㈠ 如何做好質量目標分解和績效考核
績效指標的含義及制定原則
根據戰略目標分解的結果，我們可以將企業績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側重點要求，績效指標制定環節所注意的要點也有所差異。
部門績效是衡量部門完成企業任務和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務的數量、質量、時間和成本這樣一些詞彙來制定績效指標。例如：部門年銷售環比增長、市場佔有率、生產成本指標等部門宏觀指標。
員工績效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業績、能力、態度等等，再基於工作職責制定考核指標。
流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區別，前兩個部分更多的是傾向於評價與考核，而流程績效管理的任務更多的是傾向於考察組織工作流程中哪裡出現了問題或什麼地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。關於流程績效如何優化的問題。
績效指標制定的工具與方法
在完成戰略目標的逐級分解之後，就要結合各個崗位的工作職責和實際工作內容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內容了。不同的績效指標設計的思路，其體現的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI(關鍵業績指標，Key
Performance Indicator)、定性指標GS(工作目標設定，Goal Setting)、素質指標CPI(即能力態度指標，Competency
Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業目前的發展現狀，要根據實際需要設計崗位績效考核表。
目標分解過程中的關鍵點
(1)目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰略目標的制定，然後將公司戰略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業都是由員工制定績效考核指標，再報到領導進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業的角度去規劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處於自身利益的考慮而設置一些並不合理的考核指標，對企業整體績效的提升也難以起到促進作用。
(2)績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸於人力資源部，認為自己只是最後績效管理的執行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。
(3)制定績效目標的過程中，溝通環節非常重要。在分解和制定績效目標時，領導與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬於「單向指定」的情況，增大了推行阻力不說，也並不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應該只限於指標該怎麼定、標准該怎麼定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協調。同時，領導在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
(4)績效目標不是一成不變的，需要根據實際情況進行調整。部門、個人的績效指標和目標的設定都必須能支撐企業戰略目標的達成，而市場環境、技術發展等因素也必將影響企業的發展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調整，避免出現個人績效很高，而部門或公司的業績很差的現象。
㈡ 市場部怎麼定質量目標
ISO9001：2000的5.4.l質量目標條款要求：「最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標，質量目標包括滿足產品要求所需的內容（見7.l
a）。
1
質量目標應是可測量的，並與質量方針保持一致」。
對於本條款可從以下幾方面理解：
1.1
對質量目標的要求
（1）體現組織有能力穩定地滿足顧客和法律法規要求。
（2）體現持續改進的思想，目的是增強顧客滿意。
（3）建立在質量方針的基礎上，是對質量方針的落實和展開，但不是機械地——對應，要根據質量方針提供的框架來制定。
（4）必須包括滿足產品要求（指產品固有特性）所需的內容，即產品的具體質量標准。
（5）質量目標應該是可測量的，包括定量或定性的目標要求，可測量，不一定是具體的數據，可包括感知的評價。
（6）質量目標的可追求性主要體現在兩個方面：一是穩定，二是增強，一般都有時間方面的限制。如穩定，在多長時間內，穩定在什麼水平；如增強，指多長時間內達到什麼水平。若沒有時間限制，質量目標無法做到可追求。
（7）在組織的相關職能與層次上建立相應的質量目標，分解到哪一層次應視具體情況而定，不必要求「橫到邊」、「縱到底」，否則不利於理解和執行。目標進一步量化以後，即成了指標。
1.2
對質量目標的管理要求
（1）定期（每月或每季）檢查完成情況，進行動態管理。
（2）最高管理者可通過日常工作報表掌握質量方針與目標的實施情況。
（3）在內部審核時對質量目標擬訂的符合性及實現情況進行審核，審核結果向管理評審輸入。
（4）管理評審時對質量目標的適宜性、充分性、有效性進行評審。
（5）一般情況下每年年初制定當年的質量目標。
1.3
與其他條款的關系
ISO9000：2000標准中的12個質量管理體系基礎中有5個方面涉及質量目標，甚至可以說整個質量管理體系的要求都是圍繞「質量目標」展開的。ISO9000標准2.3「質量管理體系方法」講得非常清楚，其中的b、C、d均提到質量目標。從ISO9001：2000標準的要求可以看出質量管理體系就是圍繞質量方針和目標來展開的。每一個過程都要圍繞質量目標展開，顧客滿意的監視是針對顧客滿意方面的目標、過程的監視是針對各過程的目標、產品的監視是針對產品的質量目標；數據分析是與目標進行比較，評價質量管理體系的適宜性和有效性；改進、糾正和預防措施都是圍繞可能導致偏離目標的過程或活動開展的。任何過程都始於目標、終於目標。
2
質量目標的內容與符合性判斷標准
2.1
質量目標的內容
質量目標包括產品質量目標、過程質量目標。顧客滿意質量目標。其中產品的質量目標包括單一產品的質量目標(即產品的質量特性值)和批產品的質量目標（即穩定地提供滿足顧客要求的產品的能力）；過程質量目標包括管理過程、輔助過程和產品實現過程的目標順客滿意的目標是站在顧客自身的角度對組織質量管理體系整體業績確定的目標，可包括顧客滿意度或顧客滿意率及有效投訴等目標。
2.2
質量目標的符合性判斷標准
就總體質量目標來說，產品質量目標、過程質量目標、顧客滿意質量目標構成了一個有機的整體，它應具有系統性、充分性和協調性的特點。所謂系統性是指質量目標要在不同的職能和層次建立，自上而下展開，自下而上保證；所謂充分性是指目標要全面，該有的目標不能少，而且要考慮「穩定」和「增強」兩個方面的目標；所謂協調性是指目標之間要相互協調，不能顧此失彼。
對單個的質量目標而言，應具有合理性、適宜性和可測量性的特點。所謂合理性是指目標有必要設立，有助於改進組織的質量管理；所謂適宜性是指目標與組織的實際情況相適應，既可追求又能通過努力達到，同時還比較經濟；所謂可測量性是指目標能通過一定的方法和准則進行評價。
無論是組織自己評價目標還是認證審核時對組織質量目標的評價都可按上述標准來判斷。
3
不同行業/企業的質量目標問題分析
近十年的貫標認證表明，之所以不少組織感到管理體系運行的效果不明顯，主要是其質量目標制定得不合理：有的目標不可測量，如產品質量達到國際領先、國內一流水平；有的目標不合理，如合同執行率、服務回訪率等；有的目標低於組織過去的平均水平，沒有可追求性；有的沒有在相關職能和層次建立目標；有的走極端，在各個部門展開了多個目標值為
100%的目標；多數組織不能緊緊圍繞目標來策劃、實施、測量和改進質量管理體系。其主要原因是組織對顧客的需求識別不充分，沒有或者沒有完全識別過程的特性以及對現狀分析不夠。
例1：某機械製造廠產品質量目標：
·產品一次交驗合格率100%；
·出廠合格率100%；
·采購產品合格率100%。
分析：
（1）目標的內容不夠全面，缺少顧客滿意方面的目標；
（2）出廠合格率100%是法律法規的基本要求，不合格的產品不能出廠，此目標不合理；
（3）只有批產品目標，缺少單一產品的質量目標，目標不系統；
（4）采購產品合格率是過程目標，不應與產品目標並列在一起。
例2：某建築公司的質量目標：
·一次交驗合格率100%；
·工程合格率100%；
·服務回訪率90%。
分析：
（l
）目標不全面，缺少顧客滿意方面的目標；
（2）目標不充分，缺少過程的全部目標及單一產品目標；
（3）一次交驗合格率是竣工交驗還是工序問的交驗不清楚；
（4）服務回訪只是一個過程中的一個活動，只回訪不處理結果，不利於改進，此目標不適宜。
例3：某監理公司的質量目標：
·工程質量優良率80％；
·監理合同履約率100%；
·監理服務到位率100%；
·監理服務監控率100%。
分析：
（1）將施工單位的工程質量目標作為監理公司目標不合理；
（2）履約是法律法規的要求，滿足法律法規的要求是組織應盡的義務，作為目標不合理；
（3）監理服務到位不具體，100%指標不適宜；
（4）監理服務監控率100%無法測量。
4
如何制定質量目標
4.l
制定目標的步驟
——制定方針，確定目標的框架；
——識別過程，明確管理意圖；
——分析現狀，了解組織的產品質量水平和管理水平；
——確定組織適用的產品標准，分析和確定產品的質量特性；
——根據方針的要求、組織現有的質量水平和有關標准規范的要求，制定組織總的質量目標；
——對質量目標進行宣傳培訓；
——各職能部門和生產單位根據組織的總體目標和本部門的職責和管理意圖，對本部門負責的管理過程或
本單位生產的產品通過分解展開建立部門的質量目標。
4.2
制定目標的視角
組織制定質量目標可從以下視角考慮：
從顧客的角度考慮：產品符合要求；產品可靠和可信；在需要時可以獲得；可維修性。
從社會的角度考慮：符合法律法規要求；促進了健康和安全；減少了環境影響；增加了安定。
從組織人員的角度考慮：更好的工作條件；增加了工作滿意；促進了健康和安全；提高了士氣；增進了就業的穩定性。
從供方和相關方角度考慮：穩定性；成長；合作關系和相互理解等。
從所有者和投資者角度考慮：增加了投資收益；改進了運行業績；提高了市場佔有率；增加了利益等。
4.3
制定目標要考慮ISO9004標準的要求
ISO
9004：2000的「管理職責」中要求：「最高管理者還應當規定組織業績的測量方法，以便確定是否達到了所策劃的目標。這些方法包括：
——財務測量；
——整個組織過程業績的測量；
——外部測量，如水平對比和第三方評價；
——對顧客、組織內人員和其他相關方滿意程度的評定；
——對顧客和其他相關方對產品性能的感受的評定；
——對管理者已識別的其它成功因素的測量。
這些方面規定了財務、過程、產品質量、滿意率等方面的目標要求，組織可考慮針對這些要求制定目標。
4.4
構建組織的目標體系
第一層：管理體系績效目標，可包括：
·產品質量目標：如產品等級、產品開箱檢驗合格率、工程一次交驗合格率、創優項目數；
·服務質量目標：如顧客滿意度、顧客滿意率、投訴處理時間、上門服務的時間、交貨期；
·環境目標：如水、氣、聲、固廢的排放達標，節能降耗指標（單位產品的綜合能耗），土地污染控制；
·職業健康安全目標：如輕傷、重傷、死亡率、職業病發生率、小環境指標（粉塵、雜訊、氣體濃度）、特殊工種體檢率；
·成本目標：如預防成本、故障成本、排污費、處罰費用、事故處理賠償費、撫恤費；
·財務目標：投資回報率、利潤額、利潤率等；
·經營目標：總產值、市場佔有率等。
第二層：資源管理目標，可包括：
·人力資源：如能力方面（人力資源綜合指數）、資格方面（特殊工種持證上崗率）、培訓方面（培訓計劃的針對性、計劃的執行率、培訓的有效性）；
·設備：如設備能力、設備完好率、大修計劃准確率、大修計劃實現率；
·技術：如設計和開發能力（如年開發新產品種類）、「四新」的應用；
·財力：如相關投入的資金保證（如管理方案的投入額）。
第三層：過程目標，可包括：
·管理過程：
文件管理：如文件文字差錯率、文件發放准確率；
記錄管理：如記錄的准確性和可追溯性；
內部審核：如內審的可信度，內審計劃的准確性、內審不符合報告的准確性點正措施的有效性；
糾正／預防措施：如採取措施後不符合的重復出現程度；
管理評審：如輸入的准確性、改進措施的落實情況及效果。
·產品實現過程：
顧客有關要求的確認：如中標率、合同差錯率、合同的履約項數、合同變更信息傳送的及時性；
設計：如設計輸入的准確率、設計輸出的准確率、設計評審的及時性等；
采購：如分包方、供方評價方式的合理性、受控所減少的環境和職業健康安全損失、采購物資供貨的及時性和准確性、采購物資的合格率、采購成本降低額等；
生產：按具體過程分別確定各子過程的目標，如：生產計劃下達的及時率；設備及人員配備的及時性、作業文件發放到位率、生產周期縮短天數、交付的及時性等。
·監測過程：
監測裝置控制：如檢定方式的合理性、周檢率。周檢准確率、檢測設備的配備率、送檢及時率；
產品的監視和測量：如漏檢率、檢測結果准確率、報告的准確率；
不符合的控制：如不合格品率、返工返修率、不合格返工後檢驗合格率。
4.5
制定目標的注意事項
組織在制定質量目標時，應注意以下問題：
（1）目標必須反映控制的意圖，反映顧客、組織、員工、社會、所有者的需求和要求；
（2）制定目標要與組織的管理基礎相適應，制定目標前要做好現狀分析，遵循「循序漸進」的原則，能定量的盡可能定量，暫時不能定量的目標可先定性，再漸進量化；整體目標要符合系統性、充分性和協調性的要求，單一目標要符合合理性、適宜性和可測量性的要求；
（3）對過程的結果制定目標，不要與過程結果的影響因素並列在一起；
（4）目標應包括產品、過程和顧客滿意三個方面；
（5）某個過程的結果涉及多個特性，制定目標時要考慮不同特性對結果的影響程度，可以賦予不同的權重；某過程由多個子過程組成，要依據其重要程度和經濟性考慮，確定對哪個子過程制定目標。
㈢ 質量目標是什麼，它與質量方針和質量體系運行有什麼區別
質量方針和質量目標屬於質量管理體系的范圍，具體資料可以參照以下，希望對你有用
建立、實施、保持和改進質量管理體系可採用下列八個步驟:
1.確定顧客和其他相關方的需求和期望
識別和確定顧客(市場)需求，對一個組織而言，實質是樹立一個正確的營銷觀念。一個組織生產的產品能否長期滿足顧客和市場的需求，在很大程度上取決於營銷質量。營銷是一種以顧客和市場為中心的經營思想，其特徵是:一個組織所關心的不僅是生產適銷產品滿足顧客當前需求，還要著眼於通過對顧客和市場調查分析和預測，不斷開發新產品，滿足顧客和市場的未來需求。
2.建立組織的質量方針和質量目標
一個組織的質量方針和質量目標不僅應與組織的宗旨和發展方向相一致，而且應能體現顧客的需求和期望。
質量方針應能體現一個組織在質量上的追求，對顧客在質量方面的承諾，也是規范全體員工質量行為的准則，但一個好的質量方針必須有好的質量目標的支持。質量目標的主要要求應包括:
(1)適應性
質量方針是制訂質量目標的框架，質量目標必須能全面反映質量方針要求和組織特點。
(2)可測量
方針可以原則一些，但目標必須具體。這里講的可測量不僅指對事物大小或質量參數的測定，也包括可感知的評價。通俗地說，所有制訂的質量目標都應該是可以衡量的。
(3)分層次
"最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標"。一個組織的質量方針和質量目標實質上是一個目標體系。質量方針應有組織的質量目標支持，組織的質量目標應有部門的具體目標或舉措支持，只要每個員工都能完成本組織的目標，就應能實現本部門的目標，能實現各部門的目標，就能完成本組織的目標。
(4)可實現
質量目標是"在質量方面所追求的目的"。這就是說現在已經做到或輕而易舉就能做到的不能稱為目標；另一方面，根本做不到的也不能稱為目標。一個科學而合理的質量目標，應該是在某個時間段內經過努力能達到的要求。
(5)全方位
即在目標的設定上應能全方位地體現質量方針，應包括組織上的、技術上的、資源方面的、以及為滿足產品要求所需的內容。
3.確定實現質量目標必需的過程和職責
為實現質量目標，組織應:
(1)系統識別並確定為實現質量目標所需的過程，包括一個過程應包括哪些子過程和活動。在此基礎上，明確每一過程的輸入和輸出的要求。
(2)用網路圖、流程圖或文字，科學而合理地描述這些過程或子過程的邏輯順序、介面和相互關系。
(3)明確這些過程的責任部門和責任人，並規定其職責。
4.確定和提供實現質量目標必需的資源
這些資源主要包括:
(1)人力資源
選擇經過適當教育、培訓、具有一定技能和經驗的人員作為過程的執行者，以確保他們有能力完成過程要求。
(2)基礎設施
規定過程實施所必需的基礎設施。基礎設施包括工作場所、過程、設備(硬體和軟體)，以及通訊、運輸等支持性服務。
(3)工作環境
管理者應關注工作環境對人員能動性和提高組織業績的影響，營造一個適宜而良好的工作環境，既要考慮物的因素，也要考慮人的因素，或兩種因素的組合。
(4)信息
信息是一個組織的重要資源。信息可用來分析問題、傳授知識、實現溝通，統一認識，促使組織持續發展，信息對實現"以事實為基礎的決策"以及組織的質量方針和質量目標都是必不可少的資源。
此外，資源還包括財務資源、自然資源和供方及合作者提供的資源等。
5.規定測量每個過程的有效性和效率的方法
根據術語定義，"有效性"是指"完成策劃的活動和達到策劃結果的程度":"效率"是指"達到的結果與所使用的資源之間的關系"。因此，過程的有效性和效率是指在投入合理資源的前提下，過程實現所策劃結果的能力。為了確保過程在受控狀態下進行，應規定過程的輸入、轉換活動和輸出的監視和測量方法。這些方法包括檢驗、驗證、數據分析、內部審核和採用統計技術等。
6.應用這些測量方法確定每個過程的有效性和效率
該條款是前述第五個問題的實施。確定過程的有效性和效率是評價質量管理體系的適宜性、充分性和有效性的基礎。
7.確定防止不合格並消除其產生原因的措施
"防止不合格"包括防止已發現的不合格和潛在的不合格。質量管理體系的重點是"防止"。對不合格不僅要糾正，重要的是要針對不合格產生的原因進行分析，確定所應採取的措施，防止已發現的不合格不再發生，潛在的不合格不發生。這些措施通常是指糾正措施和預防措施
8.建立和應用持續改進質量管理體系的過程
持續改進質量管理體系的目的在於增加顧客和其他相關方滿意的機會，而這種改進是一種持續和永無止境的活動。持續改進是質量管理體系過程、PDCA循環活動的終點，也是一個新的質量管理體系過程、PDCA循環活動的起點。以過程為基礎的質量管理體系模式就是建立在以"顧客為關注焦
點"和"質量管理體系持續改進"基礎上的。
上述八個步驟方法不能簡單地理解為是一個工作程序，而是體現了質量管理原則，即:"過程方法"和"管理的系統方法"的應用。
㈣ 企業質量目標分解的方法
質量目標分解方法
質量目標的分解通常有以下3種方法：
一是依據質量目標的實現過程建立。一個組織總質量目標通常包含有產品質量和服務質量的目標要求，就其產品和服務實現過程而言，其間又有許多分過程或子過程，而每一個分過程或子過程又可細分為更小的過程。在按質量目標的實現過程進行分解時，需要仔細地分析總質量目標涉及哪些過程、各過程需要實現哪些目標等。機構相對綜合和產品較為單一的組織，採用此方法較為可行，也便於測量監控。
二是自上而下與自下而上或兩種方法相結合進行目標建立。這種方法通常適用大型企業或企業集團，產品或服務較為復雜、管理層次多的組織。這種組織往往成立一套體系工作小組，經過分析討論，制定各個部門以及各級管理層的質量目標。這種方法的優點是制定的目標相對較全面，效率較高；缺點是各個目標之間的介面銜接有難度，不一定都適用。
三是按職能分解法建立。就筆者參與審核過的組織，大多採用的是這種方法，這種方法操作上比較方便。首先，執行ISO9000標準的組織都規定了組織內不同崗位人員的質量職責，這種職責可覆蓋標準的全部條款要求。按職能分解目標能確保質量管理體系有效運行，並覆蓋組織所有相關的職能和層次。例如，某組織的總質量目標之一是「顧客滿意率＞98%」，在組織的質量職責分配文件中規定由銷售部負責顧客要求的確定法律法規的符合性、合同評審、顧客溝通、顧客滿意等，生產部負責產品的生產和服務過程和控制，質檢部負責原材料檢驗和過程及最終產品檢驗等，則質量目標可以分解為：
銷售部質量目標：（1）合同評審100%按規定要求進行；（2）顧客滿意率＞98%(每半年對顧客進行一次調查，每次調查不低於80%的客戶)；顧客有效意見投訴100%處理。分別對應條款7.2、條款8.2.1。
生產部質量目標：（1）生產計劃完成率99%；（2）工藝執行率100%；（3）設備完好率98%。
質檢部質量目標：（1）A類材料采購產品100%進行驗證或檢驗；（2）B類材料采購產品100%進行外觀檢驗和數量、品種核對；（3）每批產品首件必檢、主要工序2小時巡檢一次，每次檢驗5隻產品，成品不發生錯漏檢。
質量目標分解到各個部門後，每個部門應就每個工作崗位制定對應的質量目標。
如銷售部共有5個業務員：一個經理，一個國際業務、兩個國內業務、一個綜合管理，應就上述崗位進一步分解為：
經理的質量目標：每月對部門工作人員質量目標實現情況進行考核，提出書面考核報告（盡可能與工作績效考核相結合，這樣可提高可操作性）。對未能按管理要求進行合同評審和及時處理顧客意見投訴的，目標未實現的督促當事人採取糾正措施，並在下月進行檢查考核處置。
國際、國內業務員質量目標：（1）按合同評審規定的許可權進行合同評審；（2）及時進行顧客溝通並記錄；（3）顧客有效意見投訴100%處理。
綜合管理員質量目標：（1）簽署好的合同，按顧客時限的要求製作計劃及時下達各部門；（2）定期收集整理合同裝訂成冊；（3）按目標要求進行顧客調查並統計。
建立質量目標時須注意的問題
質量目標的分解為組織監視與測量質量管理體系的有效性提供了明確的依據。在制定質量目標時，一是注意質量目標的可測量性，要避免簡單地將公司目標直接完整地轉為部門目標，不要出現「認真」、「保證」等含糊不清的用詞；有些目標不一定量化，但一定要可測量。二是質量目標可以實現並具有挑戰性，既要避免制定高不可攀的目標，又要防止將已經實現的目標或輕易能達到的目標定為新目標。三是組織應將長期的發展規劃與不同時期的質量目標相結合，制定出短、中、長期目標，短期目標可以每年制定，定期監視與測量，並在管理評審時加以評價以確定是否適宜，有無修改完善的需要。四是目標實現後應重新制定，提出更高的目標，如果目標沒有實現應分析原因並制定糾正措施，以不斷提升體系運行的有效性，達到持續改進。
㈤ 機械加工國軍標體系部門營銷質量目標統計表怎麼做
體系認證方面，都是自願性認證，沒有強制性要求。ISO9001是質量管理體系，適用於各大中小企業事業單位。而國軍標（GJB9001）質量管理體系，則是在iso9001基礎上，又增加了對軍用產品（服務）的一些內容，為了保證軍用元器件的質量，對元器件所制定的一系列的標准與要求，以備對軍工等部門提供優質的元器件。國軍標體系認證是民企進軍工的一把鑰匙，也就是說你的產品可以用於軍品的生產，用於航空航天航海，兵器等。沒有軍工質量體系認證的企業是不可能進入軍工體系的，當然也有例外，那就是軍工產品非用你的東西不可，沒有其它可替代產品。例如目前有很多進口產品，他們沒有軍標認證但質量可靠也可以採用他們的產品用於軍品生產。參考：