承德露露營銷分析

㈠ 9.87元，又回到六年前的股價，承德露露怎麼永遠不漲

現在的9.87元和六年前的9.87元是不一樣的，因為中間分過幾次股。

承德露露幾年前我也買過，曾經也是我最賺錢的股，雖然沒吃到最後，但也賺了不少。那次大賺是因為承德露露20萬噸的新產能投放，凈利大幅增長引起的。

露露是一種飲料，一般來說在120公里的半徑里，運輸成本較低，但如果超過，成本會大大增加。但自從被魯冠球收購後，就一直不再擴產，反而因為魯冠球要做電動汽車需要大量資金，成了大股東的提款仙，再也無法光輝。

凈利不增長，股價是沒法反應的，這也就是它目前的情況。反觀六個核桃，在六年前還是啥也不是，經過這幾年的擴產擴張，營銷到位，已經超過了露露。

目前看來，沒有新產能，股價還會依然如此，隨波逐流。

這是2013年3月當時的成交單，我19塊多就賣了，可惜。

㈡ 劉永炬的介紹

劉永炬，著名營銷實戰專家，高級營銷咨詢顧問，曾先後任職與頂新集團，可口可樂公司等企業，從事市場建設與推廣工作，現任北京方圓潤智營銷策劃有限公司首席營銷顧問兼總監。曾經為海爾、長虹、聯想、美的、熊貓電子、承德露露等知名企業提供服務。

㈢ 露露杏仁露是否已經壟斷杏仁露市場

承德露露是A股上市公司中唯一一家植物蛋白飲料企業，在飲料行業占優勢地位的公司擁有新進入者不可趕得上的規模經濟。從產品結構上看，承德露露100%的營收全部來自杏仁露及其他飲料，且全部屬於植物蛋白飲料的范疇承德露露目前的營銷仍然實行的是傳統的經銷系統+直銷系統的多渠道混合模式看下承德露露的利潤情況，2015年全年歸屬於母公司凈利潤4.63億元，非經常性損益721萬元，扣非凈利潤4.56億元，同比增長5.24%。近三年復合增長率為12.20%。

㈣ 承德露露外部環境有哪些

我一直持有承德露露股票，因為看好他所以才會持有，但我認為，承德露露的營銷做的還不理想，比如大多數人喝飲料會選擇康師傅，為什麼呢，因為康師傅的營銷非常到位，他在不同廣告中讓康師傅家喻戶曉，承德露露第一要加大對地域廣告的投放力度才能起到作用，第二就是打擊國內山寨露露品牌。

㈤ 品類營銷的品類營銷-四大價值

確定新的產品品類，迅速佔領市場進入消費者內心並做到品類第佔先，其實只是做好了品類打造的第一步，要真正在這一新品類市場中做大，還需要在完善自身的同時，把品類引爆。任何一個成熟的品類市場都會存在兩到三個成熟品牌，也就是說即使是一個創新的品類要發展壯大單純依靠一個品牌來推動市場也很困難，所以一定要有跟進者才能共同把這一品類市場做大。而最先進入者只要能將自己的實力保持住，其市場王者地位會在跟進者的烘托下進一步增強。 這些年，企業要想生存和發展非常不容易，如果生產現有的傳統產品參與競爭，困難太大，勝算太低。
（1）是這些產品利潤已經很薄；
（2）是大凡已經立得住的品牌在實力、技術、營銷管理上都不是等閑之輩，跟這些企業去拼爭不是好玩的。
虎口奪食危險，那麼創造一種新的產品類別，然後獨占獨享豈不妙哉？紅牛、承德露露、椰樹牌椰汁等均是如此。他們的市場跟隨者至今沒有找到分食新品類開拓者市場的良方。保暖內衣不僅廠家賺得盆滿缽溢，他們的許多經銷商從幾十萬元起家，一年暴賺一個億已經不是新聞。二是傳播費用降低。
新品類因為新，產品自身已經攜帶著鮮明、獨特、有記憶點、有利益點的營銷信息，新，就成為傳播的要點和對消費者的吸引點，就好象自己會說話一樣。統一鮮橙多上市時用得著教消費者怎麼喝嗎？完全不用，甚至連喝它有什麼好處在其它模仿者到來之前也不用說。
因為鮮橙多開創了一個這樣的新品類：既解渴又有營養果汁水，它不像純凈水那樣無味，也不像純果汁那麼濃稠（瞧，果汁多、水分少在這里變成缺點了），更不像「三精」（糖精、香精、色精） 兌的果味飲料水對人體無益。在無味的純凈水和糊嘴的純果汁之外，給了消費者一個高興的選擇。三全創造了新品類，把水餃、湯圓凍起來賣，三全不用囑咐顧客說一定要煮熟了再吃。沒有一個人把三全冰水餃像吃冰棒一樣吃，它給人們帶來的方便性不說皆知。
新品類的第一品牌通常能給消費者留下深刻印象。成功的關鍵在於開創一個新品類，然後把你的品牌烙刻在那個品類上，你就成了這個品類的代表！
（3）是能夠做得很大，活得很長。
可口可樂品牌價值是700億美元。為什麼其品牌會達到這么高的價值？如果僅僅與原有產品為伍，是無論如何不行的。當時飲料市場有樂啤露、沙士、薑汁汽水、橙汁、檸檬汁和其他調味飲料。可口可樂能發展成一個大品牌，是因為它創建了一個叫做可樂的新品類。
第一品牌能存活很長時間，並且容易保持領導地位。可口可樂118年來一直是可樂第一品牌。通用電器102年來一直是燈泡第一產品。舒潔80年來一直是紙巾第一品牌。健力寶，這個開創了運動健康飲料品類的品牌，即便被張海們「折騰」成現在這樣，仍然占據著運動飲料的概念，雖然形象有些老舊，但消費者對它仍有好感。在二三級市場仍然有很大的銷量，就是品類的力量。
（4）是具有天然規避競爭的屏障。
第一者創造領導地位。如果你的品牌是品類中的唯一品牌，你的品牌就必定是領導品牌。當競爭對手加入時，會更強化你是第一的認知。
就產品本身而言，可口可樂只不過是一種容易仿製的糖水，但是在大眾心智的可樂階梯上占據首位並因此代表美國價值，這是你無論把瓶子中的棕色的水做得多麼逼真都代替不了的。非常可樂在城市裡總也干不過可口可樂，道理就在這里。市場規律已經證明，很難藉助品質差異建立起戰略，質量是參與市場競爭的起碼條件，但甚難形成戰略性差異。
當你的品牌是新品類的第一品牌時，它就被普遍認為是原創者、正宗和先鋒，並且是最好的。當其他品牌侵犯你的領域時，它們被普遍認為是模仿品。現在，你能再出一種白加黑感冒片嗎？就算國家允許，有人相信嗎？承德露露長期以來幾乎一個產品撐天下，這看似「極不正常的」的現象靠的就是品類的力量，而不是其它營銷秘笈。在消費者心中，露露的杏仁飲料專家形象成熟後，再想扳倒它幾乎不可能，頂多是騷擾。
領導地位的認知製造出一種強烈感覺，即，你的品牌肯定是最好的，對競爭對手的認知就差很多。第二層品牌為了擴大銷量，常常被迫降價，這是無奈。結果，領導品牌總是擁有主導性份額，獲得最豐厚的利潤，具有最多的話語權。康師傅在是在大陸第一個建立方便麵品類第一品牌的，在台灣原比它大得多的統一，在大陸一直超越不了康師傅，就是這個規律在起作用。 1972年，里斯和特勞特提出了營銷史上著名的定位觀念，並一直在尋找和定義「營銷和品牌創建中的關鍵力量和法則」。2004年，里斯與勞拉· 里斯推出了打造品牌的定義之作《品牌之源》，揭示了商業界競爭規律與自然界競爭規律的共通之處。而品類，正是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量，從此宣告人們對營銷的認識從品牌進入到品類時代。
品類時代的營銷，注重和強調品牌是代表品類的名字或者符號這一實質，強調以品類導向來發展品牌和營銷，以主導一個品類為品牌發展的目標。創建一個全新的品類，是創建品牌的有效方法之一。 從形象或者體量的角度看，格力似乎遠不如海爾，但是從品牌競爭力的角度看，海爾遠遠不如格力，格力甚至可以說是目前中國家電業最有前途的品牌。格力為什麼能夠如此強大？很多人把注意力放在了格力獨特的渠道模式上。確實，格力的渠道模式很特別，但這不是格力品牌強大的關鍵。是什麼讓格力敢於向渠道巨頭國美叫板？當然是品牌競爭力。格力為什麼能夠具有強大的競爭力？因為格力專注於空調品類。
格力也許是世界上唯一隻生產空調的家電企業。2006年，在國內空調市場萎縮的情況下，格力的銷售增長為20%，國內市場佔有率達接近30%。格力品牌已經逐漸鎖定於空調品類。檢驗品牌競爭力的重要指標之一就是利潤，在家電行業集體疲軟的情況下，格力是利潤率最高的家電企業，2006年利潤超過 8億元，2007年保持50%的增長率。只要格力的聚焦戰略不改變，格力將有機會成為全球空調行業的代表，成為真正的世界級品牌。
喜之郎的成功看起來有運氣的成分。實際上，喜之郎是第一個在消費者心智中建立果凍品類認知的品牌。在喜之郎之前，果凍市場已經有很多區域性品牌，但都沒有進入消費者心智。於是，喜之郎依靠一個好的名字以及大規模廣告傳播，搶先佔據了果凍這個品類，一度擁有60%以上的市場份額。今天，喜之郎面臨巨大挑戰，這個挑戰並非品牌的原因，而是果凍這個品類出現了萎縮。 遵循了品類規律和法則成功創建品牌者不少，因對品類無知而痛失良機者更多，青島原生就是其中典型的例子。從技術上看，青島原生有機會開創一個新品類，因為在保持啤酒鮮活度和口感工藝方面，它比純生更進一步，可以保持啤酒的原味，但是，隨後的營銷活動徹底扼殺了這個原本很有希望的產品：
首先，在品類的命名上出了問題，原生這個名字只是對純生的模仿，而不是一個新品類，不足以和純生拉開距離；
其次，整個營銷活動聚焦於品牌宣傳而非品類的建立，傳播方向出現重大偏差，邀請原生態舞蹈家楊麗萍作為代言人，口號是「原生態，活啤酒」，原生變成了原生態，新品類的特徵進一步消失；採用了副品牌而非獨立品牌策略，則註定了青島原生的失敗。
柒牌、太子龍、雲煙印象、東風龍卡等一批品牌都錯過了藉助品類創新建立強大品牌的機會，而珠江啤酒、九牧王等品牌則因為破壞了品牌的品類特徵葬送了主導品類的機會。

㈥ 承德露露最近走勢不錯，該股如何值得投入嗎

承德露露(000848)3月15日晚間公布2011年度業績快報，報告期內，公司實現營業總收入19.37億元，比上年同期增6.65%；歸屬於上市公司股東的凈利潤1.9億元，比上年同期增6.71%；基本每股收益0.52元。公告稱，公司報告期內經營狀況和財務狀況良好，營業總收入、營業利潤等均較上年同期有所增長，主要是2011年度公司積極開拓市場、調整產品結構、嚴格內部管理和成本費用控制所致

㈦ 承德露露杏仁露的營銷渠道是怎麼樣的

露露營銷方式：