很不到位。
品牌和企業形象不同於一個產品或一項服務，它
是觸摸不到的，存在於消費者的腦海中，消費者往往
被品牌帶來的附加價值所吸引，而淡化價格的重要性。
加之電信產品的「無形性」這一特點，消費者很難自
己判斷其質最(如通話質最很難從外觀或用料上判斷，
消費者只能通過消費來感知)。電信運營企業若能將自
己的產品做大做好，成為同類產品中的「名牌商品」，
就能為市場所肯定，進而有效地避免「價格戰」。
3.3服務質量競爭策略分析
電信業作為一個服務行業，服務品牌展現給市場的
是與其他電信企業不同的被用戶認可的服務品質和服務
形象等。服務品牌的基本要素包括:服務名稱、服務理
念、服務價值、服務功能、服務機構、服務標准、視覺
識別等。電信服務品牌首先應具有一定的特徵和個性，
能夠給品牌所有者帶來一定的利益。服務品牌可以代表
電信服務過程中行為的組合(服務職能質最)，也可以
代裁及務中一些類型的組合明良務技術質最)，因此具
有一定的服務質t和標准，並且能使消費者感受得到的
與州綳及務不同的形象和價值。如果產品和服務本身優
於其它同類產品，能諭良好地滿足客戶的需要;如果用
戶在使用的過程中非常滿意，為了更好地享受產品的使
用價值，即使其價格比同類產品高，用戶也會選擇使用
該產品。比如，小靈通面世不久後，由於其資費假雍受
到了客戶的青睞，許多原來移動或聯通的客戶就停機改
用小靈通。然而由於小靈通自身的缺陷(比如通話質t
不盡如人意，不能異地漫遊等)，有些用戶在使用一段
時間後，覺得小靈通雖然通話費用便宜，卻沒有移動、
聯通的手機使用起來方便、可靠，於是又轉而使用中國
移動和中國聯通的服務。
電信產品是為用戶提供的信息服務，不同於一般
有其自身物質形態的物質產品，是看不見、摸不著的。
電信運營企業在為用戶提供產品的同時，顧客也在消
費產品。因而，對於電信運營企業來說，提高自己的
服務質t是能否在競爭中取勝的關鍵。
「競合」，顧名思義，意為競爭中求合作，合作中
有競爭。「競合」高於「競爭」，是「競爭」的高層次
狀態，是競爭對手在企業諸多要素上優勢互補，實現
資源共享、市場共拓、利益共沾。
4
.
1「競合」策略是資源共享的必然選擇
電信業的「競合」模式，既包括產業鏈上下游的
垂直合作，也包括運營商之間的橫向資源整合。然而，
反觀當前國內電信市場競爭格局，運營商之間的橫向
資源整合卻不盡如人意。由於有效共衷機制的缺失，
以及受慣性思維與不良心態的影響，運營商大多忙於
自己的網路建設與用戶規模的擴張，而忽略了新興業
務的互聯互通;單打獨斗徘徊於各種價格戰，造成整
個產業競爭環境的惡化。
競爭固然不可避免，但在競爭中雙方合作更重要。
因為合作發展不僅是電信行業全程全網的運營特點所
決定的，即運營商要實現網路價值最大化，只有依靠
合作、資源共享，它更重要的意義在於實現企業的相
互促進，共同在市場上分得一杯龔，共同做大市場
「蛋糕」。
4.2「競合」策略是發展趨勢和市場需求的必然結果
從發展趨勢上看，在推進社會信息化過程中，數
據及多媒體信息業務是電信業的下一個市場熱點。與
傳統的語音業務不同，數據及多媒體市場並非哪一家
運營商可以「一統天下」，而有賴於運營商的共同努
力—共享網路資源，從而實現全程全網的基本要求。
因此，電信運營商應以「資源共享、優勢互補」的理
念，與競爭對手相互促進、共同發展。
從市場需求角度來看，隨著社會信息化進程的不
斷加快，用戶對通信網的需求正在改變，人們希望得
到「一站式」的電信服務，也惟有基於全新的合作型
產業鏈上的運營企業才能滿足用戶的全業務需求。
4.3「競合」策略是增強國內電信運營企業竟爭能
力的必然途徑
隨著國內市場進一步開放，中國電信運營企業不
僅要面對國內競爭，還要應對更加復雜和激烈的國際競爭。如果大家通過「競
合」實現資源共享，則可以使國內運營企業聯合在一
起，以增強國內電信運營企業競爭的能力。
當前，電信運營企業應以開放的姿態，從大局出發，
樹立以「互信、互利、平等、協作」為核心的新型合作
觀，與同行真誠合作，走出競爭誤區。同時，對於監管部
!、刁來說，除了積極促成企業之旬合作之外，更重要的在於
完善市場初蒲帥監管體系，為實現電信運營企業的合作創
造公平、公正、有效、有序的競爭環境。畢竟在市場經濟
中，公平是競爭者「競合」的根本前提。沒有公平的環
境，沒有有序的競爭局面，就會喪失合作的機遇。
避免惡性價格戰，在品牌、服務質最等方面多下工夫，
注重運營效益，並適當與競爭對手展開多方面的合作，
達到「雙贏」或「多贏」的效果。.
今考文獻:
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學文摘，2005(9)
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[s]曉林價格戰是{氏級市場競爭田.通信產業報，2005(33)
[4]何玲，張艷，唐慶新.電信企業如何走出「價格戰」的誤區
田.通信世界，2006仍
[5]高斌.電信企業經營的+大難題及其應對策略[M].北京:
人民郵電出版社，2003
l6]王良元.童麗娟.劉枉碧.戰略管理[Ml.北京:人民郵電出版
社，2003
⑶ 用三種競爭力分析法分析中國電信
中國電信市場「波特五力模型」分析
21世紀，中國電信運營企業的市場環境發生了巨大變化。隨著中國加入WTO、經濟一體化不斷深入，電信壟斷被逐漸打破，中國電信運營企業面臨著前所未有的競爭。如何獲得競爭優勢，保持長期發展，是每個企業苦苦思索的問題。在經歷了價格戰，企業ARPU值和利潤大幅度下降之後，各大電信運營企業都認識到只有核心競爭力才是企業制勝的法寶。隨著對企業核心競爭力重要性的認識空前提高，各個電信運營企業紛紛鑄造自己的核心競爭力。
一、電信運營企業核心競爭力概念的界定和特徵
根據核心競爭力的概念和特徵及電信運營企業的特點，本文把電信運營企業核心競爭力定義為：電信運營企業在長期發展過程中形成的積累性學識，表現為建立在有形資源和無形資源基礎之上的核心能力體系。
電信運營企業核心競爭力特徵：
(一)延展性。
電信運營企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務，以滿足顧客需要。它為企業其他各種能力的發揮提供了一個更堅實的平台。按照樹型理論，核心競爭力有從核心競爭力核心技術核心產品最終產品的延展能力。電信運營企業的核心競爭力就好比樹根，樹干主枝是核心技術和核心產品。樹葉是最終產品。在整個延展過程中，關鍵是樹干有足夠的養分，即核心競爭力是決定因素。在核心競爭力的基礎上，電信運營企業不斷衍生出新產品、新業務，以較大程度滿足客戶的當前需求及潛在需求。核心競爭力能不斷為電信運營企業創造出新的利潤增長點，保證企業多元化發展的成功。
(二)難以模仿性。
電信運營企業的核心競爭力必須是獨一無二的，為企業所特有，它是企業在長期經營過程中個性化發展的產物，是電信運營企業獨特的技術、技能、組織特徵、特殊的企業文化、規制制度、員工素質共同作用的結果，很難被競爭對手掌握並被復制。難以模仿的特徵決定了企業的異質性，也決定了企業的不同效率和收益及發展潛力的差異。
(三)不可交易性。
核心競爭力是電信運營企業長期經營過程中形成的積累性學識，它與企業的組織結構、管理模式、企業資源高度融合，它與企業擁有的有形資產不同，很難從企業主體中分離出來，它是一種隱形知識，可以被感知，但卻無法通過市場進行交易買賣，一旦形成就較為穩定，與競爭對手之間形成質的差別。
(四)整合性。
電信運營企業的核心競爭力是以滿足顧客需求為核心，對企業核心能力的有機整合而形成的綜合體，是對電信運營企業整體而一言的。通過對資源和能力的整合，使電信運營企業擁有的核心資源發揮效用，在向顧客提供服務的過程中表現出相對於對手的顯著優越性。
(五)動態性。
電信運營企業的核心競爭力不是一成不變的，它總是與一定時期的電信產業動態、管理模式及企業資源等高度相關的，隨時間的推移，企業核心競爭力必然發生變化，因此企業的核心競爭力在形成以後，面臨再培養和提升的問題，電信運營企業必須根據產業發展動態、資源變化及市場變化的情況，對核心競爭力進行持續的發展和培育，以維持企業的長期競爭優勢。
二、中國電信市場的五種競爭力分析
美國著名的戰略管理學家邁克爾，波特認為，在行業中有五種力量發揮作用，這些力量共同決定了這個行業的潛在盈利性。這五種力量是：現有企業之間的競爭、行業進入者的威脅、購買者的討價還價的能力、替代品或替代服務的威脅、供方的討價還價的能力。通過評價其在行業中發揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環境產生新的認識，有助於企業形成更好的競爭戰略。
(一)現有競爭者
現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動並立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額佔70%。
(二)潛在威脅者
潛在威脅主要來自廣電網路、被禁止提供公眾電信服務的專用網路(公司)、跨國公司以及虛擬網路運營商。「三網合一」是未來發展趨勢，未來的電信網路，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網路，Internet將是下一代網路的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出「加強寬頻通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進『三網融合』健全信息安全保障體系。」政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO後，跨國公司進入威脅正在變成現實。
虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網路而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網路設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟體進行二次開發，將這些軟體搭載到一些電信業務中去。
目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處於探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。
(三)買方(消費者)的討價還價的能力
買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，並且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，這些都將導致企業利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大於求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的意見也較多。
(四)供方討價還價的能力
中國電信運營企業的供方是通信設備製造企業。從整個國際大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居於主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售後服務作為選擇電信設備製造企業的主要標准，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的後續服務。
(五)替代產品或服務的威脅
隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，後又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、台長途的替代最強。行動電話除對國內長途、國際電話、港澳台長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。
無線市話由於價格低廉並能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫遊功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。
在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期行動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。
⑷ 中國電信戰略轉型過程中的營銷策略分析
「我們正在做正確的事情。」，中國電信的王曉初總經理如是說。這位被業界稱之為「少壯派精英」的中國電信掌門人「曉初老總」總是顯得特別自信。中國電信的戰略轉型決策的構想、醞釀始於王曉初由中國移動履新至中國電信的初期，早在新年前夕，剛剛走馬上任的中國電信總經理王曉初在他主持的第一次集團工作會議上就旗幟鮮明地提出，中國電信要實現從傳統基礎網路運營商向現代綜合信息服務提供商的轉型思路。
2005年伊始，中國電信關於實施戰略轉型的指導意見就在醞釀與起草當中。
其實，關於中國電信業轉型的討論並不是當前才提出的，事實上中國電信業的轉型始終在持續進行，只是此次戰略轉型的范圍、力度以及戰略高度與前期轉型的界定不可同日而語。用王曉初的話來解讀，那就是「我們在正確的時機做正確的事。」
「轉型的迫切性從來沒有像今天這樣強烈」，關注中國電信業轉型的一位專家如此表述道。
中國電信業在經歷了長久、持續、高速的發展時期後，已經進入了發展的疲勞期。隨著國際電信業變革趨勢逐漸清晰與明確，中國電信業不得不認真考慮在全球化、國際化背景下的生存與發展。
1月5日，在全國信息產業工作會議上，王旭東部長丟開講稿，語重心長地要求全行業站在信息化的高度，從信息產業的全局來認識自己、給自己定位。他明確提出要「樹立信息化是大局、信息化是市場的觀念」。在部署今年的工作時，王部長要求電信業「突破原有業務領域的概念，樹立大行業觀念，立足於整個信息服務業的發展，開拓新的發展空間，培育新的增長點」。
轉型是我國電信運營企業共同的選擇。面對「增量不增收」的困境，幾乎和中國電信同時，中國聯通提出了從規模型向規模效益型轉變的目標，並調整充實了總部和各省級公司的增值業務部門領導班子；較早就已開始探索轉型的中國移動打造「無線音樂價值鏈」，更是邁出了向更加綜合多元的信息服務業轉型的實質性步伐；中國網通的「三大戰略」，無一不與轉型的核心理念密切相關。
中國電信的轉型轉型實質上是中國電信業整體實施戰略轉型的信號，也是中國電信業進行戰略轉型的先行者。事實上，中國電信戰略轉型的決策過程就是中國電信業戰略轉型的思考。
中國電信作為我國電信業航母級國有企業，其危機意識積極反映在了此次戰略轉型的決策當中，其決策智慧與擇機而動可謂是「靜若磐石，動如脫兔」。
作為最早明確提出向現代綜合信息服務提供商轉型的運營企業，中國電信各級管理層和員工反復思考著轉型的課題。王曉初總經理幾乎逢會必講轉型，在和總部員工交流的場合，在江西、福建、廣東等地調研期間，他講話的主題和關注的焦點無不圍繞著轉型展開。中國電信各省級公司在今年的工作會議上，紛紛把轉型作為當前最重要的戰略任務，並進一步將企業轉型課題分解為網路、人才、管理方式轉型等專題進行研究和探索。
「轉型」是大勢所趨，中國的電信企業、全世界的運營商都在迎接轉型的浪潮。
早在去年初，老牌的固網運營商英國電信就發表了《21世紀網路戰略白皮書》，率先吹起面向新世紀全面轉型的號角：目標是放棄現有的ATM和PSTN網，成為一個以網路為中心的信息通信服務提供商；方向是轉向ICT、寬頻和移動。很快，Verizon、德國電信、法國電信、義大利電信也紛紛發表了自己的轉型戰略及思路。
今年2月在倫敦舉行的21世紀通信全球論壇，更將全球電信業轉型推向了新的高度。世界上最重要的100多家電信巨人和製造企業、2000多名世界電信業的代表人物，都以各自的觀點發表著面向21世紀的轉型宣言。人們在用不同的語言重復著一個聲音——轉型。這個聲音既是世界電信業告別百年傳統的哀婉詠嘆，又是奔赴信息時代美好未來的激昂戰歌。
國際電信業從分業、專業經營轉變為混業、綜合經營的趨勢日趨明顯使得電信運營商的格局產生了相應的變化。1984年, 美國AT&T分拆為1個長途公司和7個本地公司,形成分業/專業經營格局；1996年,美國新電信法允許本地和長途公司相互進入,打破電信、信息和有線電視界限，7家本地公司整合為4家；2004年，Cingular收購AT&T Wireless, Sprint收購Nextel，美國移動通信業加快橫向融合；今年又爆出 SBC收購AT&T, VERIZON競購MCI，如此使得美國電信業將形成4家全業務經營電信運營商，呈現混業/綜合經營格局。據德意志銀行、摩根斯坦利、高盛等投資機構2004年行業分析報告顯示：各國主導運營商除了英國BT ，均是全業務綜合運營商，同一市場全業務主導運營商一般為3-4家展開公平競爭的格局與趨勢對國際電信市場領域產生了重大影響。這在一定程度上影響了中國電信轉型的戰略方向。
世界范圍內固網業務基本上呈負增長的趨勢日趨明顯，固網收入出現負增長，固網話音業務向移動轉移的趨勢已經不可逆轉，大多數國家移動收入已超過固網話音收入。中國電信作為老牌固網運營上始終關注國際電信業的動態發展趨勢，以此作為修正、調整運營業務格局的依據。
另外，電信監管政策更加透明，市場競爭更趨理性的國際電信監管方式促使電信市場准入、資費等更開放、透明，同一市場形成3-4家全業務綜合運營商的競爭格局與趨勢日趨明顯。
國際電信領域的這一明顯趨勢成為中國電信戰略轉型的參照系。
戰略轉型對中國電信轉型來說，其必要性就是一句話「壟斷利潤難維持，中國電信即將出現英國電信2003年的狀況(負增長)，只有走業務轉型道路才有出路。」
⑸ 中國電信的 SWOT（優勢/劣勢/機遇/挑戰）該怎麼分析呢
您好，首先感謝您對中國電信的支持。根據你的描述，首先中國電信回的優勢：有線寬頻網答速快，穩定，移動網路覆蓋廣，信號好，3G速度快，並且中國電信的服務質量高；劣勢：手機業務佔比較少，需要大力發展移動業務；機遇：客戶對手機網速要求比較高，這個現在只有中國電信信號好，覆蓋廣，輻射低，這是我們的優勢。挑戰：服務好，速度快，客戶是上帝是我們的服務理論，我們在努力。
如果您還有其他疑問可以直接到安徽電信網廳提問，會有更加專業的客服為您解答。
⑹ 電信市場營銷策略的可行性分析應該怎麼寫
市場抄分析怎麼寫
方法/步驟襲
•1
環境分析
行業環境是對企業影響最直接、作用最大的外部環境。
•2
結構分析
行業結構分析主要涉及到行業的資本結構、市場結構等內容。一般來說，主要是行業進入障礙和行業內競爭程度的分析。
•3
市場分析
主要內容涉及行業市場需求的性質、要求及其發展變化，行業的市場容量，行業的分銷通路模式、銷售方式等。
•4
組織分析
主要研究行業對企業生存狀況的要求及現實反映，主要內容有：企業內的關聯性，行業內專業化、一體化程度，規模經濟水平，組織變化狀況等。
•5
成長性分析
是指分析行業所處的成長階段和發展方向。當然，這些內容還只是常規分析中的一部分，而在這些分析中，還有不少一般內容和特定內容。例如，在行業分析中，一般應動態地進行行業生命周期的分析，尤其是結合行業周期的變化來看公司市場銷售趨勢與價值的變動。
⑺ 電信市場營銷策略
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電信業復務市制場的營銷組合戰略分析