⑴ 外資銀行發展前景是什麼樣的比如花旗，匯豐之類的
006 年12 月11 日，中國銀行業開放過渡期結束，外資銀行可以向本地公司客戶以及個人客戶提供人民幣業務。隨著《外資銀行管理條例》的出台，對於經營人民幣業務執照的限制將進一步取消。目前，外資銀行在中國有198 家分行，大概有70 家是代表處，所有這些機構都是在24 個城市進行運作的。並且，已有12家外資銀行獲准將中國境內分行改制籌建為外資法人銀行，除匯豐銀行(中國)有限公司、渣打銀行(中國)有限公司、東亞銀行(中國)有限公司、花旗銀行(中國)中國有限公司已經獲准開業，其餘8家正在進行改制籌建的外資銀行是：恆生銀行、日本瑞穗實業銀行、日本三菱東京日聯銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行、永亨銀行、新加坡華僑銀行、美國摩根大通銀行。
2007年4月2日，轉製成為外資法人銀行的「匯豐銀行(中國)有限公司」正式在上海開業。而在同一天，經中國銀監會正式批准，首批拿到本地注冊的法人營業執照後，匯豐、渣打、花旗、東亞等4家外資銀行在內地的100多家網點也同時開業，並向本地居民提供全面人民幣服務。中外銀行同台競技的序幕正式拉開。
一、外資銀行對中國銀行的評析
根據普華永道會計師事務所2007年對外資銀行在中國大陸發展情況的調查(本報告的調查發現基於對40家外資銀行的訪談。這40家銀行代表了積極參與中國銀行業市場、來自22個國家/地區的74家外資銀行)結果顯示：外資銀行對中國內地銀行的評價還是相當之高，其中29家受訪外資銀行給出了至少8分的高分(滿分為10分)。然而，他們同時指出了中國內地銀行所存在的問題：例如，國內貸款市場方面(風險控制、對不良資產的處理、貸款評級系統准確性、對抵押的依賴)、公司治理(管理信息系統、董事的獨立性、前/中/後台職能重疊)，市場運作方式(利率管制、對高風險、低利潤貸款的集中、費用/傭金管制、受監管影響的交叉銷售能力)等方面還存在一些不足之處。
二、外資銀行在中國的發展策略分析
隨著中國經濟改革的不斷深化和經濟的飛速發展，90%的國外投資者都認為投資環境得到了改善，或者是得到了很大的改善，這也是外資銀行對中國市場的發展前景充滿信心。在過去的20多年中，中國的銀行體系是漸次開放的，尤其是2006年末，中國批准外資銀行可以向本地公司客戶以及個人客戶提供人民幣業務，外資銀行能夠面對的客戶群進一步擴展，中國市場進一步打開，這對外資銀行在中國的發展起到了極大的推動作用。
目前，中國市場上的外資銀行有很多，但市場份額實際上非常小。據統計，外資銀行的市場份額為1.71%，貸款和存款產品都在1.7%左右。前不久進行的一項全國性金融調查顯示，在外資銀行進入中國後，明確表示將選擇外資銀行的人數佔10.8%，仍願意選擇國內銀行的人佔72.7%，另外還有16.4%的人在觀望。同時，該項調查顯示，外資銀行的最大優勢是「服務水平好，效率高」，佔66. 7%。確實，優質的服務、良好的信譽、高效率業已成為外資銀行的形象定位。
中國有近13億人口市場的巨大潛力，是外資銀行極力想開拓的市場，外資銀行總部承諾，與對其他市場業務發展的支持力度相比，將大力支持其中國機構的業務。那麼，外資銀行如何發揮自身所長，在中國市場站穩腳跟，和中國內地銀行這樣的巨人進行競爭呢？筆者總結了外資銀行的三條發展策略：
(一)積極搶佔零售業務市場
外資銀行在國內的迅速擴張讓國內的銀行業充分感到了壓力，我們發現，外資銀行在國內擴張的重要武器正是他們最為擅長的個人零售業務。個人零售業務是以存款為基礎的個人匯兌、結算、代理人業務、投資業務、咨詢評估、家庭理財、信用擔保和承諾等各種金融服務，它是商業銀行實現盈利的重要渠道。花旗、匯豐、荷蘭、東亞等幾大外資銀行早已蟄伏國內多年，他們都以零售業務作為搶占市場的突破口。而在2006年年底，由花旗集團牽頭，中國人壽、國電集團、中信信託等組成的花旗財團擊敗國內外競爭對手，成功收購了廣東發展銀行85%的股份。此次收購後花旗銀行擁有廣東發展銀行20%的股份，有業內認識分析，通過參股廣發行，外資背景的花旗銀行可以建立一個面向所有消費者的銀行，同時還可以打開一扇零售銀行業務的窗口。
對國內銀行而言，批發業務一直是主題業務，通常佔到整個業務收入的80%以上，而零售業務一直被大家忽視，不但占的比重很小，產品和服務的種類也相當單一。隨著整個金融業已經意識到個人零售業務的重要性，這樣的狀況在最近幾年發生了一些的改變，但是重視程度仍然不夠。
經過多年的發展，金融產業鏈發生了結構性的變化，零售業務的貸款需求日益增加，從房地產貸款、信用卡透支到汽車貸款。目前美國個人貸款已佔到全部貸款的40%以上。而在中國，盡管企業貸款仍佔到總貸款額的90%，但近年來個人貸款業務也在快速上升，自2001年底到2005年底的4年時間里，中國人民幣個人貸款業務的復合年均增長率已經達到了33.1%，其中房地產個人貸款從2000年底的5600億元上升到2005年底的8萬億元，信用卡也從零發展到4000萬張，未來隨著發卡行數量的增加和個人信用體系的逐步完善，個人貸款業務的數量和比重都將大幅上升。與此同時，企業貸款需求在下降。在美國，公司金融業務部門中傳統貸款業務所佔的比重已經越來越小，投資銀行、證券交易等服務於直接融資市場的業務正取代貸款業務成為公司金融業務的主流，而這些業務具有較強的中間業務性質，使整個公司金融部門的資金支出下降。
中國經濟的持續增長帶來了巨大的居民財富和儲蓄，為銀行零售業務的發展提供了堅實基礎。外資銀行敏銳地發現了這個潛力巨大的市場，並積極採取行動拼搶該領域。據國家統計局預計，到2010年，中國將有25%的城市家庭步入中產階層，這些將是零售銀行業務的主要客戶，特別是高端客戶理財市場，將是外資銀行目光瞄準的重點。
(二)積極運用營銷手段，倡導人性化服務
外資銀行一直以來十分注重各種營銷手段的運用，積極倡導人性化的服務理念。在這一點上，我們可以以外資銀行在「結構性存款」這一業務的開發為例來進行分析。
結構性存款是結構性產品的一種。它是在普通存款的基礎上嵌入某種金融衍生工具( 主要是各類期權)，通過與利率、匯率、指數等的波動掛鉤或與某實體的信用情況掛鉤從而使存款人在承受一定風險的基礎上獲得較高收益的業務產品。結構性存款作為一種金融創新的產品，在20世紀90年代增長迅速，2003年在我國推出，由於它的收益率明顯高於同期的銀行存款利率，因此在推出後即受到投資者的熱捧，並在理財領域扮演著越來越重要的角色。目前結構性存款種類繁多，各家銀行競爭激烈，而外資銀行在這一領域處於領跑位置，我們來分析一下外資銀行得以領先的原因：
1.市場細分，滿足不同客戶的需求。一種產品的市場營銷能否成功，關鍵要看它是否滿足投資者的需求。外資銀行針對不同客戶進行不同的產品設計，以滿足不同需求。結構性存款吸引人之處在於可以通過這一工具達到投資其它產品的目的，尤其是在我國目前的資本項目未自由兌換的情況下，結構性存款可以幫助投資者實現投資過去個人無法投資的領域。從這一角度出發，外資銀行選擇多種掛鉤方式，與世界各地豐富的投資品種相聯系，能夠滿足投資者的不同需求，吸引投資者的投資興趣。外資銀行在結構性存款方面不求量多求質精。所謂「精」就是每一款產品都針對一類客戶的投資需求，滿足投資者某一方面的投資需要。比如花旗銀行「優利賬戶」就是針對有短期外匯投資需求的投資者。又如東亞銀行利率指數掛鉤保本投資產品中對VI P 客戶和普通客戶的收益率不同，這樣就能吸引更多的高端客戶。
2.探求客戶心理，細待優質客戶。外資銀行很注重研究客戶心理，以此為基礎開發出有巨大需求的產品。比如針對高端客戶風險承受能力強、風險厭惡程度低的特點，外資銀行主要推出的是一些高風險、高收益的產品。而對於一些優質客戶，外資銀行會提供收益更高的產品，使這些客戶獲得尊貴的感覺， 以建立長期的關系。而且，外資銀行注意挖掘需求。比如荷蘭銀行 「梵高貴賓理財之全球配置債券基金籃子掛鉤結構性存款」，引入全球債券基金作為掛鉤標的，盡管國內很少有人對這一領域有深入的了解，但其豐厚的預期回報率還是吸引了眾多投資者購買。
3.揚長避短的產品定位。盡管外資銀行都努力開展結構性存款業務，但它們的側重點不盡相同。比如荷蘭銀行主要定位為掛鉤各類指數的3-5年中長期產品，渣打銀行以3個月-3年的中短期產品為主，同屬匯豐集團成員的恆生銀行和匯豐銀行的產品流動性較強， 東亞銀行則在新推出的產品上採納了類似基金的靈活增持和提前贖回機制。每家銀行都力爭在自己最擅長的領域推出相應的產品，發揮出自身比較優勢，從而在競爭中處於有利地位。
4.充分利用現有資源，有效降低成本。金融創新的最初目的在於突破現有法律規定，獲得稅收等方面的好處，降低成本。目前我國法律對結構性存款的規定較少，對其性質還未確認，在此情況下，結構性存款可以突破某些法律的限制，為投資者帶來更多的投資機會。外資銀行在這方面目光敏銳。比如2005年開始，外資銀行開發的結構性存款開始掛鉤海外指數，如道•瓊斯指數、恆生指數、國際商品期貨指數等，突破了境內只有QDII才可投資境外市場的規定，為投資者帶來更多的投資機會， 在增加產品需求的同時，自然也降低了自身的成本。
5.把握金融創新精髓，創造更優的組合搭配。金融創新的精髓在於運用尖端技術對現有收益風險進行剝離、分解並通過重新組合或復合創造出新的收益風險關系。結構性存款的設計上最主要的一點是選擇合適的內嵌衍生品。外資銀行擅長搭配不同的期權類型，比如在提前終止權的運用上。因此外資銀行可以更好地控製成本，創造收益。
(三)力求通過合作進行競爭達到共贏
就競爭來說，外資銀行希望通過合作進行競爭，而不是通過純粹的競爭來進行競爭，即外資銀行希望通過和本地銀行進行互補式競爭，而不是直接和本地銀行進行直接的和面對面的競爭。渣打銀行是這一方面的典型代表。渣打進入中國市場最重要的原因是追隨著客戶的足跡來到中國，渣打銀行網點所覆蓋的區域80%是外商投資者的活躍地區，不僅牢牢抓住經濟發達的沿海地區，且已經將觸角伸入重慶和成都等一些西部地區。很多外資銀行都抱有長期發展態度，它們進入中國市場是希望有長期的戰略合作，特別是在某些領域，可以實現和當地銀行的長期發展，匯豐、花旗在浦東就有類似領域的合作。應該看到，外資銀行來到中國並不一定僅僅是為了競爭，而是為了能夠補充在中國已經存在的東西。例如，渣打推出了一些產品，也希望能夠促進當地銀行推出類似的產品，在這種情況下每個合作者都在市場中獲勝了。現在單一外資銀行參股上限是20%，外資銀行總參股比例是25%。外資銀行進行戰略性投資希望得到更大份額的參股，例如，渤海銀行就是渣打建立的一個全新的銀行，其即為外資銀積極擴大參股份額的一個成功例子。
總之，外資銀行希望實施有機增長的戰略。有機的增長就是有更多的人才和有自己的管理團隊，而且要不斷發展壯大，希望這樣的投資戰略能夠達到共贏，讓投資的銀行獲益，讓中國的客戶和消費者也獲益。
三、結語
綜上所述，外資銀行在中國的整個策略框架是可以概括為「四化」， 即廣化、深化、強化、優化。廣化：外資銀行希望分支機構能夠擴大，能夠更關注核心客戶，支持當地經濟的發展，希望有更多網路的發展以及有更多客戶的發展。深化：全球的網路是外資銀行的一個優勢，但不僅僅是在中國網路的優勢，僅僅靠外資銀行在中國的分行就要與中國內地銀行競爭是很難取勝的，但是可以在這個市場帶來國際化的發展，而且能夠帶來不同的產品和方案給客戶。強化：從一個現有客戶身上得到更多的收益與獲得一個新客戶相比是更容易的，外資銀行希望通過強化客戶關系以獲得更多的份額。優化：外資銀行希望能夠提供良好的服務給客戶，只有通過這樣的優化才可以使外資銀行和其他銀行有所不同。
⑵ 請教：匯豐銀行《卓越理財》、花旗銀行《CITIGOLD 貴賓理財》、招商銀行《金葵花理財》、交通銀行《沃德財
首先要進行區分從銀行的屬性來講花旗和匯豐是外資銀行，其他的都是中資的，中資銀行的投資渠道和給客戶實現財富打理的方式都是大同小異的，以保本類和固定收益類為主，涉及非保本類的投資也是在中國境內市場，尤其是在外幣的打理上優勢就少很多了。花旗和匯豐的財富打理方式和中資的有很大的區別，以非保本類和海外市場投資為主，保本和固定收益類不是他們的業務重點，在外幣的打理方式上就要明顯地優於中資銀行，但是花旗和匯豐在理財上的區別也是很大的，花旗擅長整體理財也就是資產配置，匯豐的理財產品和打理方式，操作策略還是略遜於花旗的。希望能幫到你。
⑶ 匯豐銀行在經濟方面的責任是什麼
香港上海匯豐銀行有限公司（簡稱匯豐銀行）於1865年在香港和上海成立。匯豐銀行是匯豐集團的創始成員及其在亞太地區的旗艦，也是香港特別行政區最大的本地注冊銀行及三大發鈔銀行之一。該行所屬的匯豐集團是世界最大的銀行及金融服務機構之一。匯豐銀行亞太地區的網路規模為香港地區國際金融機構之冠。匯豐銀行在亞太地區的20多個國家和地區設有600多家分行和辦事處，此外還在亞太地區外的8個國家設立了23家分行和代表處。匯豐銀行及其關聯金融公司共有員工36350人，其中24870人為匯豐銀行職員。匯豐銀行自1865年在上海開業以來，內地業務從未間斷，尤其擅長貿易融資。自2002年4月起，匯豐開始向境內居民提供外幣服務，是首批獲准經營此項業務的外資銀行。目前，匯豐在中國內地共有9間分行，分別設在上海、北京、大連、廣州、青島、深圳、天津、武漢以及廈門，是目前在中國分行最多的外資銀行。匯豐駐中國總代表處設於上海，另在成都和重慶設有代表處。匯豐在國內共有700多名員工，其中92％以上在當地招聘。
匯豐的優質服務已獲得廣泛的認可，所獲獎項包括： 《金融亞洲》中國最佳外資銀行《資產》中國最佳資金管理銀行《Global Finance》最佳私人銀行《銀行家》亞洲與西歐最佳銀行《歐洲貨幣》評為「中國最佳外資銀行」（連續4年）外資商業銀行合規風險管理的經驗
(一)高級管理層重視合規經營
出現合規風險的後果，除法律制裁或監管處罰、重大財務損失外，更為嚴重的是造成聲譽受損。對於商業銀行這種經營資金的行業，聲譽損失會嚴重危害其發展。所以，許多外資銀行都非常重視合規風險，設立專職合規風險管理人員，將合規管理作為風險的重要防線。同時他們認識到要使合規風險管理有效必須具備兩個條件：第一，企業文化強調誠信和正直。第二，董事會和高級管理層必須作出表率。如花旗銀行和渣打銀行等都確立了董事會和高層管理者的首要責任，明確了合規風險管理是全行風險的主要防線。
(二)不斷調整和完善合規風險管理的組織架構，保證合規部門的相對獨立
從實踐來看，外資商業銀行合規風險管理主要存在兩種組織結構，一是集中化組織結構，另一種是分散化組織結構。在分支機構報告路線上，兩種組織結構都存在矩陣式和條線式報告路線。
1.集中化的組織結構
主要特點是在總行和各分支機構(或地區總部)都設有合規部門，總行合規部門是各分支機構合規部門的直接領導者。總行合規部門直接向銀行高級管理層(總裁或董事會主席)報告，並擁有直接向董事會或其下設委員會報告的許可權。這種組織結構形式又有兩類：一類是成立單一、獨立的合規部。另一類是與法律和風險管理等職能結合形成法律合規部或風險管理與合規部等。
以荷蘭銀行、德意志銀行、渣打銀行為例。荷蘭銀行是獨立的合規部加矩陣式報告路線。德意志銀行獨立的合規部加條線式報告路線。渣打銀行合規職能與法律職能合一，形成法務合規部加矩陣式報告路線。
(1)荷蘭銀行——獨立的合規部加矩陣式報告路線。矩陣式報告路線，即在向上一級合規主管報告的同時，也必須向合規部門所在分支機構行政主管報告。荷蘭銀行合規部門在2004年與法律事務部門分離，形成了獨立的合規部。在報告路線方面，總行合規部主管直接向董事會主席匯報，分支機構合規主管採用矩陣式匯報路線，如中國區合規主管在向總行對口部門匯報的同時也要向中國區首席營運官匯報。
(2)德意志銀行——獨立的合規部加條線式報告路線。條線式的匯報路線，即下級合規部門直接向上一級合規部門匯報。如匯報路線起點為中國區，德意志銀行中國區合規部經理直接向北亞區合規總監匯報，北亞區合規總監直接向亞太區(除日本)合規總監匯報，然後經過總行合規部門負責人最後匯報到高管層。德意志銀行注重合規部門參與業務管理。如中國區合規經理同時兼中國區業務管理委員會成員和分行管理委員會成員。
(3)渣打銀行——合規職能與法律職能合一，形成法務合規部加矩陣式報告路線。
渣打銀行在中國區的各項合規事務由法務合規部負責，設法務合規部總監、公司業務部合規經理、個人業務部合規經理、全球市場部合規經理、廣州分行合規經理、上海分行合規經理、北京分行的合規經理，另有幾名法務經理。分支機構的匯報路線採取矩陣式。
2.分散化的組織結構
主要特點是在總行設立合規部門，但在分支機構層面並不一定設立獨立的合規部門，而是在各分支機構以及業務條線上設立合規員的崗位，承擔所屬部門的合規職責。還會根據不同國家或區域化管理的需要設立合規部門，如中國區或亞太區合規部等。如匯豐銀行採取了分散化的組織結構加矩陣式的匯報路線，匯豐銀行的每一個員工都要對職權范圍內的合規管理負責。如分行行長負責本分行所轄地區的合規工作，並向區域的上級業務總監進行匯報。花旗集團則採用分散化組織結構加條線式的匯報路線。
(三)明確合規部門職責，處理好合規與內審的關系
合規部門與內審部門都以防範風險為目標。內審部門關注「事後」稽核審計，運營過程中風險的發生內審部門不能控制。合規部門關注「事前」和「事中」的風險控制，工作重點是通過對法規、規章等的研究，優化商業銀行的業務操作流程、內部制度，在運營中隨時提示和發現風險點，從而達到管理風險的目的。許多外資商業銀行的合規部門具有相對獨立性，構建了「業務部門第一道防線，合規部門第二道防線，審計部門第三道防線」的合規風險體系。合規部門和內審部門職責分工清晰，兩部門相互支持、協調和監督。
1.具有集中化的組織結構的荷蘭銀行的合規與內審關系
一線業務部門對合規負有直接責任，高級管理層對銀行合規經營負最終責任。合規部有獨立的報告路線、調查權力和績效考核體系。這些保證了合規部門具有相當的獨立性。同時，合規部門與內審部門又具有清晰的職責劃分。荷蘭銀行制定了清晰的職責許可權，「合規部門要及時判定、評估和監測銀行的合規風險，發現違規行為時，向高級管理層和董事會提出咨詢建議和報告；通過執行系統的合規措施或程序，最大限度地減少違規發生的可能性。內部審計部門則從大量合規風險管理事務中脫身出來，專門從事內部控制體系的再控制職能，以確保內控體系的有效性。但該行同時規定內審職能部門應定期審核合規職能部門的業務，以及對銀行進行合規現場檢查。」另外，確定了合規部門與內審部門的相互支持、協調和監督的關系。合規部門為內審部門提供檢查方向和重點，內部審計部門的合規檢查結果又成為合規部門收集合規風險信息和風險點的重要來源，形成合規與內審相互支持的關系；在整體風險防範體系中，合規管理部門是銀行的「中台」，對「前台」辦理的業務合規性進行審查和監督，內審部門是「後台」履行再監督職能。
2.具有分散化組織結構的花旗集團的合規與內審的關系
花旗集團設有二層防護措施防範合規風險，內審部門是最後一層。真正管理業務運作的人員對合規風險負責，是第一層防範措施。其次，具用識別、評估或監控合規性風險責任的職能部門，如法律事務、財務、獨立風險管理、人力資源和運營及技術部以及合規部門是第二層防範措施。內部審計職能部門是第三層防範措施。
(四)在有效的組織結構基礎上，建立合規風險管理框架
在風險管理中，建立涵蓋風險識別、風險預警、風險監控、風險決策等在內的一整套的風險管理體系非常重要，合規風險管理作為風險管理的重要內容，建立有效的合規風險管理框架非常重要。這就要求首先在組織結構上保證合規風險管理部門職責清晰、具有相對獨立性。另外，與其他業務部門及內審部門協作，不斷發現風險、控制風險和優化流程；選拔熟悉業務和法律、規章的高素質人員從事合規管理。
以花旗集團的合規風險管理框架為例。在組織結構中，設置三層防範措施，將合規風險管理深入到一線業務人員，形成了良好的合規文化和合規風險管理框架，保證了合規風險能有效執行。花旗集團的合規風險管理框架由七大部分組成。1.董事會和高層管理人員負主要監管責任。董事會和高層管理人員通過獨立委員會來監管合規工作，形成了從高管到一線員工都非常重視合規的氛圍。2.組織結構和人員編制模式合理。匯報渠道能保證合規工作的獨立性，配備充足的資源和合格的員工，確保合格管理人員良好的職業發展。3.制定清晰的合規政策和流程。評估和核准流程確保運營過程中的一致性和風險控制，全球合規政策的評估由內部自評和測試、內部和外部評估共同完成。4.獨立監控和評估。業務運營層面有各類監控方法、合規性方案和監督體制。合規部門對業務情況進行了解和咨詢，提高監控和監督水平。5.定期匯報流程涵蓋的監管問題、整改措施的跟進和制定重點風險指標。6.重視培訓。花旗集團通過持續性的培訓適應監管的持續變化。培訓內容包括：正式的合規性管理人員培訓、重要政策和程序的強制性培訓。培訓方式上以網路培訓為主，確保全球范圍的時效性，同時輔以面對面的實時培訓。7.合規部門與內審部門互動。內部審計對合規工作進行定期評估。在進行內部審計過程中，除內審部門外，其他職能部門如人力資源部、財務部、風險管理部、運營技術部特別是法律職能部門積極參與。
(五)將合規風險管理與業務流程優化相結合，減少風險發生
一個好的制度是合規經營的前提。以東亞銀行為例，針對在中國區的業務范圍和產品種類，中國區總部統一制定業務操作手冊，滲透法律法規的各項要求，詳盡描述各業務的操作流程。業務操作手冊結合法律法規的發展、業務品種的變化以及內部審計部門的意見定期修訂。業務發生重大變化會及時更新操作手冊。通過建立符合法律法規要求的操作規范，合規不再是一個空泛的概念，而是每一個流程、每一個步驟。嚴格按照操作手冊辦理銀行業務保障了銀行業務的規范性和一致性。
(六)培育良好的合規文化
培育良好的銀行合規文化不僅僅是合規部門的工作，更需要在銀行內部培養廣大員工的合規意識。一方面，銀行的業務手冊、操作流程、工作指引應充分體現合規經營的要求，在制度上做到有章可循、有法可依；另一方面，還須通過定期和及時培訓等方式將合規要求、精神灌輸給各位員工同事，建立起普遍的合規意識，使之成為銀行企業文化的一部分。
從渣打銀行的經驗來看，它在培育合規文化方面注意幾點：1.從員工人行就開始抓培訓，建立合規文化理念。2.建立誠信舉報機制。積極鼓勵員工匯報在工作范圍內發現的各種違法違規以及違反渣打銀行行為守則或內部規則的行為。3.合規與績效考評相結合。將合規風險管理作為重要的考評指標進入績效考評體系，與績效獎金直接掛鉤。
二、對我國中資商業銀行合規風險管理的啟示
(一)改進公司治理，提高董事會和高管層對合規風險的管理責任
中資銀行強調「依法合規經營」，但合規風險管理並沒有真正與董事會和高管層的責任掛鉤，也缺乏有效措施保證合規風險管理的執行。當商業銀行特別是國有商業銀行發生特大合規風險案件後，管理者們才意識到「風險控制」制度的落後。部分中資商業銀行如招商銀行已經提出要由「控制風險」轉向「管理風險」，說明我國中資銀行的風險管理水平逐漸發展。從外資商業銀行的經驗來看，合規風險管理要最有效，必須從高層做起。正如銀監會劉明康主席2006年在上海銀行業首屆合規年會上的講話指出：「CEO即是銀行首席執行官(Chief Executive Officer)，同時也是首席道德官(Chief Ethical Officer)，他首先負有有效管理銀行合規風險的責任。」所以，中資銀行應提高董事會和高管層對合規風險的管理責任。董事會和高管層對合規風險管理負起直接責任，從高層做起，推廣誠信和正直的經營理念，培育合規文化，使每位員工重視合規，在營運過程中自覺做到合規，發現風險，改進流程，才能使合規風險管理最有效。
(二)建立清晰的戰略定位和合理的組織結構
外資商業銀行大都有明確的戰略定位，如花旗銀行和匯奉銀行在零售業務、渣打銀行在中小企業銀行業務、德意志銀行在投資銀行業務各占優勢，都是這些銀行按照既定的戰略定位經過長期的投入和積累而逐步形成的。
目前，我國中資商業銀行正在處於從同質化競爭向差異化競爭的轉變中，從低層次的注重價格和規模競爭轉向注重風險、成本、效率、客戶體驗等。一些銀行開始建立獨特的業務優勢，如工行的資產託管業務、建行的公積金貸款、中行的國際貿易融資業務、招行的信用卡和網上銀行業務、深發行的個人貸款和貿易融資、華夏銀行的現金管理產品等。但在公司層面具有清晰的戰略定位的中資銀行非常少。在組織機構上，部分中資商業銀行已逐步開始建立「前、中、後台分離」的結構，並在風險控制、財務管理、內部審計等職能條線開始逐步實行垂直管理，在信用卡業務上很多中資銀行開始實行垂直管理。合規風險管理只有在銀行戰略定位、業務條線的規范化運作後，才能得到極大的改善。所以中資銀行應盡快確定自己的優勢和核心競爭力並結合市場情況進行戰略定位，並在業務條線規范化管理的基礎上，進行運營體系改革和合規風險管理的推進，選擇適合的合規管理組織結構，保證合規管理有序進行。
(三)注重合規和流程的關系，實現合規方案「以任務為中心」向「以流程為中心」轉變
流程是商業銀行運營的生命線，是銀行的運作程序或員工的工作方式。相對於其它工商企業，流程對於商業銀行更居於核心地位，因為商業銀行就是依據各式各樣的流程而運作的，銀行的業務、效率以及整體業績效都受流程的影響。
商業銀行的流程決定了各部門和業務條線的職能，決定著組織結構。流程的分割與效率是否有利於客戶需求，是否有利於降低成本和控制風險就成為組織結構變更及部門職能變化的關鍵決定因素。
優秀的外資商業銀行做到了以客戶為導向建立流程銀行。如花旗銀行和渣打銀行的很多分支機構通過了ISO9001(質量管理體系核心標准)、ISO27001(信息安全管理標准)、BS25999(業務持續性管理標准)的認證。合規方案正由「以任務為中心」向「以流程為中心」轉變。以流程為中心的合規方案要求將合規建立在持續測試和驗證的基礎上。此外，局部的、重復的合規管理活動正被那些能夠促使整個機構全面了解合規的管理活動所取代。
所以，中資銀行在合規管理過程中，必須明確合規管理不僅是合規部門的管理職責，也是各個業務條線和部門的基本職責。在流程中滲透合規管理，通過合規管理促進優化流程，促成商業銀行進行全面的合規風險管理。
⑷ 匯豐銀行經營哪些業務
1996年12月和1998年8月，中國先後允許符合條件的外資銀行在上海浦東和深圳特區試辦人民幣業務。2001年12月中國加入世貿組織時取消了外資銀行辦理外匯業務的地域和客戶限制，同時承諾將逐步取消外資銀行經營人民幣業務的地域限制，最終在入世後5年內取消所有地域限制，允許外資銀行對包括國內居民在內的所有中國客戶提供服務。按照承諾，中國先後對外資銀行開放了深圳、上海，大連、天津、廣州，武漢、成都、重慶。北京、廈門、沈陽、西安等18城市。與此同時，中國對外資銀行的監管也在不斷進行調整和改進，外資銀行逐漸解除枷鎖，度過了初期的水土不服，逐步對中資銀行構成了新的挑戰。
一、現時影響
截至2004年10月底，共有19個國家和地區的62家銀行在華設立204家營業性機構，已有105家外資銀行獲准經營人民幣業務，其中61家獲准經營中資企業人民幣業務；2004年10月底在華外資銀行資產總額已達668.6億美元，約占我國銀行業金融機構資產總額的1.8%，貸款余額323億美元，外匯貸款的市場份額佔到18%，不良率為1.3%，前10個月實現稅前利潤17.4億元。外資銀行已經成為我國金融業的重要組成部分。
按照現行法規，外資銀行全面開辦人民幣業務仍受到一些限制，如一年內只能申請設立一家分行、申請開辦人民幣業務需要開業三年以上且申請前兩年連續盈利。在業務范圍方面，外資銀行可開辦的人民幣業務也局限在：對本地企業、外商投資企業、外國人士以及港澳台人士吸收存款，發放貸款，辦理票據承兌與貼現，提供信用證服務及擔保，辦理國內外結算，買賣。代理買賣外匯，從事外幣兌換和同業拆借等。由於受到種種限制，目前外資銀行人民幣業務規模尚小，但外資銀行擴張迅猛，人民幣資產總額近幾年每年均以兩位數的速度快速增長。
就零售業務而言，個人外匯業務已經在2001年中國入世時即已對外資銀行開放；非居民的人民幣業務也在開放人民幣業務時同步對外資開放；國內居民的人民幣業務則要等到2006年後才開放。在2006年前，外資銀行對中資銀行零售業務的影響僅限於個人外匯業務。在這方面，外資銀行已經開始嶄露頭角。匯豐銀行在國內的10家分行都推出了國內居民的外匯業務。2004年廈門11家外資銀行個人外匯匯入款和匯出款的市場份額分別達到了23.9%和49.7%，其中匯豐銀行分別為8.5%和20.8%，市場份額僅低於中行。在以外匯衍生產品為基礎的個人外匯理財業務方面，外資銀行也正在蠶食中資銀行個人外匯高端客戶的市場份額。
人民幣零售業務對外資銀行更具吸引力和挑戰性。外資銀行在對公人民幣業務和個人外匯業務方面的快速擴張，可能在今後國內居民人民幣業務上重演。
二、今後的競爭形勢
隨著2006年中國銀行業對外資全面開放的日益臨近，對內地零售業務市場寄予厚望的外資銀行加快了在中國市場的布局。中外資銀行業的競爭態勢將由彼此相安無事向更多的正面交鋒演化，雙方在零售業務方面圍繞客戶、產品、渠道和人才展開的競爭將更加激烈。
在客戶方面，外資銀行目前的客戶群體主要是在華外籍人員。港澳台華人，今後會把重心擴展到中國富裕城市的高收入階層，如私人企業主、高級管理人員等。
在產品方面，目前外資銀行公司業務的重心主要放在融資，國際結算。存貸款，擔保，匯款等業務方面。近幾年外資銀行已經向中國市場投放了100多個品種的產品和服務，相當於國內商業銀行投放品種的3倍以上，顯示出外資銀行在產品研發和創新方面的優勢。而在個人銀行業務方面，外資銀行長於提供信用卡、私人貸款，按揭、存款及財富管理等服務，零售業務創造的利潤比重往往超過50%。今後外資銀行將會充分利用其技術、經驗、品牌和人才，創新和推廣更多的產品。
中資銀行會在下面幾個方面受到較大的沖擊：
(一)個人理財業務
普通零售金融業務依賴機構網點的支持，外資銀行從人力成本等各方面利益考慮，將會把精力集中在高收入群體的爭奪上。2002年以來獲准經營個人外匯業務的外資銀行紛紛成立理財中心，通過私人理財業務來搶奪優質客戶這塊誘人的蛋糕。花旗。匯豐、渣打、東亞、恆生等外資銀行都在國內設立了專為尊貴客戶服務的理財中心，為客戶提供包括嫁娶、婚喪、教育、健康醫療保險、財產投資管理、搬家、旅遊及退休計劃管理在內的完整服務，4)。盡管實行全能銀行制的外資銀行無法在國內充分發揮其集團在銀行業、證券業、保險業混業經營的優勢，但全新的投資理念。成熟的財富管理工具、專業的金融人才和豐富的操作經驗使外資銀行在個人理財領域駕輕就熟，其進入必將加速中資銀行優質客戶的流失。
(二)外匯交易業務
2004年10月底全國外匯存款達到了1584億美元，其中居民外匯儲蓄存款為836億美元。匯率的劇烈變動、外幣利率的頻繁調整，使得居民和銀行都有開辦個人外匯交易的需求。2003年花旗銀行的「優利賬戶」和渣打銀行的「匯利賬戶」在上海等大城市就已經小試牛刀，2004年銀監會發布《金融機構衍生產品交易業務管理暫行辦法》後，花旗、渣打、匯豐等24家銀行先後獲得了衍生產品資格，法國巴黎銀行還在上海設立了交易室。外資銀行推出的外匯結構產品，已經引起中資銀行外匯儲蓄的流失。在日益重要的個人外匯交易市場上，外資銀行占據優勢，而中資銀行目前尚不具備自主開發管理衍生產品的能力，僅能採取背對背平盤的方式充當外資銀行產品的銷售代表，難免受制於人。
(三)信用卡業務
信用卡是客戶日常使用率最高的金融產品，同時也是銀行新產品的最好載體。中國信用卡市場對外資銀行極具誘惑。目前銀監會正會同有關部門起草銀行卡管理條例，以推動外資銀行發卡業務。在獲准單獨發卡之前，外資銀行已經聯手國內合作夥伴進軍信用卡業務。2003年花旗集團和上海浦東發展銀行建立戰略聯盟合作夥伴關系後，上海浦東發展銀行2004年2月正式推出了內地首張由外資銀行提供管理和技術支持的雙幣種信用卡，標志著外資銀行已經正式介入中國內地信用卡市場。2004年12月花旗浦發卡一改居高臨下的姿態，宣布雙雙降低普卡和金卡申請門檻，並把發卡城市由滬深穗擴展到10個城市。此外，匯豐銀行與上海銀行合作打造的申卡國際信用卡、興業銀行與恆生銀行合作的興業信用卡也在2004年先後亮相。匯豐銀行2004年8月參股交通銀行後，兩家合作組建了太平洋信用卡中心，並有望在2005年第一季度開始發卡；2004年12月美國運通公司也與工商銀行合作推出了牡丹運通卡。
聯合發卡使外資銀行繞開了人民幣對象和地域的限制，提前進入了人民幣零售市場，給其他中資銀行帶來了壓力。外資銀行借合作發卡達到了熟悉國內市場的目的，為以後獨立發卡作好了市場。品牌及宣傳等先期准備。目前國內大中城市的銀聯金卡工程為所有入網銀行提供了共享網點和設備資源的便利，外資銀行獨立發卡後可節省鋪設國內網路的時間和成本，信用卡的競爭將更趨激烈。
(四)個人信貸業務
近年來人們的消費觀念和消費結構發生了巨大變化，銀行消費信貸業務量也呈現上升趨勢。處於起步階段的個人消費信貸在我國有很大的發展空間。外資銀行在樓宇按揭、汽車金融等業務上具有優勢，目前匯豐、渣打、花旗、東亞等外資銀行已經在京滬杭等地開展了外籍人士住房按揭貸款業務。在國內緊縮地產信貸、提高利率的情況下，外資銀行憑借貸款利率低，貸款成數和年限靈活、更多可選貨幣、服務完善等優勢，在部分城市已經占據了外銷樓盤按揭的半壁江山。在汽車金融方面，2004年大眾汽車金融公司與上汽通用金融公司已經開業經營，另外三家汽車金融公司也在籌建之中。在外資銀行2006年獲准向中國居民個人提供汽車信貸後，中資銀行將面臨業務進一步流失的風險。
在渠道方面，外資銀行將會採取增加網點，開辦網上銀行和並購國內銀行的方式增強對個人銀行業務市場的滲透。在增設網點方面，目前匯豐、東亞。渣打在華分行數分居前三位，其中東亞銀行率先在深圳增設羅湖支行，標志著外資銀行向深圳零售市場進軍的開始。另外，花旗、渣打、東亞，匯豐等13家外資銀行已經獲准提供全面網上銀行服務，網上銀行已經成為外資銀行重要的營銷手段。在通過並購方式進入市場方面，外資銀行已經不再局限於參股城市商業銀行等地方性金融機構，2003年底恆生銀行參股興業銀行、2004年匯豐銀行收購交通銀行股權並派駐管理人員，在一定程度上獲得了進入內地零售業務市場的渠道。
三、對策建議
2006年後國內銀行在零售業務市場上將面對外資銀行強有力的競爭。在為時不多的過渡期內，中資銀行必須未雨綢繆，及時調整，積極應對國內銀行業全面開放後的競爭和合作形勢。
(一)認清形勢，勤練內功，從根本上增強競爭能力
遍布全國的分支機構網路。龐大的客戶基礎和對中國本土文化的了解一向被認為是中資銀行的優勢，但中資銀行不能因此高枕無憂。從分支機構網路來看，外資銀行開展零售業務並不需要建立全國性的分行網路，外資銀行只要在中國人口稠密、經濟發達的大城市設立有限的分支機構即可獲得足夠數量的客戶群體，而網上銀行等電子交易渠道的擴展、參股中資銀行進一步彌補了外資銀行的網點劣勢。在客戶群體方面，外資銀行主要瞄準能真正帶來利潤的高端客戶，20%的高端客戶的流失就足以動搖中資銀行的盈利基礎。在對中國本土文化的了解上，外資銀行通過員工的本土化，逐漸融入當地，其中西合璧的優勢在拓展企業白領。留洋精英等高端客戶方面具有更多的優勢。2004年中國人民銀行營業管理部對北京轄區內的中外資銀行的競爭力進行了調查，結果四大國有商業銀行排名墊底，位列前12位的全部是外資銀行，渣打銀行、里昂信貸銀行和匯豐銀行的北京分行排名居前。中資銀行需要對自己的競爭能力有正確的認識，認真學習借鑒外資銀行良好的公司治理結構、嚴密的內控制度和豐富的風險管理經驗、成熟的產品創新機制、有效的客戶服務模式，及時調整自己的策略，從根本上提高自身的競爭能力。
(二)實施客戶戰略，加強對個人高端客戶的服務
外資銀行多有自己明確的市場定位和目標客戶，並據此制定實施相應的產品、營銷、定價和服務策略。如花旗銀行對賬戶余額不足5000美元的客戶收取服務費，將零售業務鎖定到高端客戶上。相比之下，大多數中資銀行缺乏清晰的市場定位，銀行與銀行之間產品雷同。中資銀行需要對零售銀行業價值鏈上的特定環節和特定客戶群體有所側重，特別是服務好現有的高端客戶。
在服務高端客戶方面，外資銀行在財富管理和私人銀行業務方面已經有了成熟的經驗，而中資銀行在競爭的壓力下最近幾年才逐步認識到服務高端客戶的重要性。理財中心在硬體方面容易購置，但中資銀行在人才、服務機制等軟體上短期內難以改善，加上國內金融業實行嚴格的分業經營。分業管理模式，所謂的理財服務多停留在概念包裝的初級層面，還難以為高端客戶提供綜合性的專家理財服務。中資銀行今後需要突出發展理財業務，除了建好個人理財中心，為中高端客戶提供一個舒適便捷的服務環境外，還需要在經營理念、
創新理財產品，內部機構設置。人員培養、考核激勵方面努力改進對高端客戶的服務。
(三)重視個人產品的創新和整合，為客戶提供綜合性服務
零售金融業務涉及不同的業務和渠道，目前多數中資銀行由信用卡部、私人客戶部、電子銀行部。個人信貸部等不同部門分開經營，並且各類業務使用不同的系統，導致內部無法共享信息，影響到對客戶的綜合服務。今後需要強化銀行內部的協調與合作，改變儲蓄、銀行卡，零售貸款等零售系統相互獨立的局面，實現以產品為中心向以客戶為中心的轉變，完成由儲蓄業務為主向全面個人金融業務發展的過渡，為個人客戶提供全方位、綜合性的金融服務。
(四)改善人力資源的開發和管理
銀行業的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著對外資銀行開放人民幣業務的深入，中外資銀行的人才爭奪戰將愈演愈烈。外資銀行優厚的待遇、有效的激勵機制。良好的職業發展前景對金融人才有更大的吸引力。中資銀行在調整機構和人員的同時，必須加強對業務骨乾和管理人才的使用管理，建立合理的激勵約束機制來穩定員工隊伍，提供內部人才的凝聚力。
(五)選擇合適的夥伴開展合作，在競合中實現雙贏
中外資銀行在競爭的同時，在業務、技術和股權方面各個層面上也有合作的機會。在業務和技術合作方面，中外資銀行各有所長，雙方可取長補短，在信用卡。汽車抵押貸款、住房按揭證券化、不良資產處置等方面仍具有廣闊的合作空間。在這方面國內一些銀行已經取得了進展，如2002年台灣中信銀行與招商銀行在上海合作建立了信用卡中心，中信嘉華銀行(香港)與中信實業銀行在深圳合作建立了信用卡中心。
在股權合作方面，中資銀行資本金普遍不足，引進外資戰略投資者可以充實資本，改善公司治理結構，同時還可吸收外資銀行先進的管理理念、金融技術和人才，盡快建立現代企業制度，提升銀行的管理水平。外資銀行通過參股、控股中資銀行，可以減少在中國設立分支機構的時間和資金成本，獲得了開展零售業務必須的營銷網路、客戶資源和本幣基礎。雙方的合作也受到了中國銀監部門的鼓勵，2003年12月中國銀監會提高單個外資機構入股中資銀行的比例後，外資金融機構從最初的參股城市商業銀行逐步向股份制商業銀行和國有獨資商業銀行過渡，興業銀行和交通銀行先後成功地引進了外資戰略夥伴。除參股現有銀行外，中外資銀行還可合資建立新的銀行，如2003年底建行和德國施豪住房儲蓄銀行簽署合資協議成立中德住房儲蓄銀行。隨著中國銀行業改革的推進，雙方的股權合作空間還十分廣闊。
入世時確定的5年過渡時期將在2006年結束，中外資銀行全面的、公平的競賽即將真正展開。中資銀行應抓住剩下不多的時間制定實施明確的戰略，全方位提高自身的競爭能力，迎接國內銀行業全面開放的來臨。
⑸ 香港銀行的不同定位
這么大一個題，10分有點少。
給你提綱吧：主要有三大發鈔行，中銀、渣打、匯豐，中小銀行各自競爭，百花齊放百家爭鳴。但是很有序，屬於良性競爭。
按這個寫吧！：）
⑹ 匯豐銀行的並購策略有何借鑒意義
一）並購戰略要與整體戰略一致當前，大型商業銀行還缺乏清晰的市場定位和明確的發展戰略，同質化競爭激烈，規模不小但盈利能力不強等矛盾突出。因此，必須明確自身清晰的市場定位和中長期發展戰略，使並購成為服從、服務和推動自身整體戰略發展的有效手段，只有這樣，才能真正解決在哪裡並購、何時並購以及並購誰的題。
（二）並購目標必須具有潛質，與自身能實現優勢互補要考察並購對象是否符合自身的戰略，是否能增強競爭優勢，是否能優化價值活動或價值鏈，是否有足夠的增值空間等。要根據自身的發展戰略設定並購條件，並根據所需條件主動尋找案源、過濾案源，讓戰略引導收購，不能等市場上浮現潛在的被並購標的後，才考慮自己究竟可以做多少讓步，才考慮有沒有出手的必要。
（三）研究和運用不同的並購形式充分研究、論證和評價，靈活選擇整體並購、投資控股並購、交叉持股、換股、股權有償轉讓、現金並購、資產置換並購、二級市場並購等多種形式。通過並購建
立分支行是打入國際金融市場的最便捷、最有效的途徑，可以直接利用被並購銀行的市場影響力、信譽、客戶基礎、營銷網路以及長期建立起來的運作制度和人才體系，迅速打開地區市場，減少新投資的經營風險，成長性更快。
（四）重塑新的企業文化銀行並購在順利實現經營協同效應和財務協同效應的同時，還應最大限度實現文化協同效應，以獲取更大的競爭優勢，順利完成並購後的整合。為此，在整合中，應保持開放的文化與開放的心態，彼此包容、良性溝通、有機結合，加強對被並購方內部經營、管理、高管以及文化的尊重、吸納和包容，逐步建立起一種基於共同核心價值觀和信念為一體的新的企業文化。
⑺ 渣打銀行，匯豐銀行，東亞銀行，花旗銀行和中國五大銀行哪個好啊
小弟愚見
中國五大行依靠政府機構的強大背景 在國內商業銀行領域有壟斷性的地位 並對中國經濟建設有重要作用 但是實質上只是儲蓄銀行（deposit bank） 他的業務領域大多還是比較低級
匯豐、花旗、渣打是全球性的跨國銀行 也是全球金融系統的核心銀行
匯豐是歐洲最大的金融巨頭 各種業務佔比均等 對歐美亞的經濟貿易有重要作用 同時在香港、英國、法國等國家和地區的國內金融領域也有相當重要地位 他也是數一數二的私銀和財富管理機構 是交行的第二大股東 並且匯豐中國也是中國內地第一大外資行、以資產記排名前20的中國內地商業銀行
花旗是世界上最大的跨國零售銀行和財富管理機構之一 他的定位著重在零售銀行 尤其是工商金融、信用卡和消費信貸、個人銀行 但他也有投行部門和公共部門 也為跨國貿易和全球金融起著重要作用
渣打相比前兩者稍遜 但是他的地位也不容小噓 在非洲、中東和東盟地區均有完善的布局 將這些地區與發達國家、亞洲等新興市場緊密相連 對這些地區的貿易往來發揮著至關重要的作用
⑻ 建設銀行與匯豐銀行的區別
中國建設銀行是一家以中長期信貸業務為特色的國有商業銀行，總部設在北京，在中國境內及各主要國際金融中心開展業務。 中國建設銀行成立於1954年10月1日。建設銀行成立的基本背景是，隨著中華人民共和國開始執行發展國民經濟的第一個五年計劃，以建設156項重點工程為中心的大規模經濟建設在全國陸續展開，為管理好巨額建設資金，建設銀行應運而生，開始了艱苦而光榮的歷程。
從1954到1978年的二十多年間，建設銀行主要承擔了集中辦理國家基本建設預算撥款和企業自籌資金撥付，監督資金合理使用，對施工企業發放短期貸款，辦理基本業務結算業務的職責。建設銀行的服務追隨著共和國建設的腳步，遍及祖國的每一片建設熱土，為提高國家投資效益，支持國家財政平衡http://ke..com/view/634827.htm，為中國經濟快速發展做出了卓越貢獻。
從70年代末、80年代初開始，建設銀行在承繼原有職能的同時，不斷拓展銀行職能，先後開辦了信貸資金貸款、居民儲蓄存款、外匯業務、信用卡業務，以及政策性房改金融和個人住房抵押貸款等多種業務。經過十多年的改革發展，建設銀行各項業務快速發展，信貸資產和負債取得了數以十倍的增長，從單一管理財政資金、辦理基建撥款監督的銀行，發展成為既管財政投資，又經營信貸業務，既辦理固定資產投資信貸，又發放配套流動資金貸款，既辦理國內金融業務，又辦理國際金融業務，以辦理中長期信用為主的國家專業銀行。
1994年是建設銀行重要的轉折發展的一年。按照政府對投資體制和金融體制改革的求，建設銀行將長期承擔代理財政職能和政策性貸款職能分別移交財政部和新成立的國家開發銀行，開始按照商業銀行的要求，對經營管理體制進行全面改革。
1994年末，建設銀行先後對資金管理體制、信貸管理體制、財務管理體制和會計核算體制進行或正在進行一系列重大改革，總行和一級分行集中調度、統一調度和經營資金的能力增強，財務會計制度進一步向國際准則靠近。同時建設銀行還對客戶經營戰略和區域經營戰略進行重新定位。建設銀行因此取得了更快的發展和更好的經營效益。建設銀行步入了改革發展的新階段。 從1996年3月起，建設銀行啟用現名，並同時導入企業識別系統，幾乎在一夜之間，全行數萬個辦事機構和營業網點都開始使用了新的形象識別標志。這湛藍的行徽、黑色立體的行名，透露出這家改革中的商業銀行穩健經營，兼收並蓄，不斷發展的經營風格；表達著一個不變的理念，那就是：根植中華大地，建設現代生活。 從1994年起，建設銀行對遍布全國的分支機構和儲蓄網點進行了調整，在撤並部分縣支行的同時，增加了在全國中心城市的網點設置數量，與相應信貸政策的調整相配合，進一步加強了在中心城市的經營力度。 中國建設銀行非常重視海外業務的發展。目前，建設銀行已在海外設有香港、新加坡兩個分行和五個代表處，法蘭克福分行正在籌建之中。建設銀行已與世界上580家銀行建立了代理行關系，其業務往來遍及五大洲的近80個國家。通過發行債券，組織銀行貸款等方式在國際金融市場籌集資金，是建設銀行的一項優勢業務，並以成為國際金融資本與中國經濟建設結合的重要橋梁。 建設銀行在香港地區的業務，在香港回歸前已初具規模。香港回歸後，其業務更獲快速發展。目前，建設銀行在香港以參股多家銀行和金融公司，並已成為建新銀行的最大股權持有者。 建設銀行注重當代科學技術在銀行業務中的運用，從90年代初開始，在不到5年的時間內，基本完成了從單機操作向已開發應用的全行性網路包括電子資金清算系統、龍卡網路網路化交易的過渡。建設銀行系統、會計總帳傳輸系統和電子郵箱系統，還實現了與SWIFT系統的聯網。除全行性網路外，還以大中城市為中心建立了眾多區域性交易網路，至1997年已有210個城市行完成了「城市綜合網路系統」的建設，並實現了與全行網路系統的連接。 在計算機技術廣泛應用的支持下，建設銀行的服務水平不斷提高，服務品種不斷創新。於1996年建成的資金清算系統，可以為客戶提供快捷、安全、高效的電子匯劃服務，實現了異地系統內資金清算24小時內到帳。在此基礎上，還為許多企業建立了全國銷售資金結算網，並為諸多政券商提供交易資金清算支持。 近年來，建設銀行繼續發揮長期形成的業務優勢與特長，保持了對公路、鐵路、電信、電網和城市建設等國民經濟基礎設施、基礎產業的較大量信貸投入，和對效益良好的大型企業的信貸投入，同時適時增加了對發展前景良好的中小企業的信貸投入。目前建設銀行已與近500家大中型企業建立了全面金融服務關系，並與10餘家特大型企業共同建立了全國銷售結算協作網路。對信息產品製造業、信息服務業、高等級公路建設的金融服務進行了成功的拓展。對高增長經濟部門信貸投入的增加，對建設銀行資產結構的調整起到了明顯作用，為進一步提高經營效益創造了條件。 建設銀行對個人金融服務也在不斷創新，取得了良好的業績。繼「龍卡」信用卡之後，陸續推出了儲蓄卡、轉帳卡、智能卡和諸多聯名卡，形成了以「龍卡」為標志的銀行卡系列；個人住房抵押貸款保持了70%以上的市場佔有率；率先開辦的汽車消費貸款在很短的時間里已經吸引了眾多的客戶。此外，在個人帳戶管理和支付結算方面的創新，也使個人轉帳收支更為方便、快捷。 1994年來，建設銀行非利差業務取得了長足發展。在承繼傳統業務，繼續代理國家財政資金撥付的同時，作為國家開發銀行的最大代理行，承擔該行資金的撥付和部分管理職能。四年來代理開發銀行業務量已逾3420億元，占開行業務總量的79.8%。除為特大型企業建立銷售結算網路外，還憑借結算手段優勢，為諸多生產企業、商業企業、金融企業提供多種結算服務，特別是成功的為一汽大眾、春蘭等企業開發了資金結算程序，提供了快捷安全的結算服務。 建設銀行以服務經濟發展，支持社會進步為己任。積極支持教育、科技進步，支持環境保護事業。每年都為高雅文化活動和重大體育賽事提供贊助。1996年，建設銀行全體職工捐款設立「愛心基金」，用於在貧困地區建設「希望小學」，幫助貧困大學生完成學業和獎勵見義勇為的勇士，以弘揚尊師重教、扶危濟困的中華民族傳統美德。目前，通過「愛心基金」已使千餘名學生得以順利完成了學業。 「中國建設銀行，建設現代生活」是建行人理念與追求的濃縮。面對21世紀之門，建設銀行將以優良的業績和不斷的創新尋求更為廣闊的服務領域和發展空間。
匯豐銀行是為了向從事對華貿易的公司提供融資和結算服務而於1864年在香港建立的。1865年開始營業，同年在上海設立第一家分行，而後在天津、北京、漢口、重慶等地設立分支機構。
匯豐銀行在舊中國的業務主要有國際匯兌、發行紙幣、存貸款業務、經辦和舉放對中國政府的外債、經理中國的關鹽稅業務等。
1980年10月4日，匯豐銀行北京代表處經批准成立，這是建國以後匯豐銀行在中國新設立的第一家分支機構。
1984年，匯豐銀行上海分行被授權從事出口押匯方面的業務。
1985年8月16日，匯豐銀行深圳代表處升格為分行，10月31日深圳分行正式開業，匯豐銀行開始在中國有了可以從從事較全面銀行業務的營業機構。
1986年1月9日，解放前遺留下來的匯豐銀行廈門分行（僅保有營業執照）被獲准重新開始營業。
1986年3月19日，匯豐銀行在天津成立了辦事處。
1989年7月6日，匯豐銀行又在大連成立了代表處。
1990年底匯豐銀行上海分行獲准重新注冊，擴大了營業范圍，並允許匯豐銀行自行招聘工作人員。
1994年和1995年我國進一步開放沿海及部分內陸經濟中心城市後，匯豐銀行在青島、天津、及北京的代表處相繼升格成為分行。
匯豐銀行在中國各分行的主要業務可分為兩類：一是工商銀行業務（Corporate Banking），包括項目方面的貸款與房地產貸款、進出口押匯與票據托收、證券託管與B股業務、外匯資金安排等四個方面；二是零售銀行業務（Retail Banking），如存儲賬戶、匯款、旅行支票、信用卡、商戶服務等。匯豐銀行上海分行還為客戶提供房地產按揭貸款等業務。
匯豐銀行還擁有港元的發行權。