A. 杭州香格里拉大酒店營銷策略有什麼不足之處
酒店營銷 現在大多都是 處於一局限思想，
沒有把業務延伸到其他的地方，
都是版「今天客滿權今天喜」的思想，整天的營銷都是圍繞酒店裡面在轉
沒想過酒店外延伸，客戶走的那刻，有沒想過 即使他不來這住
你也要賺他的錢呢？或者一個散客，你有把握下次來到你那個地方
讓他一定住你那嗎？
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簡單的說就是讓你的客戶出了你的酒店門 去住別的酒店 去吃飯去 洗車 去休閑
等等消費都跟你有利益關系。
如何實現真正的鎖定客戶消費 重復消費 提高酒店服務營銷能力
不不多說了 看我空間吧 資料啥都有
B. 香格里拉酒店集團的營銷觀念是什麼
營銷觀念應該是「市場營銷」，簡單來說就是一切以顧客為中心，顧客需要我就才提供，而不是我可以提供什麼，我就提供什麼，而「關系營銷」是屬於香格里拉「顧客維系」方面的，不是營銷觀念
C. 香格里拉大酒店的資料（要推銷這家酒店的資料。。。市場營銷課要用~~~）
總部設在香港的香格里拉酒店集團是亞洲最大的豪華酒店集團，隸屬於馬來西亞著名華商郭鶴年的郭氏集團旗下，被視為世界最佳酒店管理公司之一。10月25日在有旅遊業「奧斯卡」之稱的「第18屆TTG旅遊獎」典禮上，經常光顧該獎的香格里拉又獲得了今年首次設立的「最佳豪華酒店品牌」獎。
品牌世家：http://www.ppsj.com.cn
香格里拉的名字源於英國作家詹姆斯·希爾頓1933年發表的傳奇小說《消失的地平線》，1971年，郭鶴年以這個神秘仙境命名，與新加坡經濟發展局合資建成了新加坡第一家豪華大酒店。1983年，香格里拉國際飯店管理公司正式成立，開始獨立投資、經營和管理香格里拉酒店。憑著對一個潛在巨大市場敏銳的嗅覺，第二年郭鶴年就接管了當年毛澤東曾經下榻過的杭州飯店，這就是1984年11月開業的中國大陸第一家外資酒店——杭州香格里拉飯店。尤其令人敬佩是，香格里拉從這第一家香格里拉飯店開始就實行帶資管理。這種「領先一步」的膽識得到的回報就是，香格里拉所到之處都成為當地標志性酒店，在內地成功打響了香格里拉品牌。
1985年，郭鶴年又與國家經貿委合作，斥資3.8億美元興建北京國際貿易中心。國貿中心是包括酒店、寫字樓、商場、高檔國際公寓在內的綜合建築群，至今仍是北京CBD的代表性建築。
也正是此時，香格里拉集團確立了「香格里拉」和「商貿飯店」兩個品牌。「香格里拉」品牌主要為五星級酒店，「商貿飯店」為四星級品牌，價格定位適中，1989年開業的北京國貿飯店是第一家。按照朱福明的介紹，香格里拉的設計一向以清新的園林、富有濃厚亞洲文化氣息的大堂聞名於世，但他更堅信，「卓越的酒店源自卓越員工提供的卓越服務，而非絢麗的水晶吊燈或昂貴的地毯」。
香格里拉在中國的真正起飛，自1990年代中期開始，幾乎附翼著中國經濟高速增長的「翅膀」。1992年鄧小平「南巡講話」後，香格里拉迅速將自己亞太地區的戰略重心轉向內地。1996—1999年的短短四年內，在北海、沈陽、長春、青島、大連、武漢、上海浦東和哈爾濱等地開業了9家香格里拉飯店，而此期間中國大陸之外的地區僅開業了兩家。
對中國大陸市場的深耕，使香格里拉獲得了意想不到的收獲。香格里拉酒店集團中國區公關總監王宏玲告訴記者，作為全球增長速度最快的經濟體，中國吸引了國際上最富進取精神的商務人士頻繁出入，「當這些對酒店服務最挑剔的人群在中國下榻香格里拉酒店，感受那種盡顯東方特色的『殷勤好客香格里拉情』後，『Shangri-La』的熱情、如家的高品質口碑也開始深入歐美市場」。王宏玲稱之為「一石二鳥」。
「藉助亞太尤其是中國大陸的成功，香格里拉集團已經做好了進軍歐美市場准備。」朱福明說，2009年將首次進入歐洲，在時尚之都開業巴黎香格里拉大酒店，同時在美國中心城市芝加哥開業芝加哥香格里拉大酒店，在亞洲酒店業競爭最激烈的日本東京開業東京香格里拉大酒店；2010年的重頭戲是在全球酒店業的頂尖市場美國邁阿密、拉斯維加斯和紐約開業三家； 2012年，香格里拉將走進詹姆斯·希爾頓的故鄉倫敦。
展望未來幾年，香格里拉集團預計將有45個新酒店將開業，員工將由現在的3萬名增加到5萬名。為將香格里拉的快速增長和穩扎穩打戰略實現精巧平衡，2004年12月，香格里拉集團在北京附近的廊坊東方大學城成立了內地首家由酒店集團興辦的酒店管理培訓中心，將香格里拉的文化基因植入每一位員工的一舉一止，讓香格里拉迅速的成長不至於影響其服務品質的傳承。
事實上，把培訓中心設立在中國，一定程度還緣於「決戰奧運」的需要。到2008年，香格里拉集團計劃將中國大陸的酒店數量從目前的24家增加到至少40家，這意味著其在內地至少要增加9000名員工，其中20%為管理職務。香格里拉集團董事總經理兼行政總裁安梓華說：「中國是世界上發展最迅速，以及擁有最重要經濟地位的國家之一。無論是國內游，還是日漸增長的入境商務和休閑旅遊，人口逾13億的中國都有著巨大的市場潛力，香格里拉將繼續致力於在中國的成功發展。」
在變化中堅守根本
——專訪香格里拉酒店集團中國區銷售副總裁朱福明
《商務周刊》：2007年香格里拉實現了快速成長，我們可以從哪些方面找到原因？
朱福明：香格里拉自1984年首次進入中國之日起，就已經定下了在中國大展宏圖的策略。時至今日，先後在中國大陸的19個城市開設了24家飯店，客房量近15000間。2007年可謂香格里拉快速成長的一年，我們在廣州、成都、西安、包頭和呼和浩特開設了5家新酒店，我們在北京的香格里拉飯店的擴建工程也在今年開門迎客。
究其原因，香格里拉在中國的快速發展要歸功於中國經濟穩定而持續的高速增長。另外，經過20多年獨特的管理經營，香格里拉從眾多國際知名酒店品牌中脫穎而出，深入人心，尤其備受國內外商務旅行者的喜愛。這為香格里拉打下了堅實的品牌基礎，同時也增強了我們在中國發展的信心。
《商務周刊》：香格里拉如何在快速成長和保持持久的高品質服務之間找到平衡點？
朱福明：經過在國內20多年的發展，我們所積累的經營管理經驗，能夠確保香格里拉品牌酒店數量增加的同時，其最優的高品質服務能在新酒店百分百的復制。更具體而言，我們集團有專屬的部門可以做到「大兵未到，糧草先行」，精確、專業的市場分析和財務分析，可以最大限度確保一個項目在沒有「bug」之後才投入實施。同時，每一家成型的酒店都是一個獨立的經營體，本著「在自己的城市裡領先一步」的原則，單個酒店的良性運轉並不受快速增長的影響。
《商務周刊》：在競爭日益激烈的高檔酒店業領域，香格里拉賦予「領先一步」戰略哪些新的內容？並如何適應新的環境變化？
朱福明：要知道，在幾十年的競爭過程中，香格里拉並未曾落後，或者說始終處於領跑的位置。我們認為領先一步不只是一味的創新求變，雖然創新是當代企業必不可少的武器。其實保持自己的優勢同樣重要，有的企業在變化中丟失了自己曾經賴以生存的根本，這就是得不償失。所以，我們始終保持著自己獨有的、擅長的、受消費者喜歡的東西，比如我們對中國傳統文化的執著——從大堂的裝修、客房的裝飾，到對「殷勤待客之道」服務理念的推崇等等。環境變化了，但環境並不是完全改變，消費者也不是摒棄了自己原有的需求而改為新的需求。事實上，他們更多情況下是增加了新的需求。這樣，一個在眾多城市擁有酒店的品牌可以在第一時間將最新的需求共享，也可以分享每一家酒店在不同區域的創新成果。
《商務周刊》：隨著中國大陸經濟的迅速崛起，香格里拉如何理解目前和未來的中國市場？
朱福明：正如中國的其他經濟領域一樣，酒店業的市場前景非常好，未來幾年的主要增長點仍將是商務旅遊、獎勵旅遊及會展。
目前香格里拉在中國大陸經營24家酒店，另外還有近20個在建項目，這些酒店都會在未來三年內開業。2008年，我們將有數家新酒店在深圳、寧波、溫州和滿洲里等城市開業。
持續增長的出境游市場為香格里拉全球拓展提供了強大的優勢。近年來香格里拉已開始進入歐美市場，在紐約、芝加哥、邁阿密、拉斯維加斯、巴黎、倫敦的酒店將從2009年起逐步開業，這將為中國人出境的商務、獎勵及高端休閑游市場提供一個更加方便的選擇。
中國無論是出境游還是入境游都具有巨大的市場潛力。2008年奧運會在即，更使中國成為世界矚目的焦點，隨之而來的就是更加頻繁的商務活動，眾多外企的進入，以及更多國人走出國門。這種多方位與國際的接軌無疑會為酒店業帶來非常可觀的前景。
D. 香格里拉酒店SWOT分析
SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
一、分析環境因素
運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。
劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。
機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。
威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。
SWOT方法的優點在於考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問是的「診斷」和「開處方」緊密結合在一起，條理清楚，便於檢驗。
二、構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
三、制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。
利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖後一點兒的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。
E. 香格里拉swot分析圖
找到一個很不錯的：基於 SWOT分析的雲南香格里拉旅遊發展研究
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