Ⅰ 沃爾瑪的市場營銷戰略，越多越好。。。。。
沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位， 以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場： 1，產品戰略規劃； 2，價格戰略規劃： 3，推廣戰略規劃： 4，通路戰略規劃： 5，營銷組織規劃： 第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介 公司主要經營理念及文化 公司目前主要經營特點 沃爾瑪經營核心競爭思想 公司目前主要經營運做方式 公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序 SWOT分析沃爾瑪 第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析 中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析 行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析 行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢 第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃 以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位
Ⅱ 沃爾瑪的經營模式有哪些
WM進入中國純屬戰略目標，沒有指望門店可以營利，就目前而言中國的一百多家門店當中有70%是賠錢的，20%持平，只有不到10%的店是掙錢的。給你一項內部數據你就知道怎麼回事了，WM進入中國10周年的時候（1996-2006）在華總共賠了20億人民幣，但是為什麼仍然沒有放棄中國市場，原因很簡單，WM有一項計劃叫「采購中國」，也就是采購中國廉價的商品，WM每年從中國帶走的東西達兩三百億美元，然後放到全世界5000多家門店銷售，很會做買賣的。給你舉個例子吧：WM在中國采購最好的蘋果，一次就是幾十噸，果農高興的同時，自然價格也就低下來了。幾毛錢一公斤的蘋果到了美國人的貨架上就要賣到幾美元500g 這就不難理解為什麼賠了那麼多錢仍不肯退出中國的原因了吧。另外告訴你一個數據，在美國WM的貨架上80%的商品印有Made in CHINA的字樣，數據准確，內部分享的。
再談供應商問題，我在WM這些年來看，供應商沒什麼特殊的要求，只要你錢到位啥東西都能進去，如果你的產品質量確實不好，被退了出來，你再從啟個執照，換個包裝，換個品牌，再拿錢還是可以進去。
物流就是本地小品牌由本地采購部采購，同城N家門店共用一個采購，為了保持公平，價格一致，不僅WM，所有的連鎖都這么做。本地沒有的商品或是本地較知名的商品需要大量訂夠的，就需要配送中心全國統一采購了，然後再分撿到各門店。
WM沒有內部價格，誰來也不好使，就沒有過那先河。
WM屬於合資，剛進入中國的時候都是和深國投合作（深圳國有投資有限公司），現在和很多公司在合作。沒有加盟，但如果你有實力，有資力，絕對可以「加盟」進去。
Ⅲ 採用SWOT分析方法分析沃爾瑪的營銷環境
沃爾瑪（中國）SWOT分析
S:
1. 良好的企業和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到「一站式」的服務。
2. 規模經濟 Every Day Low Price產品多樣化種類齊全 強大的物流系統。
3. 管理人性化，企業文化重視人力資源管理，將員工視為夥伴。
4. 有世界范圍內最優秀的供貨商，並通過自己的大規模采購獲取更好的價格。
W:
1. 在中國沒有形成經營規模前，其採用高科技和高投入的物流中心，並不能達到削減本。
因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。
2. 中國並不發達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。
3. 中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢難以體現，因為中國既是消費大國, 同時也是生產大國。
5. 由於 Wal-Mart 賣的產品多樣化 ，相對於其他產品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。
O：
1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。
2.規模經營，低價戰略所向披靡。
3.潛在顧客多。
4.可和在中國其它的零售業者形成策略聯盟
T：
1.中國零售業發展迅速，競爭加大。
2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。
3.在建立顧客資料庫方面壓力較大
4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。
D、Wal-Mart對於中國市場問題的對策
盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業，但是對於中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其後來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的後起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的「感覺」。
一、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 「本土化」，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著「美國色彩」的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港台的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地
Ⅳ 關於沃爾瑪的分析報告
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關於沃爾瑪的分析報告
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報告,報告
]
如果你是在沃爾瑪公司的容營銷主管，現在你要寫一份市場分析報告，包括內容如下：
1）確定沃爾瑪的主要特點。
2）識別和評估的收益和成本，沃爾瑪的營銷方式。
3）請分析營銷環境，並解釋如何在宏觀和微觀環境因素的影響，沃爾瑪對零售市場的營銷決策。
4）解釋這個步驟來識別市場細分與目標的位置和你的程序，至少有兩種類型的消費者。
5）請解釋在營銷活動中，買方行為如何影響零售市場。
Ⅳ 淺析沃爾瑪超市發展現狀及存在問題分析
沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱「家庭一次購物」。
從服飾、布匹、葯品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。
商品陳列干凈利落。
初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。
沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。
每一家沃爾瑪都貼有「天天廉價」的大標語。
仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。
2012年2月20日消息全球最大的零售企業美國沃爾瑪（Wal-Mart）宣布，擬對中國電子商務公司1號店增加投資，持股比例將從20%提高至約51%。
這意味著沃爾瑪正式取代平安集團成為1號店最大股東。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長、沃爾瑪全球電子商務業務及全球采購首席執行官EardoCastro-Wright表示：「我們對這一投資倍感興奮。
中國網購規模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。
通過投資1號店，我們將繼續涉足這一重要的電子商務市場，1號店新聞發布會並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。」1號店聯合創始人、董事長於剛說：「我們對沃爾瑪投資1號店感到興奮。
沃爾瑪將給我們的業務帶來全球化視野。
此外，它卓越的供應鏈將幫助我們在中國電子商務行業贏得競爭優勢。」1號店聯合創始人、首席執行官劉峻嶺表示：「我們非常高興沃爾瑪選擇投資1號店，沃爾瑪在零售業卓越的技能和豐富的實戰經驗將幫助我們在中國更好地服務消費者。
我們正在為我們的消費者創造一種時尚的生活方式。
四、沃爾瑪存在的問題
首先，雖然沃爾瑪都是採用的連鎖經營管理模式，相對與在國內做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所採用的是高度集權的連鎖經營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業務上實行高度的規范化和標准化管理，在組織結構上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。
種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規定辦發揮的空間不大，局限性比較強，另一方面對於新人才的晉升也就不合理了，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業的流動率比較高是一個普遍現象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經不算什麼新聞。
而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業員的人員流動都非常的多。
其次，供應鏈管理影響低成本戰略的實施。
沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進貨，以減少供應鏈中間環節、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。
在美國，沃爾瑪推行直接從廠家進貨的原則，把原先供應鏈里中間商的利潤環節直接讓利給最終消費者，使其「天天低價」策略得以實現。
但是在中國，傳統的分銷渠道已經根深蒂固，加上中國製造商分布廣、數目多、規模小，這一點無疑是行不通的。
沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環節多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應鏈管理的問題。
同時它在供應商的問題上也出現了很多問題，供應商提供的產品都是沃爾瑪有強烈的要求，使得供應商在利益上的利益最小化甚至有的供應商無法正常供貨。
最後，沃爾瑪面臨真正的挑戰還是業務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。
理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉發展的機會。
但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環境、居家，小孩教育等已經是主要考慮的因素，是否在家鄉已經不重要了。
在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。
Ⅵ 淺議沃爾瑪的營銷策略
1.沃爾瑪發展歷史
2.沃爾瑪物流體系的發展及其對衛星等信息系統的應用
3.物流體系對沃爾瑪戰略的影響
4.評估中國目前沃爾瑪狀況
Ⅶ 求沃爾瑪營銷策略分析
縱論沃爾瑪的營銷策略
[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。
[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略
一、 沃爾瑪公司的擴張歷程
1、 韜光養晦——20世紀60年代
1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。
2、 初露鋒芒——20世紀70年代
整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。
1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。
通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。
3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、
到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。
1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。
4、老兵新傳——20世紀90年代至今
但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。
二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗
縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。
在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。
此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。
三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓
首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。
總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。
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