Ⅰ 薪酬調查怎麼做
我在三茅人力資源網上有看到過這個話題的討論，下面是個人見解：
外部薪酬情況，對版於大部分HR來說，權都是比較頭疼的問題。
而事實上，我們得到的大部分，是薪資資料，而非薪酬資料。
對於如何了解到外部的薪資，比較常規的方法：
1、 購買薪資報告；製造業、地產業等等相對比較熱門的行業，薪酬調查報告不
難買到，但是對於很多小行業，不容易買到。即使叫調查公
司調查一個，收費很貴，數據的准確度也值得商榷。
2、 當地的薪資指導：政府數據，可參考。
3、 人才市場面試：了解較片面。
4、 同行人資交流：相對真實。
5、 離職人員提供：基本偏高。
而事實上，以上的方法都未見得是完全有效的。可能第四項是相對有效的，但是要知道，你們之間是同行也是人才搶奪的對象，你可以得到的與你肝膽相照的同行，又能有幾個呢？
Ⅱ 如何進行薪酬調查
(1) 購買薪資報告；這個很多企業都在做了，我們也就不細講，不過因為薪資報告購買費用比較高，建議可以聯合幾家一起購買，以節省費用支出！
(2) 應聘摸底法；適有於基層崗位，比如說導購、前台等，這里我就拿傢具市場導購舉例！我想要了解杭州市場導購的基本工資和業務提成情況，可以冒充一個身份，提前把一些信息想好，然後到就近的市場裡面，走進一個品牌店，問他們現在有沒有在招導購，說自己是哪個店哪個品牌的，但不要離的太近的市場，最好不要是同個類目的，然後就說自己想換一家單位，不知道他們的基本工資多少，提成怎麼發放的，一個月能拿多少錢，是拿個提還是拿門店整體提成等！
(3) 人才網同行業對比；雖說現在很多企業都會把工資寫面議，但是還是有很多企業為了能夠更好的招人，會把工資寫出來，這裡面會有一個訣竅，比如說寫的是4000－6000，這種工資跨度比較低的，一般是比較實在的數據，一般在4500到5500之間，而看到有4000－8000這樣的工資標準的，這家公司的工資標准基本上是在4000－5000之間，為了能夠吸引比較好的人才的眼球，所以會把上限寫的比較高！而且這個可以每個月在招聘或薪酬制定中進行收集
(4) 人力資源公司的免費數據；很多人力資源公司為了能夠與企業長期建立良好的合作關系，在每年的年底到第二年年初都會進行一個市場的薪資調查，雖說會有一些出入，但對於企業的薪酬調查的數據分析也可以做為一種參考，因此和比較大的人力資源公司建立一定的合作關系也很重要！
Ⅲ 請問薪酬市場調查的主要方法有哪些
問卷調查，rrdiaocha
Ⅳ 什麼是薪酬調查的實施流程
我覺得主要是分這樣幾步吧：
一、明確薪酬調查的目的，就是你要薪酬數據是為了什麼，大部分企業都是了解外部市場的薪酬信息，為自己企業的薪酬水平定位做依據。
二、確定薪酬調查的基準崗位，通常我們不會把企業中所有的崗位都調查一遍，那樣成本太高，也沒有太大的意思，慣用的做法是我們會確立一些核心的，有代表性的崗位做為基準崗位。
三、確定薪酬調查的區域，是全國性的，還是地方性的，還是選擇幾個地區。
四、確定實施薪酬調查的主體，是自主調研，還是委託外部機構調研。
五、如果是自主調研，確定信息獲取來源，如果是委外，選擇具體的機構。
六、撰寫/取得薪酬調查報告。
Ⅳ 薪酬調查如何做
薪酬調查的主要內容
1、了解企業所在同行業的工資水平，是薪酬調查的一項重要內容。 2、還要了解本地區的工資水平，不同地區因為生活費用水平、生產發展水平不同，工資水平可能差別較大。 3、調查工資結構。 4、幫助查找企業內部工資不合理的崗位。 5、了解工資動態與發展潮流。
薪酬調查的步驟
建立薪酬架構
在使用本報告的信息來建立或修改公司內部薪酬結構時，Yintl提出如下建議，供客戶企業參考。 （1）、確定薪酬戰略 在確定薪酬戰略時，一般需要對以下問題進行思考： 誰與我公司進行人才競爭？ 薪酬調查公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處於市場的什麼水平上？ 公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？ 與客戶企業競爭人才的公司也是與客戶企業屬於同一業務領域的公司。中國薪酬調查網的薪酬調查均針對某個特定行業進行，能夠為調查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。
在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的「同地區同行業數據配比分析」部分會為您提供重要的參考信息。「同地區同行業數據配比分析」部分包括三部分主要內容： 行業市場薪酬整體定位； 職能序列市場薪酬比較； 市場薪酬構成。 通過參考這三部分信息，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考「市場薪酬構成」部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的「崗位薪酬結構及分布狀況」部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。 （2）、職位匹配 在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然後詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標准職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。 （3）、對比分析 在確定了薪酬戰略和職位匹配之後，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發現與期望達到的市場水平的差距。 （4）、市場定位 10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。 （5）、架構設計與薪酬調整 我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對於薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以採用以下方法來對其薪酬水平進行調整。 對於薪酬水平小於此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對於客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。 對於薪酬水平大於此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對於那些薪酬處於較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。
確定特定崗位的薪酬水平
在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的「各職位薪酬福利分析」來獲取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業制定特定崗位的薪酬水平，建立對內公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。
設計福利及勞動政策
員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的「行業福利情況分析」部分中，您將可以獲得豐富行業市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發揮更為積極有效的作用。 薪酬調查報告是一份通過市場的調查分析得出的關於市場各個行業各個地區的薪酬福利水平，以及詳細的數據。企業可以以此制定企業的薪酬福利。
Ⅵ 薪酬調查方案具體做法
轉載以下資料供參考
薪酬調查方法
薪酬調查注意事項
1、確認操作程式[2]
A、薪酬調查（發多少）
B、崗位評估（內部公平）
C、調查薪酬管理中存在的問題（略）
D、確定企業薪酬總額（略）
E、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式
F、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件
2、薪酬外部均衡問題
企業在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業員工的薪酬水平與同地域同行業的薪酬水平保持一致，或略高於平均水平；內部均衡主要是指企業內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。
3、外部均衡失調情況分析
▲高於外部平均水平
企業的薪酬水平高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩定員工，降低企業員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力成本。
▲低於外部平均水平
企業的薪酬水平低於外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。
▲相應對策和措施
企業必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，並利用外部均衡數據對企業薪酬水平進行有目的的調節，以達到企業的管理目的。比如，如果企業急需大量的人才，可以調高企業的薪酬水平，吸引人才；如果企業已經穩定，並且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。
4、薪酬調查的實操原則
薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，應把握以下實操原則：
▲在被調查企業自願的情況下獲取薪酬數據。
由於薪酬管理政策及薪酬數據在許多企業屬於企業的商業秘密，不願意讓其它企業了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業人力資源部門與對方人力資源部門，或企業總經理與對方總經理直接進行聯系，本著雙方互相交流的精神，協商調查事宜。
▲調查的資料要准確
由於很多企業對本企業的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，准確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。
▲調查的資料要隨時更新
隨著市場經濟的發展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業的薪酬水平也會隨企業的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數據，很可能會做出錯誤的判斷。
5、薪酬調查的渠道運用
▲企業之間的相互調查
由於我國的薪酬調查系統和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業之間的相互調查。相關企業的人力資源管理部門可以採取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以採取座談會、問卷調查等多種形式。
▲委託專業機構進行調查
現在，在沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用。但它需要向委託的專業機構付一定的費用。
▲從公開的信息中了解
有些企業在發布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由於它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業參考作用不大。
▲從流動人員中了解
通過其它企業的來本企業的應聘人員的面談或個人資料中，可以了解一些該企業的的薪酬狀況。
6、薪酬調查的實施步驟
實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。
▲確定調查目的
人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等。
▲確定調查范圍
根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：
A、需要對哪些企業進行調查？
B、需要對哪些崗位進行調查？
C、需要調查該崗位的哪些內容？
D、調查的起止時間和控制？
▲選擇調查方式
確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。
一般來講，首先可以考慮企業之間的相互調查。企業的人力資源部門可以與相關企業的人力資源部門進行聯系，或者通過行業協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的展開。若無法獲得相關企業的支持，可以考慮委託專業機構進行調查。
具體的調查形式普遍採用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果採取問卷法要提前准備好調查表。如果採取座談法，要提前擬好問題提綱。
▲整理和分析調查數據
在進行完調查之後，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，並且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最後，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。
Ⅶ 薪酬管理咨詢有哪些步驟
薪酬管理咨詢一般分為九個步驟：
一、診斷薪酬管理問題
薪酬管理診斷的目的是深人而細致地了解客戶在薪酬方面面臨的問題和希望達到的目標，查清產生問題的原因，並根據企業的規模大小以及所在行業、地區等因素，擬定解決問題的框架意見和原則。
薪酬管理診斷方法主要有人員訪談、資料分析及問卷調查分析等。根據項目時間進度和工作要求，咨詢項目組可自主選擇適合工作要求的調研方式。
二、確定薪酬分配製度和結構
1.薪酬分配製度
薪酬分配製度主要有計件工資制、職務工資制、能力工資制、職能工資制、績效工資制、薪點工資制及年薪制等。
(1)計件工資制
計件工資制是按照員工生產的合格品的數量(或作業量)和預先規定的計件單價，計算報酬的一種工資形式。
計件工資制適用於勞動成果的質量和數量可以直接計量的崗位。其最大的優點是激勵力度大，操作簡單，而最大的缺點是員工的凝聚力低，使用范圍有限，不適用於勞動結果的質量和數量不可計量的崗位。
(2)職務工資制
職務工資制是對企業每個職務價值做出評估，並依據評估結果確定其薪酬水平的一種薪酬制度。員工的薪酬水平取決於擔任職務的職務價值。
職務工資制有嚴格的職務價值評估，比較客觀公正;職務工資比重較大，浮動工資的比重較小，人員比較穩定;嚴格的職等職級，對應嚴格的工資等級。缺點是員工晉升通道比較窄，晉升機會少，影響員工的工作積極性。
(3)能力工資制
能力工資制是把職業能力水平分成若乾等級，不同等級對應不同工資，員工的工資水平取決於其能力達到的等級。我國改革開放之前實施了很長一段時間的八級工資制，屬於能力工資制。這種工資制度的最大缺點是員工的工資不與崗位掛鉤。
(4)職能工資制
職能工資制是把完成崗位工作所需要的能力水平分成若乾等級，不同等級有不同的工資水平，員工必須通過競聘上崗，才可以獲取與崗位對應的薪酬。職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與企業的發展統一了起來，難點在於難以科學有效地對員工的能力進行測試和評價。
(5)績效工資制
績效工資制的前身是計件工資，基本特徵是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。這里的業績是綜合的概念，不僅包括產品數量和質量，還包括員工對企業的其他貢獻。
績效工資制的特點，一是有利於員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯系之中;二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。這種工資制的缺點類似於計件工資制。
(6)薪點工資制
薪點工資制是把不同崗位的工資量化為若干個薪點，根據每個薪點的價值計算勞動者的報酬。
薪點工資制的特點：一是員工薪酬由基本薪酬和獎勵薪酬組成，基本薪酬體現穩定性，獎勵薪酬體現激勵性，薪酬結構比較合理。二是突出崗位對薪酬分配的關鍵性作用，崗位的價值直接以薪酬的形式標出，企業對員工以崗定薪、崗變薪變。三是強化企業經濟效益對員工薪酬分配的直接調節作用，健全了企業薪酬動態調整機制。員工的薪酬隨著企業年度的經濟效益自動增減，隨著員工本人薪點數的變化而變化。四是強化了團隊目標與個人目標共同實現。五是薪點工資制適用於崗位比較固定，崗位勞動以重復性勞動為主的崗位。
(7)年薪制
年薪制是以年度為單位，根據企業的經營規模和經營業績確定高級管理人員基本年薪、績效年薪及獎勵年薪的薪酬管理模式。其中基本年薪體現崗位價值，績效年薪與企業經營管理狀況掛鉤，體現管理要素的基本價值，反映管理能力的高低和貢獻的大小;獎勵年薪與企業經營業績的超速增長相聯系，體現知識和管理對經營業績的額外貢獻。
年薪制主要適用於企、事業單位中崗位職責、目標、任務明確、對單位經營發展負有重大責任和影響的核心與骨幹人員，例如，單位法定代表人，高級管理和經營人員，核心科研和技術人員，以及某些特殊職位上的員工。
2.選擇薪酬結構
薪酬結構是指企業總體薪酬中各個部分所佔比重的構成，包括固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其選擇的策略有：
(1)高彈性薪酬結構
高彈性薪酬結構是績效薪酬為主要組成部分，基本薪酬等處於非常次要的地位，所佔的比例非常低(甚至為零)。這是一種激勵性很強的薪酬結構。這種結構，員工能獲得多少薪酬完全依賴於工作績效的好壞。當員工的績效非常優秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。
(2)高穩定薪酬結構
高穩定薪酬結構是基本固定薪酬為主要組成部分，浮動薪酬處於非常次要的地位，所佔的比例非常低(甚至為零)。這是一種穩定性很強的薪酬結構。這種結構，員工的收入非常穩定，幾乎不浮動。
(3)調和型薪酬結構
調和型薪酬結構是在薪酬中，績效薪酬和基本薪酬各佔一定的比例。兩者比例的變化，可以使這種薪酬結構演變為以激勵為主的薪酬結構，也可以演變為以穩定為主的薪酬結構。這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬結構。
選擇薪酬結構應根據崗位具體的工作性質而定，切不可一概而論。
三、確定薪酬總額
確定各崗位薪酬水平，必須先確定企業的薪酬總額，就是說必須先確定可供分配的「蛋糕」究竟有多大。這里有市場薪酬水平定位和薪酬總額確定方法兩個問題。
1.市場薪酬水平定位
確定市場薪酬水平定位要考慮勞動力的供求關系、國家有關法律、法規，企業自身定位等因素。一般有以下四種常見的策略可以參考。
(1)市場領先策略
市場領先策略是指薪酬水平在同行業的競爭對手中處於領先地位。領先薪酬策略一般基於以下幾點考慮：市場處於擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切;企業自身處於高速成長期，薪酬的支付能力比較強;在同行業的市場中處於領導地位等。高薪酬支出可以從企業高速成長中收回;但是，如果管理等工作跟不上，使高薪酬投入不能轉化為高回報，將給企業帶來沉重的負擔。
(2)市場跟隨策略
市場跟隨策略是指根據市場平均水平確定本企業的薪酬定位。採用這種策略的企業，一般都建立或找准自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向標桿企業看齊。同樣，薪酬水平也跟標桿企業持平。中小型企業普遍採用這個策略。採用這種薪酬策略，經營風險比較小，但是在吸引優秀人才方面缺乏優勢。
(3)成本導向策略
成本導向策略是指制定薪酬水平策略不考慮市場和競爭對手的水平，只考慮節約企業成本，薪酬水平一般比較低。
(4)混合薪酬策略
混合薪酬策略是指企業針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，採用不同的薪酬策略。比如對於企業核心與關鍵性崗位，採用市場領先薪酬策略，而對普通崗位採用市場跟隨或成本導向薪酬策略。
2.確定薪酬總額的方法
確定薪酬總額的方法有兩種：
第一種方法：企業總體薪酬=薪酬佔主營業務收入比率×主營業務收入
其中：主營業務收入是企業在計劃期內的預定目標。
薪酬佔主營業務收入比率=薪酬總額÷主營業務收入。該指標可參照同行業水平。
第二種方法：企業總體薪酬=企業總體基薪+企業總體目標獎金
其中：企業總體基薪為目前全體員工薪酬結構中基薪合計。
企業總體目標獎金為預算期內企業目標獎金總額。
四、確定崗位相對價值
企業的專業崗位繁多，為了給各崗位確定合理的薪酬，必須先確定各個崗位的相對價值，明確各個崗位級別，使各崗位之間具有可比性。確定崗位相對價值的方法是崗位評價。
五、確定各崗位薪酬水平
確定各崗位薪酬水平，實際是確定各個崗位如何去分工資總額這個「蛋糕」。這是做好薪酬內部均衡、實施有效激勵的關鍵一步。從均衡角度來講，不同崗位的薪酬差別，要反映崗位的相對價值差別。從激勵角度來講，不同崗位的等級、薪酬的差別，要有效激勵員工通過努力工作晉級(級別晉升)的積極性。此外，確定某些重要崗位的薪酬水平，還要參考同行業企業相同崗位的薪酬水平。
六、設計初次套入辦法
初次套入是把目前所有崗位的薪酬等級套人到新的薪酬體系中，確定各崗位的薪酬數值。薪酬等級初次套人，應就高不就低，讓大多數人的薪酬不降低。此外，要盡可能地做到同崗同酬，要根據學歷、職稱、工齡等因素，在同一等內套入不同的級別，但差距不可過大。
七、設計薪酬升降規則
由於工作績效、職位變更和能力發展等方面的因素，為了更加充分發揮薪酬體系的激勵作用，員工的薪酬要根據變化，做出相應地調整。薪酬變化有工作績效高低、職位或工作職責發生變化等原因，要據此制定相應的薪酬升降辦法。
八、薪酬方案測算和平衡
崗位薪酬水平套人後，要進行反復測算，確定各崗位薪酬增減幅度和薪酬總額增減幅度，檢查其是否在控制范圍內。超出范圍的，要反復進行平衡。崗位薪酬下降的，要與企業的管理者充分溝通，盡量減小方案的實施難度。
九、薪酬方案培訓與宣貫
薪酬改革涉及到企業員工的切身利益，影響面之廣，關注程度之高，是其他管理變革所不能比擬的。實施新的薪酬管理方案，必須就新的薪酬方案進行廣泛、深入地宣傳，並對相關人員進行培訓，要在企業的管理者和員工都能對新的薪酬方案的先進性、優越性有充分理解的基礎上實施。
Ⅷ 怎樣對薪酬進行調查
轉載以下資料供參考
薪酬調查內容
1、了解企業所在同行業的工資水平，是薪酬調查的一項重要內容。
2、還要了解本地區的工資水平，不同地區因為生活費用水平、生產發展水平不同，工資水平可能差別較大。
3、調查工資結構。
4、幫助查找企業內部工資不合理的崗位。
5、了解工資動態與發展潮流。
薪酬調查步驟
（1）確定薪酬戰略
在確定薪酬戰略時，一般需要對以下問題進行思考:
誰與我公司進行人才競爭？
公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處於市場的什麼水平上？
公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？
與客戶企業競爭人才的公司也是與客戶企業屬於同一業務領域的公司。中國薪酬調查網的薪酬調查均針對某個特定行業進行，能夠為調查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。
在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的「同地區同行業數據配比分析」部分會為您提供重要的參考信息。「同地區同行業數據配比分析」部分包括三部分主要內容:
行業市場薪酬整體定位；
職能序列市場薪酬比較；
市場薪酬構成。
通過參考這三部分信息，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考「市場薪酬構成」部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的「崗位薪酬結構及分布狀況」部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。
（2）職位匹配
在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然後詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標准職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。
（3）對比分析
在確定了薪酬戰略和職位匹配之後，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發現與期望達到的市場水平的差距。
（4）市場定位
10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。
（5）架構設計與薪酬調整
我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對於薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以採用以下方法來對其薪酬水平進行調整。
對於薪酬水平小於此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對於客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。
對於薪酬水平大於此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對於那些薪酬處於較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。
崗位薪酬
在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的「各職位薪酬福利分析」來獲取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業制定特定崗位的薪酬水平，建立對內公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。
福利政策
員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的「行業福利情況分析」部分中，您將可以獲得豐富行業市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發揮更為積極有效的作用。
薪酬調查報告是一份通過市場的調查分析得出的關於市場各個行業各個地區的薪酬福利水平，以及詳細的數據。企業可以以此制定企業的薪酬福利。
薪酬調查注意事項
1、確認操作程式
A、薪酬調查（發多少）
B、崗位評估（內部公平）
C、調查薪酬管理中存在的問題（略）
D、確定企業薪酬總額（略）
E、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式
F、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件
2、薪酬外部均衡問題
企業在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業員工的薪酬水平與同地域同行業的薪酬水平保持一致，或略高於平均水平；內部均衡主要是指企業內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。
3、外部均衡失調情況分析
▲高於外部平均水平
企業的薪酬水平高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩定員工，降低企業員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力成本。
▲低於外部平均水平
企業的薪酬水平低於外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。
▲相應對策和措施
企業必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，並利用外部均衡數據對企業薪酬水平進行有目的的調節，以達到企業的管理目的。比如，如果企業急需大量的人才，可以調高企業的薪酬水平，吸引人才；如果企業已經穩定，並且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。
4、薪酬調查的實操原則
薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，應把握以下實操原則:
▲在被調查企業自願的情況下獲取薪酬數據。
由於薪酬管理政策及薪酬數據在許多企業屬於企業的商業秘密，不願意讓其它企業了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業人力資源部門與對方人力資源部門，或企業總經理與對方總經理直接進行聯系，本著雙方互相交流的精神，協商調查事宜。
▲調查的資料要准確
由於很多企業對本企業的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，准確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。
▲調查的資料要隨時更新
隨著市場經濟的發展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業的薪酬水平也會隨企業的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數據，很可能會做出錯誤的判斷。
5、薪酬調查的渠道運用
▲企業之間的相互調查
由於我國的薪酬調查系統和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業之間的相互調查。相關企業的人力資源管理部門可以採取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以採取座談會、問卷調查等多種形式。
▲委託專業機構進行調查
現在，在沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用。但它需要向委託的專業機構付一定的費用。
▲從公開的信息中了解
有些企業在發布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由於它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業參考作用不大。
▲從流動人員中了解
通過其它企業的來本企業的應聘人員的面談或個人資料中，可以了解一些該企業的的薪酬狀況。
6、薪酬調查的實施步驟
實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。
▲確定調查目的
人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據:整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等。
▲確定調查范圍
根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題:
A、需要對哪些企業進行調查？
B、需要對哪些崗位進行調查？
C、需要調查該崗位的哪些內容？
D、調查的起止時間和控制？
▲選擇調查方式
確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。
一般來講，首先可以考慮企業之間的相互調查。企業的人力資源部門可以與相關企業的人力資源部門進行聯系，或者通過行業協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的展開。若無法獲得相關企業的支持，可以考慮委託專業機構進行調查。
具體的調查形式普遍採用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果採取問卷法要提前准備好調查表。如果採取座談法，要提前擬好問題提綱。
▲整理和分析調查數據
在進行完調查之後，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，並且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最後，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。
Ⅸ 怎樣進行薪酬調查
企業在進行薪酬設計或改革時一般需進行薪酬調查，在前期薪酬管理季的問答中有所涉及。華恆智信研究團隊在總結以往實際經驗中有以下三點總結，希望可以對企業有所幫助：
第一、明確要進行薪酬調查的崗位的責任范圍、能力要求、下屬人數等。例如同樣是辦公室主任崗位，外部市場該崗位的工資為6000元，而企業自身為4000元，此時員工可能會有抱怨，通過調查了解到外部市場該崗位負責行政責任的同時還要進行部分決策管理及外部溝通協調工作，而企業內部該崗位只負責行政工作，基本不參與決策及外事組織活動，因此在薪酬上有所差距是正常的。由此可以看出，企業在進行薪酬調查之前應先對企業內部崗位的實際情況進行梳理，這種梳理工作可以為之後的薪酬調查提供專業的支持與幫助，更好的找到與內部崗位情況相似的崗位進行調查對比，就像指紋識別一樣，找到相似的點，然後進行識別；
第二、明確崗位調查關鍵點。華恆智信認為，崗位調查關鍵點主要有以下三個：崗位市場稀缺性，俗話說物以稀為貴，如果外部市場上很多，可能該崗位的薪酬水平相比稀缺要低一些，企業在調查時應了解崗位人才的數量情況；崗位主要角色責任，崗位承擔的責任不同對相關人員的能力要求也不同，一般來說決策職責對人的能力要求較高，執行職責的崗位對能力要求較低，企業在進行薪酬調查的時候要注意對崗位職責的了解；能力與經驗要素，外部崗位對不同等級能力與經驗要求都是不同的，應注意企業自身級別與外部相應級別的對比；
第三，晉升要點、周期的調查對比。薪酬改革的主要目的是進行員工激勵，但有時候薪酬的改變對員工積極性的調動作用並不明顯，華恆智信建議，企業在進行薪酬調查的同時進行外部相同崗位晉升情況的調研，以更好的完善企業內部的任職資格，明確崗位晉升新增點，調整崗位評估晉升周期。例如，同樣一個崗位的晉升，外部可能需要6個月一次評估，而企業內部5個月一次的話對人員的激勵及吸引作用就可能會更好。
綜合上述，企業在進行薪酬調查時應注意找到和企業內部崗位職責相似的崗位進行分析，主要分析崗位的稀缺性、角色責任及能力經驗要求等，除此之外，還要對晉升新增要點及晉升周期進行調查了解，完善企業自身的任職資格，以更好的調動員工積極性。