Ⅰ XX百貨銷售管理分析的論文摘要如何寫
蘭州HS百貨有限公司銷售管理研究
1 導論 9-12
1.1 選題背景 9
1.2 研究的意義 9-10
1.3 研究方法 10
1.4 論文內容框架 10-12
2 理論綜述 12-23
2.1 市場營銷理論 12-17
2.2 激勵理論 17-18
2.3 供應鏈管理理論 18-21
2.4 零售企業文化建設 21-23
3 HS百貨有限公司現狀及其營銷環境分析 23-34
3.1 HS百貨有限公司簡介 23-24
3.2 營銷環境分析 24-29
3.3 SWOT分析 29-34
4 公司銷售概況及銷售管理存在的問題 34-41
4.1 企業文化缺乏品牌形象 34-35
4.2 顧客基礎管理工作薄弱 35
4.3 員工管理不規范 35-36
4.4 營銷策略不盡合理 36-38
4.5 對供應商的評價辦法單一 38-40
4.6 物流效率低 40-41
5 HS公司廣義的銷售管理方案設計 41-64
5.1 公司銷售管理總體思路和目標 41-42
5.2 改進供應商管理 42-46
5.3 做好信息傳播策劃，制定適宜的促銷組合 46-48
5.4 加強人力資源管理，提高人員銷售業績 48-54
5.5 做好顧客關系管理 54-59
5.6 加強物流中心的建設和管理，實施現代物流配送 59-64
6 HS公司銷售管理方案的實施建議 64-68
6.1 培育基層員工「全員營銷」、「全員公關」的營銷理念 64
6.2 加強員工的基礎管理，搞好企業與「內部顧客」的關系 64-65
6.3 適應公司發展，分階段實施物流方案 65-66
6.4 建立以制度為保障，財務杠桿「硬約束」的機制 66
6.5 「借網運行」，充分利用網路優勢
這個是大綱，看看需要否，全文與我索取
Ⅱ 關於零售管理類的論文
零售管理的核心無非是進、銷、存，人、財、物，但目標是創造收入，提高利潤。對專賣店而言可以有兩種理解，微觀的管理是指單一專賣店內部的經營管理，包括門店人事管理，門店財務管理，門店營運管理，宏觀的管理則可寫專賣點網路管理，包括專賣店選址規劃，物流配送策略，市場營銷策略，信息系統規劃，財務結算管理等。自己選吧。
Ⅲ 求一篇「關於各種零售業態的研究」畢業論文
某小型超市的倉儲管理研究
摘 要
近幾年我國零售業發展突飛猛進，但貨物存儲方面都存在不同程度的問題，特別是一些社區小型超市，本文從倉庫管理理論的觀點出發，主要論述了小型超市在運用倉儲管理理論上的特點與改進。
本文首先通過引言大概介紹了超市商品存儲管理，通過倉儲管理來改善超市賣場貨物堆存的混亂場面，提高商品周轉率，減少貨損貨缺，有利於提高超市商品存儲效率。在通過超市概述和成都零售市場的概述，結合案例，提出小型超市倉儲管理空間利用率低，設備技術等水平底.商品過期和缺貨現象嚴重等問題，提出一些自己的看法。然後通過第三章訂貨、小型超市商品存儲基本方法，淺談怎麼改變小型超市存儲方法。最後介紹了盤點的程序和注意事項，企業經營成果及盈虧必須經由盤點作業才能檢驗。可以說，它是衡量超市經營好壞的最標準的尺度，通過存儲和盤點以期改善超市存儲現狀，獲得經濟效益。
關鍵詞： 小型超市，倉儲管理，商品存儲，盤點。
目 錄
摘 要 1
目 錄 2
第一章 引言 3
1.1 問題的提出 3
1.2 論文研究內容、目的、意義 3
第二章 某小型超市貨物存儲管理 5
2.1 超市概述 5
2.2 成都市零售市場概述 6
2.3某超市概況 6
2.4某小型超市倉儲問題及解析 7
2.4.1 空間利用率低，存在安全隱患 8
2.4.2 商品過期和缺貨現象嚴重 8
2.4.3 倉儲管理設備技術等水平底 8
第三章某小型超市貨物存儲建議 9
3.1 訂貨 9
3.2 某小型超市商品存儲基本方法 10
3.3 某小型超市的盤點作業 12
第四章結 論 15
總結與體會 16
致 謝 詞 17
【參考文獻】 18
第一章 引言
1.1 問題的提出
眾所周知，中國消費市場是世界上潛力最大，增長最快的市場之一，零售業銷售額年年遞漲，如圖1.1所示。隨著競爭日趨激烈，零售商業企業獲取超額利潤的時代已經結束。據保守估計，中國超市的平均缺貨率為9.9%，遠高於國外同行水平，每年因暢銷商品未能及時上架銷售導致的損失就高達830億元。商品缺貨研究直接反映出中國零售市場供應鏈效率低下、運營水準不高的現狀。從管理學角度看超市倉儲存儲貨成本，是超市具有重要意義的一個核心成本， 即超市的存儲貨負擔只要下降幾個百分點，就能夠急劇地提高其利潤。可見超市企業的倉儲管理是成本控制的重要一環，它關繫到整個超市的成敗。商品信息反饋不及時，預測不精確．導致存儲貨結構、周期不夠合理，給企業造成了多餘的物流成本。越來越多的超市管理人開始意識到倉儲管理的重要性。
圖1-1 中國零售業銷售額圖（中國零售網）
1.2 論文研究內容、目的、意義
本文主要論述超市中商品存儲管理的理論、方法和運用。在研究倉庫的一般管理理論的基礎上，結合當代零售行業的商品管理倉儲經驗，總結適應於中小型超市的商品存儲管理方法。
本文研究處於這樣一種環境中的超市商品存儲管理：店面既是賣場又是倉庫，類似於便利店的小型超市，是以滿足顧客便利性需要為主要目的的零售業態。營業面積在 100—200 平方米之間，店址通常位於住宅區附近，深入居民區長時間營業，小型超市天天開門，並且經營方便商品的周轉快，但是種類有限。這類商店營業時間長，主要滿足顧客的不時之需， 而商品的價格則相對高些。然而，它們卻滿足了一種重要的消費需要：經銷消費者日常生活必需的、購買後迅速消費的商品。
這類超市在我國城鄉佔有相當的比例，非常具有研究的普遍、現實意義。立足於倉儲管理活動的一般作業流程和方法，通過對某超市倉儲活動產生的數據的分析，重點分析了某些商品的訂購策略、存儲管理活動，提出改善超市商品存儲管理的方法。以期通過超市商品存儲管理，改善超市賣場貨物堆存的混亂場面，提高商品周轉率，減少貨損貨缺，有利於提高超市商品存儲效率。為超市營造良好的賣場環境，改善服務質量以提高超市經濟效益和增強競爭能力。文秘雜燴網 http://www.rrrwm.com
Ⅳ 市場定位在消費品營銷中的作用，論文2000字左右，，
一、引言：
從一句「農夫山泉有點甜」闖入市場，到推出「奧運軍團喝什麼水」的疑問；從養生堂丟出一顆重磅炸彈「農夫山泉基於對消費者負責的態度考慮，決定退出純凈水市場，全力投入天然水的生產銷售」，到農夫山泉在全國范圍內造勢，矛頭對准純凈水廠商，引起水業大戰在全國升級，全國各地純凈水企業紛紛聯盟，向法院提出訴訟，欲與農夫山泉對簿公堂。農夫山泉的到來，使寂寞無聞的水業多了許多關注的眼光；水業大戰的的一些深層次的問題引起人們格外的關注。
水業大戰的核心並不只是停留在哪種對身體健康的問題上，商業利益才是水業大戰的根本問題。商品經濟發展至今，市場上的各類商品成千上萬，相互競爭空前激烈，稍有失誤，一種商品就會被消費者拋棄，而這個企業可能就會被市場淘汰出局。市場中的領先者怕追兵，挑戰者們要挑逗，每一個市場競爭的參與者都有朝不保夕的危機感，於是，他們紛紛開拓思路，領先者渴望步步為贏，挑戰者你追我趕，「市場細分」和「目標市場定位」成為企業獲取競爭勝利的法寶。對於農夫山泉是褒是貶，我們暫且不論，如果您走進千島湖去平心靜氣地了解千島弧，您必須承認農夫山泉確實有一批商界精英，他們把「目標市場定位」策略和「差異化」策略演繹的惟妙惟肖，並且留下許多經典的商界故事。
二、飲用水市場的宏觀環境
（一）、飲料行業概述
飲料工業包括軟飲料和啤酒,作為食品工業最具經濟規模的大宗產品,也是國際競爭最活躍的領域,依靠的是實力、規模和技術,整個行業的集中化、規模化格局已初步形成。據近十年來世界飲料消費統計資料,充氣飲料、茶、瓶裝飲用水和果汁飲料的消費呈增長趨勢,牛奶、咖啡、啤酒和葡萄酒的消費呈下降趨勢。據統計，2006年我國瓶裝飲料產量佔554萬噸，居第一位；碳酸飲料佔420萬噸，居第二位；茶飲料185萬噸，居第三位。
在我國食品工業中飲料工業起步較晚,但近幾年的發展十分迅速。1980年以前,全國軟飲料年產量不足30萬噸,到1996年年產量已達883.8萬噸(包括鄉鎮企業),年均增長24%,是食品工業中發展最快的行業;1996年後我國軟飲料工業仍以10%以上的速度發展,到1997年全國飲料產量已達960萬噸。 1998年飲料市場競爭更加激烈,據國家統計局公布的數字1998年上半年全國軟飲料產量為448.05萬噸,較去年同比增長22.9%,2000年中國飲料工業的飲料總產量1491萬噸，比上年增長25.7％，連續保持了21年快速增長的勢頭。飲料行業無疑已成為「釀酒」之後食品工業中又一個重要行業。
我國飲料行業發展狀況同國際飲料行業的普遍發展形勢相適應,我國的軟飲料生產企業亦呈現出產量集中度高，大型企業對行業的影響力大的特徵。1999年中國「十強」飲料企業（1999年中國飲料工業協會由對國內飲料企業的生產規模、產品質量、技術管理、經濟效益等進行綜合考核，認定並推出。）的產量，約佔全國飲料總產量的27%,銷售收入約佔全國飲料行業總銷售收入的32%. 由此可見，大型企業在行業中舉足輕重的地位。
業內人士說，我國飲料行業經多年蓬勃發展，已初具規模和影響，但與國外飲料行業相比仍有一定差距。首先，企業整體水平較低，形成規模生產的企業還不多。目前國內產量最大的娃哈哈，年產量僅93萬噸，與可口可樂公司年產2450萬噸相比，差距甚大。其次，質量還不夠過硬。與國際名牌相比, 產品的檔次、口味的適應性,質量穩定性還有待進一步提高。第三，經營管理水平等方面有待提高。國內企業歷史較短,處於相對高速發展階段,因此在質量管理、市場營銷、人材素質等方面都有一個不斷完善和提高的過程。第四，企業地區分布不盡合理。2006年全國產量前5名是廣東、浙江、上海、江蘇、河北。5個主產地的產量達951萬噸，佔全國總產量的64％，增幅也高達29％。年產量超過30萬噸的省市，大部分位於沿海地區，中西部地區豐富的資源沒有得到充分利用。再者，名牌飲料的市場大多集中在大城市，農村市場還有待於開發。
（二）、我國飲料工業消費市場特點
中國飲料工業協會公布了該協會日前以北京、上海、廣州這3個城市為代表所做的一項飲料產業調查。調查顯示，中國飲料業目前呈現出多層次、多品類、多特性、容量大、變化快、品牌競爭激烈的格局。
1、調查顯示，飲料市場品類豐富，但3城市消費者的飲料消費主要集中在碳酸飲料、瓶裝飲用水、茶飲料、果汁飲料四大品類上。同時不同的特定市場又有特定的品類需求，如兒童市場、學生市場對含乳飲料，廣州地區市場對健力寶類特殊用途飲料都有較大需求。
2、飲料消費方式變化顯著，少量、零星、隨機為主購買的形式，逐漸轉變成經常購買為主、批量購買增多、超市購買集中、休閑消費擴大等新特點，表現出消費者的飲料消費觀念不斷適應經濟社會進步。但飲料消費仍具有零星購買為主、家中飲用居多的特點。
3、飲料特性和價格成為決定消費者購買飲料的內在因素。解渴、口感、有營養是消費者決定購買飲料的三大特性因素，價格仍是決定消費者購買飲料的重要經濟因素。飲料特性決定購買飲料的品類，價格決定購買飲料的品種檔次。
4、消費者對飲料品牌的認知度提升，國際國內一些飲料品牌成為市場名牌。飲料市場上大多數消費者消費飲料注重品牌，並願意嘗試新品牌，穩定和提高了一些飲料品牌的熟悉度、忠誠度和偏愛度。其中中國飲料工業十強品牌知名度仍居前列，知名度較高，成為國產名牌，在一些地區市場接近甚至超過國際品牌。
5、廣告成為飲料市場拓展、飲料品牌成名的重要的關鍵性因素。直白、幽默、趣味性、時尚和親和力是飲料廣告吸引消費者的主要因素，電視廣告在飲料廣告中最具影響力。
6、飲料市場開發潛力大。在飲料市場中，仍有半數以上消費者認為現在行銷的飲料品種不能滿足消費。同時在入世臨近的情況下，消費者盡管認為國產飲料與國際名牌飲料在各方面都存在差距，但仍對國產品牌飲料持有較強的信心。
Ⅳ 零售企業業態的營銷策略定位有哪些
線下零售主要還是依據商圈特性來定的，商圈特性很大程度決定的你的品牌定位。當然也要結合價格段，消費年齡，文化層次，情感功能等等。定位，來源於市場調查和分析
Ⅵ 關於經營管理的論文。
全球經濟正朝著多元化、一體化發展，而市場營銷是企業管理中的命脈，是企業參與市場競爭的重要砝碼。市場營銷中視顧客為上帝，以消費者市場為主要研究對象。現代營銷戰略家阿爾。拉依斯曾經論述："市場營銷是一場戰爭，敵人是競爭對手，顧客是贏得勝利的基礎。"從早期的快餐業、飲料業到近年的電腦業、汽車業以及房地產業，都反映出市場營銷的"戰爭"特性。這種戰爭是沒有硝煙的戰爭，是以價格、渠道、媒體、促銷等為武器的戰爭。它的勝負不取決於武器的先進，而取決於正確的營銷策略以及高效的運作能力，這種能力就是市場競爭力。
如此看來，企業家要了解"市場營銷"這個專名詞的定義是非常有必要的。市場營銷的含義就是指與市場有關的一切人類活動，即為滿足人的需要和欲求而利用市場來實現潛在交換的活動。它是企業與顧客之間雙方尋求有價值的物品的交換活動。著名的麥卡錫教授在《基礎營銷學》一書中，第一次提出市場營銷組合"4P策略"，即產品、價格、銷售區域及促銷手段，以此滿足目標市場顧客的需求。克特爾教授又在此基礎上提出"大市場營銷"的"6P策略"，即加進了政治力量和公共關系，後來他在1986年6月來中國講學時，又提出加進了探查、劃分、優先、定位，這就構成了營銷組合的10P策略。
隨著新經濟的迅速發展，新型營銷的模式也隨之產生，主要表現為四種類型：一是服務營銷、二是網路營銷、三是概念營銷、四是整合營銷。新型市場營銷與傳統市場營銷之間最大的區別就在於市場的主導位置不同。前者是消費觀念導向，"以消費者為中心"，把市場看成生產過程起點，企業的職責首先是進行市場調查，了解顧客的實際需要，從而生產提供適銷對路的產品；後者是生產觀念導向，"以生產為中心"，把市場作為生產過程的終點，企業的職責就是直接將產品推入市場。新型市場經濟模式的創新性使得原來只注重眼前效益的傳統營銷模式受到重創，同時也為企業的發展帶來了新的機遇，這一飛躍也使企業的營銷觀念從過去的以企業為中心轉變到現在的以顧客為中心，從而形成了真正意義上的以人為本的管理模式。
新型市場營銷模式經過不斷的實踐總結及發展演變，已受到廣泛的認可和重視。根據其特性和規律，制定市場操作規范，完善運營機制，重點圍繞發揮企業自身優勢，激發營銷隊伍的創造性來開展科學營銷，牢固樹立市場決定一切的經營觀念。由此看來，企業的經營管理工作應該把如何創新新經濟條件下的企業市場營銷作為當前的首要任務。按照新型市場營銷模式的四種類型，結合行業和企業背景，可從以下幾個方面進行嘗試：
一、倡導優質服務，以公平、公正、公開的工作原則面對用戶。
長期以來，電力行業都把"人民電業為人民"作為自己的服務宗旨。"視顧客為上帝"已不是僅僅停留在口頭上的一句美言，它必須貨真價實。日前，電力系統開展的"光明工程"，就是按照營銷學中新型營銷觀念--"以消費者為中心"組織實施的。它一改過去那種"門難進、臉難看、事難辦"的工作作風，用微笑服務迎送每一位客戶；一改過去那種"吃、拿、卡、要"的不良現象，用嚴密的規章制度和嚴格的組織紀律約束工作人員；一改過去個別職工濫用職權所出現的"人情電"、"關系電"、"權利電"，按標准化、規范化的服務要求，讓客戶得到方便、快捷、滿意的服務。
通過改善服務，大力開拓丁電力市場，取得了明顯的經濟效益，從根本上增強了電力的整體實力，從而更好的向社會提供優質良好的服務。
二、強化營銷隊伍，整理銷售渠道，科學規范管理。
由於電是一種特殊商品，它能滿足顧客的核心利益。因此，電力部門應以這些核心利益為出發點，重視分析與研究市場需要，了解顧客現在和將來的需求，以"以消費者為導向"的觀念來指導整個公司的運轉。從組織結構、部門關系、設備配備、經費使用到人員安排以及激勵機制的制定和完善等，都以市場為核心進行統籌安排。其間，利用完善的銷售網路，利用現代觀念、現代技術手段，建立正常的工作秩序，運用市場營銷的理論與營銷組合策略，進行點到點、點到面、面到面的廣泛交流，也是一種提高企業綜合競爭能力的有效手段。另外，建立一支善於打硬仗的營銷隊伍，能夠出奇制勝地佔有市場，也不失為一條制勝法寶。
三、完善經營管理體系，提高工作效率，全面參與市場競爭。
常言道：知己知彼，方能百戰百勝。在新經濟活動中，信息的獲取是重中之重，它能激活整個市場，使營銷這一"戰爭"更為激烈。因此，設立相關的市場研究機構及信息網路通道，對提高營銷工作效率和全面參與市場競爭有著必要的保證。日本丸井百貨公司原為13平方米的一家小店，由於後期加強了對經濟環境的分析及大量的市場調查，發現了日本青年的支出模式有超前消費的沖動，於是，商品實行分期付款。這一舉措很受青年人的歡迎。於是這一批固定消費者在其總顧客流量中佔到82%。如今，這家公司已發展成為日本有名的大企業。
Ⅶ 急需論文題目是城市零售業發展的現狀和推進對策
試論我國零售業發展的現狀及其趨勢
一、我國零售業發展的現狀
(一)業態層次不齊,差距明顯
20世紀90年代以前,中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局,其市場份額達60%以上。對外開放以來,隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇,大型綜合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展,成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10年裡,中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程,西方發達國家歷經8次零售革命形成的20餘種業態幾乎全部在中國出現,但是各種新型業態同時出現,沒有時間階段性,且部分業態具有明顯的不足,與國際上通行的標准業態相比有較大的差距。
(二)整體規模偏小,各項成本較高
目前,國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張,更看重的是網點資源的搶占,規模效益沒有充分體現,只在一定程度上提高了綜合毛利率,但各類經營費用居高不下,導致凈利潤率遠遠低於家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據,2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85%,連鎖超市百強的凈利潤率為1.22%,而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。過高的運營成本歸因於兩個方面,外部是因為我國物流費用偏高,佔GDP比重的16.7%,而發達國家僅為這個數字的一半;內部因素則緣於銷售成本和管理成本偏高,國內這方面的成本平均達30%,而沃爾瑪則為16%。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場佔有率,使國內零售企業市場份額不斷縮小,直接影響國內零售企業市場地位。
(三)管理水平與國際零售業的差距較大
1.我國商業企業的管理還主要依靠傳統管理方式和方法。零售企業的從業人員的素質較低,普遍不能適應企業的發展,而且缺乏高級管理人才,從而導致企業缺乏原始創新。
2.在營銷方面,主要還是依靠購物折價,禮物贈送等促銷方式。而不是以樹立品牌、服務、信譽以及企業整體形象等系統的營銷戰略為主導。缺乏市場細分,在商品組合、服務標准、價格、促銷和店面布置等方面,採用標准化管理不足。
3.尤其突出的是沒有高科技的支持,主要是信息化程度低。企業管理沒有運用現代化的電子信息技術。國外的商業企業以管理信息系統、電子數據處理系統、決策支持系統為核心,形成了以網路為輔助的自動化管理,這與傳統的零售業運作方式截然不同。
4.我國零售業企業的目標市場定位不很明確。市場定位不僅是企業自身的問題,且關繫到整個行業結構、規模結構與空間結構。我國零售業企業由於定位不明確,導致對目標顧客的需求狀況難以准確把握,也難以確認真正的行業競爭對手,因此難以佔領巨大的市場份額,從而難以形成具有自己企業特色的競爭優勢。
二、從世界零售業的發展態勢分析我國零售業的發展趨勢
(一)信息化
從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出,與國際零售企業的高科技、高信息化相比,我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO後,企業運作趨於國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐,利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色,其中的問題主要是加強和加快信息系統建設。把企業內部的信息流整合起來,以內部信息化的基礎應對電子商務,還要通過加大資金投入,改善企業信息基礎設施條件,建立起連通企業內外的計算機網路,實現對企業各種資源的科學化管理,同時加強對外聯系。此外,建立商業信息系統(MIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(DSS),使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息,並根據准確商業信息對市場進行超前預測和預警預報,避免經營活動的盲目性,保證商品質量,降低經營成本,提升零售企業科學管理的水平。
實現信息化的過程需要大量的人才支持,不僅需要網路技術人才,更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一,然而,我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富,但卻不熟悉網路技術知識。另外,公眾的認識不足,對電子商務所涉及的技術、基礎設施網路狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解,這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才,是我國零售業信息化發展的當務之急。
(二)品牌化
即形成零售企業的品牌效應,利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標准等方面,形成統一的企業品牌形象,特別是在服務標准化方面實現高層次化。因此,在外資大舉進入我國零售業的形式下,我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢,採取各種措施,樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象,使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點:
1.差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新,即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系,從而加深顧客心目中的服務品牌印象。2.提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要並具有價值的服務。3.建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面,因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。4.將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中,員工占據非常重要的地位,搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。
(三)集團化
由於零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一,零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明,零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現「S」型曲線函數關系,表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時,其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特徵在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。
商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量,消除業務重疊和較高經營成本,而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應,迅速發揮整體優勢。
目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營,競爭方式也轉向集約化,從而以規模化、連鎖經營方式、實施低價策略佔領我國消費市場,形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量,就必須通過擴大規模,增強資本和自身實力,為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性,而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外,隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高,零售企業通過資本融合組建零售企業集團,利用各自的優勢,實現大批量采購,從而降低成本。
加強與外商「聯姻」,培植自己的產業集團。根據入世的有關條款,中國承諾:入世後,將立即允許外商擁有所注資公司49%的股份,兩年後即可擁有50%的股份;中國入世兩年後,外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域;五年後允許中國私營企業介入部分流通領域;中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力,無以抗衡,所以,可以採取變通的方式加強與WTO成員國知名國際商業集團「聯姻」。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗,但以後要變被動為主動,通過這種形式緩沖沖擊力,並充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網路。
(四)國際化
即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計,截至2004年底,全球最大的零售商沃爾瑪集團,在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2,852億美元,沃爾瑪至2005年已連續5年排在世界500強的首位。日本在國外的零售企業,已經佔到日本在國外開設企業總數的41%左右,國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國台灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略,並收效顯著。
WTO的成立和地區性自由貿易協定的出台使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少,對於國際投資的管理和限制逐步放寬,這有利於利用跨國投資和采購,也為零售企業跨國經營提供了機遇。在外資企業「跑馬圈地」,加速進入中國市場的同時,中國零售企業應加快資產重組的步伐,以合資、兼並、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整,組建一些零售業的巨型企業或企業集團,結群而御,打造零售業的「航空母艦」,以轉守為攻,積極應對。
現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合,消費信息流行、傳播極快,人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同,使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營。
根據我國零售企業的實際狀況,國際化經營投資方式一般採取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股,各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少,風險小,享受優惠多,而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起,外資風險小,可以獲得內資的幫助。
綜上所述,針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題,今後,要想有效參與國際化競爭,提升民族產業的綜合實力,信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。
Ⅷ 跪求 「零售行業供應鏈管理的發展現狀及未來展望」論文內容
零售企業的供應鏈管理戰略研究
[摘要]零售企業應當根據經營的商品類型選擇相應的供應鏈管理戰略，對功能性商品應當採用效率型供應鏈，對創新性商品應當採用反應型供應鏈，以實現供應鏈與商品類型的戰略匹配。
[關鍵詞]零售企業 效率型供應鏈 反應型供應鏈
作為一種集成化的管理思想和方法，供應鏈管理是圍繞核心企業，通過物流、資金流、信息流等，將由供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前，我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上，沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分，因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考，結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。
一、效率型供應鏈和反應型供應鏈
供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品並將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過於求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向於盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基於時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應；是否能滿足客戶較短供貨期的要求；是否能向客戶提供較多品種的產品；是否能提供創新的產品；是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。
效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在製品和成品，並最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注於獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之後，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。
二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配
零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定並可准確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，採取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當採用效率型供應鏈。
創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，這些商品能夠帶來較高利潤，但是由於其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難准確預測，並且大量仿製品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當採用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻採用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻採用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈。
三、零售企業供應鏈管理戰略的實施
首先，識別零售企業的商品需求特性。我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標准等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短；功能性商品的品種較少，創新性商品的品種較多；功能性商品的需求預測偏差較小，創新性商品的預測偏差較大；功能性商品的平均存貨率較低，創新性商品的平均存貨率較大；功能性商品的市場導入期較長，創新性商品的市場導入期較短；功能性商品的利潤貢獻率較低，創新性商品的利潤貢獻率較高。利用這些判別標准可以有效地識別商品的需求特性。
其次，實施零售商品類別管理。零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，並將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益最大化。
最後，按照商品類型分別採用相應的供應鏈戰略。對於功能型商品應當側重於降低物流成本，採用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和製造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動製造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本，最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對於創新型商品應當側重於降低商流成本，採用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略夥伴關系和合作機制，採用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定製化需求，提高整個供應鏈的反應能力。
Ⅸ 急求——現代零售企業的現場管理（論文）
內容摘要：百貨零售企業的經營業績呈現兩級分化現象，筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業應該重視的一個問題。本文調查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經營業績上的優劣，探討了一線員工管理中存在的問題，並提出了相應改進對策。
關鍵詞：零售百貨企業 一線員工 員工管理
從2005年零售業類年報業績來看，盈利公司平均實現凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續提高，而虧損公司的虧損進一步惡化。為什麼百貨業上市公司經營業績會呈現兩級分化現象呢？筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應該引起重視的一個問題。95％的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進一線員工管理模式已經成為零售百貨企業共同關心的話題。
百貨零售企業一線員工管理現狀分析 百貨店經營者為減少運營成本，大多數採取「借雞下蛋」的經營模式。一線員工主要有生產廠家所派駐商場，生產廠家所派駐人員的人事關系、工資均由生產廠家負責，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。
A商場現經營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業後，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業的主要競爭手段。開業兩年的營業業績表明，「借雞下蛋」的經營模式雖然降低了A商場運營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機會，開業至今，A商場一直處於虧損狀態。
B商場一直注重培養自己的一線員工。准備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學習日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內的每一個經營環節。B商場開店後，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購外，還引進了國內國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業員。同時B商場還向引進的部分經營業績較好的國際品牌櫃派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進的國際品牌嚴格管理中得到成長,為B商場的未來發展儲備人才。通過A、B兩商場的對比，可以看到，由於兩家商場採取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業業績上也有明顯的差別。B商場營業業績自1998年開業以來，一直呈直線上升，純利潤高達5％以上，在某市百貨零售企業中占據領先地位；而A商場自開店以來一直處於虧損狀態，暫未盈利。由此看來，A商場運營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。
百貨零售企業一線員工中女性員工比例高、學歷低。對於一線員工，多數商場認為，高中或中專以上文憑即可，持有大學文憑的一線員工極少。
百貨零售企業一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調查，筆者發現，一線員工工資基本上是實行「基薪+提成」，基薪一般處於400～700元水平，提成則根據本人銷售業績或櫃台總銷售業績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養老保險和醫療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節約成本連節假日的加班補助都難以到位。
百貨零售企業一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內品牌進行優勝劣汰，一年內至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達20％左右，人員輪換率高於30％。
百貨零售企業一線員工管理對策
（一）培養企業本身的核心人才
國有大型商場歷來習慣於「為人作嫁衣」，曾為一些企業培養了一個個名牌商品，但屬於自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都佔有一定的比重。有的竟高達90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發展是一種新的經營戰略。發展自營品牌，增加自營人員，為培養企業核心員工創造條件。據調查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區等10多個國際品牌，並派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學習到國際一線品牌的先進管理經驗和營銷技巧，這些人員已經成為企業的核心員工。
（二）加強對員工的技能開發與能力培養
能乾的員工並非永遠能幹，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關研究表明，50％的員工知識和技能會在3-5年之後過時，44%的員工在培訓機會很少的情況下一年內會尋找新工作。雖然多數一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關系都在廠家。但是通過培訓，可以加深員工對商場的了解，增加專業知識，彌補廠家對這些一線員工培訓的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業內部培訓。公司培訓部制定了詳細的培訓計劃，並聘請內部講師講課。
（三）加強與員工溝通
要管理好百貨零售企業一線員工，商場管理人員與一線員工進行良好的溝通是至關重要的。現有零售百貨商場一線員工大多數都是由生產廠家派遣，員工接受廠家的直接領導，商場管理者的管理許可權極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為並貫徹商場相關的決策，將每一個細節體現到顧客服務中。B商場根據不同時期的不同需求，成立了現場管理部門，具體負責員工的聯絡溝通工作和現場監督工作。現場管理部門成立後所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達公司重要聯絡事項並針對現場的一些問題進行分析處理。公司內部還創建了社內通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平台。
（四）多崗位培訓
百貨零售企業的一線員工工作的顯現率和重復率都很高，很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導致流失。多崗位培訓可以很好的解決這個問題。多崗位培訓就是對員工進行多個崗位的技術培訓，如收銀員、倉儲管理、禮品包紮和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調工作所產生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓費用下，大大減少所需雇員的人數。