可口可樂市場定位失敗案例

❶ 求市場營銷經典案例分析題「可口可樂和百事可樂之爭」的答案

1、百事可來樂利用「帥自哥靚妹形象法」、「現場蒙眼品嘗法」、「加量不加價」等促銷方法，快速形成青春靚麗、好喝實惠的品牌形象，吸引年輕一族形成品牌偏好，迅速佔領市場。
2、百事可樂採取的競爭戰略是「迎頭定位法」，在可口可樂還沒有完全明白之前迅速佔有市場，奪得領先地位。這種競爭戰略的特點是快速高效，可口可樂當時的卻是被打「懵」了，慌不擇路，竟然作出了「改變原始配方」等下策，導致自己多年形成的鐵桿的「品牌忠誠者」的強烈反對，使其很快意識到自己的錯誤並及時糾正，認識到自己最大的優勢是獨一無二的產品品質，從而保住了自己的市場領導者地位。
3、孫子兵法謀攻篇曰：「知彼知已，百戰不殆」，要在競爭中獲勝，就要對自己和競爭者有一個全面的了解和把握，藉助「五力模型」、SWOT戰略等進行分析，准確把握雙方的優劣勢，避實擊虛，以己之長攻其之短。

❷ 可口可樂市場定位

年輕人！

❸ 市場營銷案例分析（可口可樂）

首先，老可樂處於成熟後期。在這個階段產品銷量有下滑趨勢，單仍有一批老的顧客群體在、處於這個階段，公司應該，開發新的產品並保留此產品的繼續生產。減少廣告的投入。
其次，新可樂處於伸展期，次階段是新上市階段應該，大量的投入廣告宣傳費用，加大顧客對產品的了解。
最後，可口可樂公司此應採用多品牌戰略。雙管齊下，同時生產2忠產品。並著手下一新產品的研發··

❹ 關於「耐克」，「可口可樂」，「麥當勞」的失敗案例或負面新聞

http://post..com/f?kz=87629376

可口可樂調查失敗分析。。。

http://www.nre.cn/htm/05/ci/2004-03-23-10454.htm

可口可樂2000年銷售失敗

http://www.kaavy.com/Article/strategy/200605/86.html

麥當勞和可口可樂失敗案例分析，，供兩頁

http://cn.blurtit.com/q947089.html

可口可樂二代失敗的原因

http://www.yuloo.com/BBS/archiver/tid-679064.html

經典品牌失敗案例分析，，包括可口可樂和麥當勞

http://post..com/f?kz=26701931

麥當勞的失敗之做——「神秘顧客」

暫時就這么多吧。。

❺ 市場營銷中企業營銷失敗的案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

❻ 百事可樂的失敗策略

百事可樂廣告策略分析

百事可樂作為世界飲料業兩大巨頭之一,100多年來與可口可樂上演了一場蔚為大觀的兩樂之戰。兩樂之戰的前期，也即上世紀80年代之前，百事可樂一直慘淡經營，由於其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在後頭。然而經歷了與可口可樂無數交鋒之後，百事可樂終於明確了自己的定位，以「新生代的可樂」形象對可口可樂實施了側翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。如今，飲料市場份額的戰略格局正在悄悄地發生變化。

百事可樂的定位是具有其戰略眼光的。因為百事可樂配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數消費者根本喝不出二者的區別，所以百事在質量上根本無法勝出，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。百事可樂摒棄了不分男女老少「全面覆蓋」的策略，而從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊。並且通過廣告，百事力圖樹立其「年輕、活潑、時代」的形象，而暗示可口的「老邁、落伍、過時」。

百事可樂完成了自己的定位後，開始研究年輕人的特點。精心調查發現，年輕人現在最流行的東西是酷，而酷表達出來，就是獨特的、新潮的、有內涵的、有風格創意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特徵，開始推出了一系列以年輕人認為最酷明星為形象代言人的廣告。

在美國本土，1994年百事可樂500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜做廣告。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。傑克遜果然不辱使命。當他踏著如夢似狂的舞步，唱著百事廣告主題曲出現在屏幕上時，年輕消費者的心無不為之震撼。在中國大陸，繼邀請張國榮和劉德華做其代言人之後，百事可樂又力邀郭富城、王菲、珍妮·傑克遜和瑞奇·馬丁四大歌星做它的形象代表。兩位香港歌星自然不同凡響，郭富城的勁歌勁舞，王菲的冷酷氣質，迷倒了全國無數年輕消費者。在全國各地百事銷售點上，我們無法逃避的就是郭富城那執著、堅定、熱情的渴望眼神。不過，因為兩個外國歌星在中國大陸的知名度並不高，也造成了資源的浪費，在這點上，百事做的稍遜於可口可樂。即使如此，百事可樂那年輕、活力的形象已深入人心。在上海電台一次6000人調查中，年輕人說出了自己認為最酷的東西。他們認為，最酷的男歌手是郭富城，最酷的王菲，而最酷的飲料是百事可樂，最酷的廣告是百事可樂郭富城超長版。現在年輕人最酷的行為就是喝百事可樂了。比如，1997年北京飲料市場百事與可口佔有率為1：10，到99年升至1：2.5，其中絕大部分貢獻就是由年輕人做的。總而言之，我們認為百事可樂以新生代喜歡的超級巨星做形象代言人是它廣告策略最成功的一點。

百事可樂廣告語也是頗具特色的。它以「新一代的選擇」、「渴望無限」做自己的廣告語。百事認為，年輕人對所有事物都有所追求，比如音樂、運動，於是百事可樂提出了「渴望無限」的廣告語。百事提倡年輕人作出「新一代的選擇」，那就是喝百事可樂。百事這兩句富有活力的廣告語很快贏得了年輕人的認可。配合百事的廣告語，百事廣告內容一般是音樂、運動，比如上述的麥克爾·傑克遜、郭富城都是勁歌勁舞。百事還善打足球牌，百事利用大部分青少年喜歡足球的特點，特意推出了百事足球明星。可謂充滿洞察力。

百事可樂作為挑戰者，沒有模仿可口可樂的廣告策略，而是勇於創新，通過廣告樹立了一個「後來居上」的形象，並把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神發揚到百事可樂所在的每一個角落。百事可樂是受人尊崇的，百事可樂的廣告策略也是值得推崇的。像非常可樂曾以「年輕沒有失敗」為廣告語，廣告內容是音樂和運動，也贏得了年輕人的喜愛。作為成功運用廣告側翼戰的品牌，百事被我們列為十佳廣告策略第三名。

❼ 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(7)可口可樂市場定位失敗案例擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

❽ 有哪些品牌定位失敗的產品

品牌定位的目的就是將產品轉化為品牌；做品牌必須挖掘消費者感興趣的某一點；品牌必須將自己定位於滿足消費者需求的立場上；根據市場細分中的特定細分市場，滿足特定消費者的特定需要，因此得出：針對你的顧客群類別，來進行設計某一訴求點的理性或是感性的表現；當然，廣告設計方面藝術手法的表現及相應文案都是圍繞這一訴求店來進行創意，可多創作幾個備選方案 品牌定位舉例：例如，手機市場上，摩托羅拉宣傳的是「小、薄、輕」的特點，而諾基亞則聲稱它的「無輻射」特點；在汽車市場上，沃爾沃強調它的「安全與耐用」，菲亞特訴說「精力充沛」，賓士宣稱「高貴、王者、顯赫、至尊」，紳寶則說「飛行科技」，寶馬卻津津樂道它的「駕駛樂趣」 可口可樂和百事可樂是飲料市場無可爭議的頂尖品牌，在消費者心中的地位不可動搖，許多新品牌無數次進攻，均以失敗而告終。然而，七喜卻以「非可樂」的定位，成為可樂飲料之外的另一種飲料選擇。 你的提問，資料不全，難於入手，：）