A. 戴爾和聯想營銷的異同點及原因
戴爾兩個渠道銷售 一個官方直銷 一個地市渠道 高低段都有，以商務機突出
聯想你只有地方渠道 聯想產品主要走 中低段，高端很少，家用機銷售領先
B. 聯想與戴爾的競爭戰略和營銷策略比較分析
這個問題太復大了！！
我是聯想的代制理商
給點我的理解
聯想：
代理商模式；渠道扁平化；給更多的人知道並且加入到聯想大家庭；合作創造雙贏和客戶的多贏模式
DELL：
直銷；讓更多的人舍棄代理商的環節；直接把利潤部分還給客戶（卻不大見成效；好像DELL賺的更多）；
但；兩個方向各有優勢和不足；於是兩家開始各自搞一套學習對方！卻誰都學不到對方的真諦
C. 比較分析聯想公司和戴爾公司的競爭戰略
兄弟，這可是大問題，個人感覺
戴爾：國際大爛牌、質次耍賴、坑蒙拐騙；
聯想：小家碧玉，常常在中國大陸端起來賣！
D. 聯想與戴爾的營銷模式有那些不同
聯想與戴爾營銷模式不同，聯想對渠道的偏好，戴爾對直銷的偏好；
一、聯想企業：
（1）逐步建立和完善聯想企業的信息化建設，如近年來正在實施的ERP和SCM項目；
（2）逐步建立和完善聯想企業，客戶，供應商的產業鏈價值及其信息化建設；
（3）逐步建立和完善；
（4）聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商，大經銷商與零售店、消費者之間關系變成"三贏"，實現分銷增值；
二、戴爾企業：
（1）企業的業務流程已重組並信息化，並有效地與網路運作相結合；
（2）客戶，供應商的產業鏈價值及其信息化建設；
（3）基於電子商務的信息系統的體系架構；
（4）網站特點是直銷型企業網站，改變傳統的分銷渠道，減少中間環節流通環節，從而降低總成本，增強競爭力。
E. 聯想與戴爾營銷策略的對比
聯想是以低端產品開拓市場..
DELL很少..
F. 關於聯想廣告策略論文
隨著中國經濟的迅猛發展和與國際市場的法范圍快速接軌，中國企業已經不容選擇地登上了國際經濟大舞台，中國巨大的市場潛力正在成為市場爭奪的中心市場的競爭說到底就是人才的競爭，使企業管理與營銷水平及能力的競爭，中國市場經濟體制改革與全球一體化所導致的市場環境的變化對企業的營銷和管理的專業化提出了更高的要求。作為根植於本土的聯想來說，中國市場的巨大潛能無疑為其提供了機遇和舞台。1992年，聯想第一個推出家用電腦該概念，並開創了第一個家用電腦品牌—聯想1+1；隨後短短的十年內，聯想家用電腦從國內市場第一，亞太地區第一，一直到今天成為全球第三，便實現了三次質的飛躍。 「有志」者，聯想集團也，總裁柳傳志也。柳傳志和他的戰友智慧聯想艦隊，乘長風破萬里浪，駛入世界電腦行業之汪洋大海縱橫游戈，令群強刮目相看，使國人吐氣揚眉，堪配中國古代賢臣這一贊語。聯想是如何取得世人的稱贊及今天有目共睹的成績？聯想集團作為網際網路全面技術與服務的提供者，是怎樣沖破業界及行業的種種重圍，而成為當代中國乃至世界的知名企業？本文將重點從聯想的管理和營銷入手，來闡述聯想的成功業績。博取精華，汲取養料。主要的內容是：聯想的戰略管理、管理模式及結構、管理的信息化；關系營銷、營銷模式及渠道、定價策略；核心競爭力、聯想的創新與發展及啟示等。一個企業的成功與否，取決於起對適合於自己的管理與營銷的掌握和運用，聯想的成功更是如此。面對日新月異的市場環境的變化及全球化發展趨勢，聯想集團將何去何從？希望通過本文的論述，讓更多人了解聯想，讓更多人擁有聯想。（改摘要）關鍵字： 戰略管理 管理模式 人力資源 管理結構 電子商務 信息化管理 關系營銷 分銷模式 定價策略 核心競爭力 創新發展 1 緒論 在現今混亂有競爭的商業環境里，企業迫切需要卓越的管理。由於客戶、供應商、投資人的日趨多化，擴展了企業的業務范疇,企業自然愈趨復雜，並走向全球化。各式各樣的挑戰時的管理者必須戰線其管理的能力，預測未來的挑戰與機會，賦予組織活力，並以智慧和洞察力引導企業向前邁進。 戰略規劃、員工組織等傳統管理技巧，仍是必要的能力，但更需強調的是「轉變」（shifting）的能力。現今，企業必須在快速變化的市場中追逐具有競爭力的地位，所以管理這能否領導員工安然度過狂風暴雨的能力尤其是能否有效的進行管理就愈形重要了。 多年來，中國的企業界對市場營銷理論已經由知之不多到了解熟悉，並且逐漸在實踐中予以應用，許多企業結合中國的國情演繹出值得借鑒的成功的案例，為社會主義市場經濟建設積累了寶貴的經驗。如何突破翻譯過來的國外案例的重圍，全面系統的總結歸納中國企業自己的營銷案例，發揮中國企業營銷案例對中國企業營銷實踐的指導和示範作用，成為營銷理論結合實際部門的當務之急。進入21世紀，人們迫切感受到社會進步和經濟發展的步伐在加快。營銷是企業經營的關鍵，不論企業賣的是什麼，都需要適當的營銷手法經產品或服務傳達到消費者手中。因此，對於營銷的學習和發展更是不容輕視。就在聯想高歌猛進的同時，隨著神州數碼網路電腦的推出—一年內互不競爭的內部「君子協定」，宣告終結，而柳傳志對愛將的良苦安排，在全球IT業不景氣的沖擊下變得異常脆弱。面對聯想（0992，HK）的步步逼近，神州數碼（0864，HK）終於正面出招，直指對方腹地。11月5日在北京宣布，推出第一款擁有自主知識產權的網路電腦（Network Computer，簡稱NC）。由於NC在很大程度上可以代替PC機，並且成本低廉，適合集團采購，因此將對PC機的銷售造成很大沖擊。而聯想作為中國大陸第一PC品牌，自然受傷不孝小。至此，聯想分拆後神州數碼上市時與聯想簽訂的一年內互不競爭的「君子協定」徹底結束。 聯想集團高級副總裁馬雪征在香港表示，雖然神州數碼推出電腦，而且價格較一般電腦便宜一半，但雙方競爭「只屬良性」。她指出，國內電腦銷售競爭一直很激烈，但聯想在過去幾年裡，從未於對手在價格上進行競爭，該公司要面對的問題是如何令更多人認識電腦的使用，使市場普及率上升。 據香港《經濟日報》報道，聯想集團（0992）2002年11月12日公布宣布截至9月份止的三個月月績，市場關注戴爾計算機在大陸策動的價格戰，是否會對其造成影響，但聯想主席柳傳志表示，「對業績很滿意」，聯想與戴爾在計算機銷售上之競爭仍存在優勢。 他指出，戴爾通過精細化管理，令成本降低，這方面有很多東西值得聯想學習，聯想亦對此進行了反復的研究，但聯想本身亦有優勢。他強調，戴爾銷售的是平台是計算機，就是說賣到全世界去的怎們樣，它賣到中國得亦一樣；聯想賣給中國的家用計算機是應用式計算機，要根據中國人的需要解決它應用上的某些問題，是一個優勢。 根據以上的內容可以得知：聯想取得了一定的業績，同時，也面對著業績的壓力，特別是對於管理和營銷的競爭，聯想將會如何？我們剖析聯想，回溯英雄出處，細品管理與營銷的精華之作，希望可以從中得到啟發。 希望給分
G. 戴爾網上營銷策略分析
當其他計算機製造商艱難地爭取盈利時，作為一個執個人電腦製造業之牛耳的企業，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。這種逆流而上的發展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次於康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產銷直線上升，銷售額上升了54％，收益則上升了62％；1999年一季度，戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網上銷售額將佔到戴爾公司銷售總額的50％。在行業蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業績都得益於卓越的公司戰略設計。
一、戴爾公司戰略介紹
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者，並主要集中於兩點——大規模定製和直銷。下面我們將分別就這兩點加以介紹。
（一）直銷
戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設計製造產品，並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。
不同於矽谷那些迅速發家的技術新貴，戴爾並非以技術見長。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象徵。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點：
第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求並且把產品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進的地方。這個過程不是單獨的，而是貫穿於設計、製造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現在的藉助於網路溝通等多種渠道，持續不斷的了解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其它產品的建議，並知道顧客希望能買到什麼樣的新產品。
其它公司在接到定單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進行產品製造。這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。
第二、市場細分。與大多數公司以產品為細分單位不同，戴爾在產品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機會。在此基礎上形成的一連串業務體，擁有自己的銷售、服務、財務、信息工程、技術支援與製造等功能。隨著對每一客戶群的認識日深，對於他們所代表的財務機會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場佔有率，並能據此調整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業、中型企業、教育機構、政府組織、小型企業以及一般消費者。經過分析比較發現，大中型企業客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實現大規模生產，獲取規模經濟效益，利潤較高，遂決定作為業務重點，事實也證明了這個戰略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術經常更新，而整機售價卻呈現下跌趨勢，因此產品庫存最容易造成虧損。對於電腦產業來說，時間就是金錢，據美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價 ,每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對於本公司尚未銷出的庫壓產品 ,當然要自己背包袱。由於上述這些營銷特點 ,庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單後再將電腦部件組裝成整機，而無需根據對市場的預測制定生產計劃先批量製成成品。所以對現做現賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。
這樣做的結果是可以降低製造成本，及時用上最新技術。由於戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調，更新快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時採用最新技術。這些也都可以轉化為競爭優勢。在1996年上半年，動態隨機存取存儲器 (DRAM)由於供過於求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也免於由於庫存大量過時部件而承受「留之無用 ,棄之可惜」的負擔。
（二）大規模定製
大規模定製採用的原理是由豐田公司提出的精益生產模式，其基本目的是，要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性。其核心產品策略是快速、高品質、低成本的滿足顧客要求。這種策略要求，一方面強調較高的差異性，另一方面強調較高的顧客感知程度，通過讓顧客更多的感受到自己產品與競爭對手產品的差異，為顧客創造更高的價值。
實現這樣一種生產方式面臨著巨大的挑戰：既要實現產品外部多樣化，同時又不能因為產品內部多樣化而導致額外的成本和時間的延誤。這就要求企業外部的物資供應和商品銷售渠道必須十分通暢，否則就可能為預防供應中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而產生產品積壓，從而無從實現均衡生產。電子商務的出現使得圓滿解決這兩個問題成為可能。
通過互聯網，戴爾將自己與供應商、顧客連成了一個整體，將整個價值鏈整合成了一個虛擬的企業。戴爾認為，使用互聯網作為一個銷售渠道，只是實現了商務的最終價值的一小部分。「互聯網的真正潛力存在於它對於傳統的供應商——中間商——客戶連的關系的轉變能力之中。」通過與供應商虛擬地形成為一個整體，將他們融入到戴爾當中。並且由於戴爾所有的產品是根據客戶訂單進行生產的，要求有一個動態的存貨控制。供應商與戴爾虛擬地工作在一起，戴爾就可以要求供應商在產品質量和效率上達到新的高度。同時與供應商保持經常性的溝通，使他們知道自己的存貨狀況與補貨需求，從而有效的減少自己的存貨需要。通過從「跨行業整體」到「虛擬整體的轉化」，實現了三個方面的轉化：
1、存貨價值被信息價值所取代。
2、物質資產用於購買知識性資產。
3、創建合作夥伴關系，而不是密集型商務系統。
在大規模定製戰略方面，戴爾已成為成功的典型。其成功的原因可歸結為：精簡客戶訂貨流程、精簡產品從供貨到製造流程的復雜企業管理模式、應用網路技術、了解新技術發展情況。戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規模定製的夢想，就必須掌握各個客戶訂貨以及自己企業各種資產的全部信息。戴爾公司的立足之本就是以低於競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務，他們最關鍵的競爭武器就是掌握信息。以福特公司為例，戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了不同的配置。當通過福特公司內部網路接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要那種計算機，從而為顧客組裝合適的硬體，甚至安裝適當的軟體。
目前，顧客已經可以利用戴爾公司的在線配置系統，在硬碟能力、數據機等方面進行多達1600多萬種的組合，每種選擇都有花多少錢和省多少錢的明確說明。對於公司而言，因為沒有必要處理積壓的未銷售產品，戴爾公司的存貨量從沒超過6天的用量。戴爾公司的後勤服務軟體十分全面和先進，因此能以較低的成本開展大規模定製服務。
二、戴爾公司戰略分析
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者。
因此，要分析戴爾的戰略是否成功，必須對21世紀企業競爭的格局有一個清醒的認識。進入21世紀以後，企業的競爭格局有了較大的變化，主要表現在以下幾點：
1、競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關注如何擴大生產規模，提高生產效率，降低生產成本，來生產出更多的產品，可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以更短的時間適應客戶多樣化的需求，如何在提高個性化服務水平的同時降低成本，服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下，大規模定製與傳統的大規模生產相比，無疑有著明顯的優勢：
舊的大規模生產方式
新的大規模定製模式
低成本、穩定的質量、標准產品
買的起、高質量、定製產品
產品開發及生命周期長
產品開發及生命周期短
以生產效率為主
以整個過程效益為主
管理費用高
管理費用低
庫存大、按計劃生產
無庫存、按訂單生產
高成本多樣化
低成本多樣化
與供應商之間的關系差
與供應商之間相互依存
忽略了很多客戶的需求
對變化的客戶需求的快速相應
2、競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20世紀工業的大發展，21世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由於互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起「非在線」一代，有了更大的選擇空間和餘地，並且表現出了「個性化」的需求特徵。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、製造工場、分銷網路、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，並盡量減少價值鏈中的環節，才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。
在這種情況下，採用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的事，這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求，使公司在逐漸擴大的同時，保持了穩定而持續的獲利能力。
綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，戴爾的公司戰略有著無與倫比的優越性。無論叢理論分析角度，還是從實際效果來看，均可稱得上成功的企業戰略，戴爾公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略功不可沒。
H. 求聯想筆記本的市場競爭策略分析的畢業論文
2012年11月我國筆記本電腦產量情況分析：2012年11月份，國內生產微型計算機3952萬台，同比增長41.0%，產量再創新高；其中筆記本電腦2894萬台，同比增長39.3%，佔比達73.2%。
2012年11月我國筆記本電腦出口情況分析：2012年1-11月，計算機整機出口額為2146億美元，同比增長2.7%，增速低於電子信息產品整體1.8個百分點；其中筆記本電腦出口1024億美元，同比增長6.7%，占整機出口比重達到47.7%。受海外經濟緩慢復甦、Win8操作系統促進購機需求、聖誕節消費等因素的影響，11月份計算機整機產品出口增速繼續小幅提升符合我們的預期。
2012年9月筆記本電腦品牌網路廣告投放情況分析：2012年9月，筆記本電腦品牌網路廣告總投放費用4150萬元。其中，英特爾投放費用達1191萬元，位居第一；聯想投放費用達1106萬元，位居第二；戴爾電腦投放費用達468萬元，位居第三。
2012年8月，筆記本電腦品牌網路廣告總投放費用3371萬元。其中，宏碁投放費用環比增長26%達1102萬元，上升至第一位；聯想投放費用環比下降40.7%至536萬元，位居第二；英特爾上月較少投放，本月投放費用迅猛增長達361萬元，位居第三。
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2013-2017年 中國計算機業功率器件需求潛力與投資機會分析報告
2013-2017年 中國LCD行業市場調研與投資預測分析報告
滿意的話採納下，謝謝