對海爾市場定位的建議

❶ 海爾的企業定位是什麼

2020年，海爾正式開啟了生態品牌戰略階段，打造物聯網生態第一品牌，打通行業邊界版，以生態鏈群的形權式滿足用戶個性化需求，實現生態增值。在「人單合一」的思維方式中，以「場景」為核心，圍繞用戶打造全場景智慧家庭生態。

❷ 海爾選擇的目標市場策略是什麼

營銷策略 ：產品定價、定位及其品牌戰略。

（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。

（2）品牌戰略海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。

1、海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

2、其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。

3、銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。

(2)對海爾市場定位的建議擴展閱讀：

集中性市場營銷策略：

1、實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。

2、集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。

中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢的某個或某幾個細分市場進行競爭，成功可能性更大。

3、集中性營銷策略的局限性體現在兩個方面：

一是市場區域相對較小，企業發展受到限制。

二是潛伏著較大的經營風險，一旦目標市場突然發生變化，如消費者趣味發生轉移；或強大競爭對手的進入；或新的更有吸引力的替代品的出現，都可能使企業因沒有迴旋餘地而陷入困境。

❸ 分析海爾洗衣機的細分、目標市場與定位

別對這太迷信
在這些白熱化的競爭行業中，很難用具體寫說有什麼細分，定位之類的。
因為這已經沒什麼技術優勢，斗的是價格，功能，品牌，外形。
要是說只能說：他以高中低劃分市場，目標是所有能付出1千以上的人

❹ 海爾存在的未來發展方向及應對方法

海爾現象有多種解釋。
其一是正面解釋，是指中國青島海爾企業短期內做大做強、迅速崛起成為海爾集團的現象。自青島誕生17年來，已經達到73億美元的規模，目前是中國最大的洗衣機製造商，也是世界第二大冰箱廠家。海爾的產品涉及許多領域，如海爾洗衣機、海爾冰箱、海爾熱水器、海爾空調、海爾電視、海爾手機、海爾電腦等等。海爾仍然是社會主義企業，屬於集體所有制，不過海爾已經涉足國際市場，過去12年在菲律賓、伊朗、美國南卡州Camden等建立了13家海外工廠。海爾在美國最暢銷的產品是115美元的迷你冰櫃，供大學生在宿舍使用，去年售出2億美元。去年7月，海爾在曼哈頓中城花費1450萬美元購買了地標性建築Greenwich Savings Bank大樓。海爾主管海外業務的副總裁Chai Yongsen說：「我們的目標是成為世界第三大電器製造商。」(前兩位是Whirlpool和 Electrolux )。不過，電器分析師和競爭對手指出，海爾在海外的兼並看起來並非樂觀。例如，海爾涉如金融服務、個人計算機等非相關領域，此外，海爾債務負擔很重。
其二是負面解釋是指海爾在原先起家的傳統家電製造業干不下去了，然後就從過冷、最需要錢的製造業抽出大筆資金轉投到過熱的部門如GDP工程、炒樓炒股、房地產開發而造成了樓市股市泡沫、經濟過熱的現象。實際上只跟GDP工程的有關部門是過熱的，這個總量只有30％，其他70％的製造業基本過冷。那麼這個30％是哪些部門呢？去年是地產、鋼鐵、水泥、政績工程、形象工程，替他們融資的銀行，大型國企，證券公司等等，這幾個部門是過熱的。與我國民生息息相關的製造業部門呢？基本過冷。

❺ 海爾是如何進行市場定位的

中國的海爾一直都被奉為是市場營銷成功的經典，但從現在來看，它的一切擴張手段都似乎是在戰術上的，其產品的定位始終瞄準的是大眾市場，這在世界營銷專家看來還是缺乏戰略眼光。如今的海爾甚至已經開拓出了海爾葯業，海爾住宅設施。站在戰略的高度，一個品牌的戰線不宜拉得過長，不宜過分多樣化，因為這樣會減弱整個品牌的影響力，而且會使整個品牌缺乏焦點市場。海爾是個大品牌，雖然看起來很熱鬧，品牌延伸的領域很寬廣，可這樣做一定要十分小心，一旦其中的某個產品出了問題，對整個品牌的影響將是十分巨大的。

海爾的這些策略接近於三星，在低、中、高檔市場都有所涉及。而SONY就不一樣，它從一開始就被定位於影音領域的高端市場，只專注於一個目標市場就使得SONY能夠游刃有餘並且利潤不菲。因此，在企業進行市場開發之前就應該為自己定位，且這種定位決不是低檔次的市場。

市場定位之後，企業將面臨國家化的競爭和與國際知名品牌搶灘市場。對此，科特勒提出，今天，全球的商業環境主要呈現出兩種形態：一些國家正在逐步由以往的市場保護轉向對外開放，像中國、墨西哥、智利和歐盟國家都是這樣。在這些國家中，企業所要面對的挑戰就是迎戰那些正在進入其市場的、強大的全球性品牌，保住他們原來就備受保護的品牌。對這些本土企業而言，最為重要的戰略問題是，抵制住來自品質優良且資金雄厚的全球品牌的強大壓力，留住現有的客戶並爭取更多的客戶份額。對本土企業的最大挑戰是要成為營銷一流的公司，並致力於為其客戶創造更多的價值，而不是僅僅充當跨國公司在本國的左右臂。必須為提高你客戶的忠誠度而戰，但要選擇擁有最高價值的武器。因為只有「最高價值」才是消費市場及商業市場的客戶最關心的事情。

科特勒認為在上述商業環境下實現此目的有五種重要戰略。1．為了阻擊國際品牌搶灘本國市場，維持自己在本土市場的主導地位，國內企業必須走出國門，建立全球品牌。因為，在開放的市場經濟中，如果企業不能在本國之外加強自己的力量，就難以保持在國內市場的強勢。海爾就是通過建設全球品牌而保持在國內的競爭優勢的極好例子。2．集中精力在你所選擇的最佳目標市場上。通過品牌擴張，企業並不能贏得國內為數眾多的市場，因為那些國際競爭者在你所想進入的市場中，其產品勢力太強大了。所以，企業要把精力集中在自己最具有盈利和增長潛力的市場上。3．加強分銷網路和市場後勤系統。這應該是本土企業的傳統優勢所在，因為外來競爭者在這方面的工作不得不從零開始做起。所以，企業要和經銷商分享利潤，並加強對經銷商的服務，不要對他們任意妄為，以致把經銷商趕向你的競爭對手。4．為了形成更強大的客戶價值觀念，要捨得在消費者研究方面投資。記住：品牌，品牌，還是品牌！5．不要把特級市場拱手讓給跨國公司。要投資創新，否則，就得忍受商品競爭及價格戰的磨難。

❻ 面對知識經濟的挑戰，你認為海爾集團應該怎麼保持自己的市場優勢

一、建立企業全員富裕的願景和目標，並付諸實施，讓大家看到藍圖正朝著自己走來。
二、在整合創新的基礎上，注重原創能力的提高。
三、啟用高精尖的人才，同時為員工的茁壯成長創造良好的環境。建立吸引人、培養人和留住人的工作環境和人際氛圍。

❼ 海爾集團採取的市場定位策略是什麼

目前海爾的定位策略是：營銷在最後一公里。
主要是針對家電下鄉的，就是要在送內貨及時、服務周到容，要在終端把對手甩到後面去。
而這個目標或者戰略靠的是：客戶即需即供的零庫存和按單生產。
以上是白電產品的市場戰略，而對於黑電和工程產品則為：網路營銷（網單）戰略和精品工程戰略。
（我是海爾內部的培訓老師）

❽ 海爾選擇的目標市場策略是

營銷策略
：（一）.產品定價、定位及其品牌戰略
（1）.定價定位
「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。
（2.）品牌戰略
海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」
海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段
。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。
（三）銷售特色
與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。他們這種「視用戶為父母，用戶永遠是對的」的服務理念為海爾樹立其品牌打下了扎實的基礎。海爾家電全程管家服務人員一年365天為用戶提供全天候上門服務。
（四）.渠道管理
：海爾實行個性化營銷，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工。
（五）產品差異化以及與其他公司的對比
：
在差異中創造市場
：海爾洗衣機既堅持名牌之路,又針對不同地區,不同環境和不同消費群體,開發出層出不窮的「差異化」產品.
不斷加快走出去的步伐，積極探索同國際大公司建立戰略聯盟，在出口貿易中尋找聯盟合作的機遇，通過洽談合作加快戰略聯盟，促進外貿出口快速增長，把外貿出口做大做強。

❾ 對海爾冰箱怎樣進行定位

品種齊全,價格覆蓋范圍廣,非常適合中國家庭使用,售後服務有保障!~

❿ 對海爾集團多元化戰略的優化建議

海爾集團多元化戰略的優化建議:核心競爭力簡而言之，就是競爭對手短時間無法模仿的、使本企業保持持續競爭優勢的競爭力！
1990年5月至6月的 HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了"核心競爭力"(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業中特別是關於如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。
此後，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。 Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產製造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色並為企業帶來競爭優勢的知識體系。
Mckinsey＆Company中國公司首席代表歐高敦先生認為："所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。"
國內許多刊物上也出現了對核心競爭力的不同見解，總的來說，"形不同而質同"，可歸結為：核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。◆海爾企業是如何成長的？ 由小到大
◆海爾有沒有核心業務？ 冰箱
◆海爾過去的核心業績是什麼？ 品牌
◆海爾今天的核心業務是什麼？ 國際化
◆海爾明天的核心業務是什麼? 國際文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可視為價值主體凸顯的結果。在很長的時間里，個體被巨大的意識形態所籠罩，自身的特徵與個性顯露不出來；但隨著時代的發展，個體真正成為價值的主體，不同主體的需要就使價值觀呈現多元化傾向。具體到我們這一代人而言，由於正處於青春發育 期，本身就充滿著矛盾和困惑。美國心理學家G∙S∙霍爾就曾經把青少年發展的特徵概括為十個相互矛盾的方面，諸如「自尊和卑謙並存」、「孤獨感和歸屬感並立」、「保守與激進之間穿梭」、「自私與利他輪替」等等。這種生理、心理上的特點也會對價值觀的選擇與確立產生重要影響。 價值的多元化是時代與個體發展的必然趨勢和結果。它的實質就是容納不同的價值標准與追求。比如說80年代，人們還是更多的討論一些涉及理想主義、終極價值目標的話題多一些，而我們這一代人則更多的追求一種務實的、更能體現個性和自我價值的目標。這是兩種不同的價值選擇的趨向，而無所謂「價值重建」或「價值迷失」，每一代人都有自己的選擇與追求，應該受到理解和尊重。