① 市場營銷管理哲學的案例分析
聯想集團的發展大致分為三個階段:第一個階段是創業和生存階段;第二個階段是在解決生存問題之後,聯想嘗試多元化發展戰略,產品規模迅速擴大,聯想由一個小公司迅速發展為一個大的公司;第三個是斥巨資並購IBM旗下PC事業部,開始國際化戰略發展.
一 宏觀營銷環境:宏觀的外部環境對於聯想集團的發展有著重要的影響,融入和適應宏觀政策與社會經濟環境,能夠確保聯想集團在長期戰略發展的道路上走的更好.
(1) 政治環境
聯想的政治背景雄厚,國家支持.聯想是由中國科學院計算機研究所投資創辦的,有各類計算機專業人才,技術實力雄厚,被稱為中國計算機技術的發源地
(2) 經濟環境:
經濟環境良好,經濟危機導致整個經濟環境緊縮,但電腦連鎖業的發展保持良好的增長態勢.
(3) 社會環境:
社會有產品需求,中國乃至全球仍有很大的購買力.一旦企業進入軌道,企業的價值也就體現出來了.
(4) 技術環境:
聯想集團是由中國科學院計算機技術研究所投資創辦的,技術實力雄厚,在計算機技術研究領域代表國家最高水平.
二 微觀營銷環境:
市場營銷的微觀環境實質上是指進行時常營銷的企業的自身環境及與企業經營有直接聯系的單位或個人所形成的環境.
(1) 行業潛在新加入者的威脅:
新的競爭者進入某個細分市場,會增加新的生產能力和大量資源,並爭奪市場佔有率.關鍵在於新的競爭者能否輕易的進入這個細市場.這方面主要受到規模經濟,渠道建設,預期的報復等因素的影響.
a可能的進入者:首先是國外尚未進入中國市場的數碼巨頭,然後是現在坐上下游產品的供應商和零售商
b 進入者的進入方式:新產品的出現,建立一個新的品牌.
c 潛在進入者的進入障礙:規模經濟,產品差異壁壘,資金需求壁壘,顧客轉換成本,專利和專有技術
(2)行業內競爭
各產品有著明確的定位,,用戶轉變通常基於對現有品牌的失望,行業內生產能力提高,電腦行業是高利潤高風險.
(3)替代品
中國進入WTO後,國外綜合市場提高者的參與將提高替代品對現有專業商業企業的威脅.
(4)供應商討價還價的能力
多數PC中的軟體都是由供應商提供,而不是由生產商生產.PC生產商議價能力強,但供應商多在國外,本地品牌有著明顯優勢.
(5) 購買商的討價還價能力
a 顧客的討價還價能力
b 顧客的購買行為和特性分析
通過分析,中國的PC電腦行業是一個進入障礙較高,不存在替代商品,購買者還價能力低,供應商討價能力低以及現有競爭者競爭能力強的行業.對於新進入者的競爭威脅種類多,影響廣,程度高,但由於多種原因無論現在還是將來還是依然會有相當數量的進入者.
② 風險管理案例分析
樂百氏與經銷商矛盾升級 不願專賣遭到斷貨制裁
樂百氏桶裝水經銷商因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手。
佛山最大樂百氏桶裝水經銷商首當其沖，現仍有80%樂百氏經銷商不專營去年下旬的大裁員與今年3月達能集團亞太區總裁范易謀公開承認在樂百氏的問題上「犯下了錯誤」。樂百氏品牌已成為公認的外資收購的「失敗案例」受到業界廣泛關注與評論。
據相關報道，2005年，樂百氏虧損1.57億元，去年預計虧損1.5億元。樂百氏的主打產品瓶裝水，從中國市場曾經30％的份額，降到5％。桶裝水每年有2000萬元的盈利，但瓶裝水和茶飲料的虧損，最終造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損。
日前有業內人士透露，這個唯一有較好業績的桶裝水部門，事實上也在整體下滑，樂百氏與經銷商之間的矛盾更凸顯其背後的危機重重。
事件
樂百氏強制專營 經銷商「反水」
從2004年做到樂百氏在佛山最大的經銷商，到因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手，王先生(化名)心中充滿無奈。
王先生的水店曾經把樂百氏桶裝水做到每個月1萬多桶銷量，使其成為了整個佛山地區最大的經銷商。這段輝煌經歷讓他至今記憶猶新。原來從事家電行業的他具有較超前的經營理念，他意識到水店經營單一品牌的局限性，只有經營水超市才是發展壯大之道。
2005年，他提出要同時經營加林山等其他品牌的桶裝水，被樂百氏非常強硬地拒絕了，並且馬上將供應給他的產品每桶提價3角。2005年4月，王先生寫了封信給負責該片區的銷售經理，向他闡述了經銷商經營單一品牌難以發展壯大的道理，希望樂百氏可以理解並接受，並希望樂百氏不要太「名牌心態」。
在信發出後不久，隔王先生100米處的同一條街突然又開了一家樂百氏專營店，「相隔這么近又允許一間加盟店開張，當時有同行提醒我，樂百氏可能很快要斷你的貨。」
果然，2005年7月25日，樂百氏突然停了王先生的貨，並發了書面通知，表示因為該經銷商銷量下降、違反特許經營及竄貨等理由而停止經銷權。
對於這幾點理由，王先生向記者解釋道：1~4月是淡季，銷量降低很正常。違反特許經營游戲規則的水店並不止他一家。至於沖貨，是指他將貨賣給不是特許經營的水店，而其實是指他開的第三家水店，但法人不是他，為此他早已經向樂百氏方面說明過。
「欲加之罪，何患無詞」。王先生當時想到了起訴樂百氏，樂百氏的突然斷貨，實際上是違反了他們之間簽定的協議。「沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。對樂百氏我多少有感情在裡面，想著日後也許還會做這個品牌。」雖然突然斷貨使王先生損失巨大，出於廣東人和氣生財的觀念，他還是自己咽下了這口氣。為了留住原有的樂百氏客戶，王還是不斷地想辦法從其他經銷商處調來樂百氏桶裝水。
就這樣過了兩年，王先生最近又主動向樂百氏伸出橄欖枝，找了相關負責人3次，詢問有沒有機會再合作，在等待未果的情況下。本月，王先生徹底結束了對樂百氏的經銷，也終止賣益力桶裝水，「桶已全部賣掉。」樂百氏如此沒有人情味的行為讓王先生頗感失望。
說法
企業VS經銷商 誰損失更大？
「你取消我的經銷商資格，我也不會倒閉，我還是佛山的老大。」盡管遭到制裁，但並沒有影響王先生的老大地位，被樂百氏斷貨後，王先生將主力放在了其他品牌上，時至今日，他的銷量越做越大，品牌多達十幾種。其中銷量最大的是加林山、華山泉等品牌。「我只是失去了一個全國性知名品牌，但我水店的生意額仍然年年增長。」據了解，在當地其他樂百氏的經銷商，至今都沒有人能做到王當年1/3的量。
據記者了解，所有樂百氏的專營店，有80%以上是在多品牌經營，樂百氏的強制專營只能是不了了之。而在順德地區整體銷量的下滑，讓經銷商們感覺樂百氏對此似乎「無所謂」。「也許達能財大氣粗，根本不會在乎旗下一個樂百氏產品的下滑吧。」一位經銷商這樣評價道。
另一位經銷商對記者說，渠道和品牌應該互相合作，不應對抗。這個行業的廠家和經銷商是不平等的，廠家喜歡控制渠道，經銷商首先要交保證金，而且要買斷全部桶。桶裝水的經銷商是弱勢群體，大部分開始都是只有2萬~3萬元本金起家。而且一般要守2年，第3年才會有比較理想的回報。做單一品牌是沒有可能生存壯大的。樂百氏「殺雞儆猴」，用一個比較大的經銷商來警告其他經銷商，不許經營其他品牌，但這根本禁不住，反而提醒了許多經銷商，要多品牌經營，現在，所有的專門店表面是樂百氏，裡面都有4~5種以上不同價位的品牌。樂百氏也只能一隻眼開一隻眼閉了，「難道他全部都斷貨不成？」
由於樂百氏內部人事動盪，記者一直未能聯繫到相關人士進行采訪。
相關報道
品牌老化行業微利 導致經銷商「變心」
一位業內資深人士指出，被達能收購後的樂百氏每況愈下，這幾年人員和廣告支出方面都在縮減。
在桶裝水方面，給經銷商的信心不夠，品牌投入連年縮減，對經銷商的扶持大為減少，各方面管理嚴格按照公司的強硬死板的制度，不能靈活適應市場的變化。中層管理人員都以外地人居多，業務員主要以北方人為主，對當地的政治經濟文化背景不了解．很少會深入市場幫經銷商排憂解難。很少親自幫經銷商處理實質性問題，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且產品包裝陳舊，多年沒有變化。「品牌老化得很快，非常可惜。」這位人士評價道。
有經銷商指出，5年前，賣10萬桶水可以賺10萬元，現在要賣20萬~30萬桶才賺10萬元，而且利潤在下降，風險還在加大。如今的市場已不是當年的市場。如何讓經銷商專賣自己品牌，又可以充分利用渠道資源賺「外」錢？ 有盈利的渠道才有可能去遵守專賣。 「我們也希望專賣，就像談戀愛一樣，要有忠誠，雙方才會互相扶持。但專賣限制經銷商的資源不能重復利用，獲利能力肯定下降，要麼水店的銷量成倍增長，要麼廠家降價，這樣就將矛盾引到了廠商之間。惟有把渠道利用不充分的現狀給轉化掉。」一位水企老總說。
記者手記
渠道與品牌驅動哪個更重要？
品牌和渠道是企業獲得成功的兩條必備條件，但更多的購買行為是因為商品的使用價值，因此，賣東西的地方和人就變得非常重要了，這是否說明，在中國這個還不成熟和理性的市場上，渠道比品牌更重要？對於飲用水這個特殊的行業，究竟是品牌重要還是渠道重要，飲用水的品牌影響力是否很脆弱？對於消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當我們驚呼這些「品牌魔力」的時候必須清醒地認識到：對於目前許多企業而言，品牌的影響能力是相當脆弱的。
在市場上，推進產品佔領市場的過程並不是通過市場手段建設品牌的過程；企業即使建立了品牌也無法令市場佔有率獲得提升。就像是在廣州、東莞的桶裝水市場，不管哪個品牌，沒有誰敢肯定地說它佔有20%以上的市場分額。這並不是說品牌不重要——但在中國，起碼在一段時間內。最終消費群不會也無法只依賴品牌購買產品。
在營銷策略上，人們常見的錯誤有兩個：一是把品牌當作「資源」。品牌不是資源，品牌是一個經營的結果，品牌更不是原因，千萬不能說因為我的品牌，所以我就可以做任何事情。
二是把品牌當作「目標」。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基於產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。問題的真正症結在於大多數營銷人對細分市場缺乏理解和經驗，而只習慣這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。
在現實中，企業發展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯華、華為、國美許多中國成功的企業都在證明，渠道驅動比品牌驅動更加重要。
③ 1.請分析滴滴打車創業不同階段面臨的風險是什麼2.滴滴打車取得創業成功的
1、初期遇到的可能是收入得不到保障，後期遇到的是競爭，同行壓制，還有可能另新第二個滴滴服務比你們更創新業服務，會帶給你們很大沖擊，還有計程車沖擊，大家都在改善自己服務和經營摸式，所以後期會以上困難。
2、滴滴的成功源於創始團隊強大的執行力，當時出行江湖狼煙四起，能否脫穎而出已經不是模式誰比誰更厲害，而取決於團隊的執行能力。還有便民，給用戶提供了幫助，滿足
④ 求市場營銷案例分析步驟。。。
市場營銷學案例分析步驟（一）
分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。
二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。
三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。
四、決策
分析結構評述
一、形勢分析
（一）需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程（消費者或工業者）有明確的見解和假設。在案例分析中，我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在，並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論，能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者，這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力，希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題：
1、通常購買者（消費者和工業者）如何去購買現有的產品或服務？描述行為方式和態度的主要類型。
（1）出售（該商品或勞務）的商店的數目或有關的行業來源。
（2）公開的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠誠度。
（4）作出產品購買種類決策的位置（家庭或銷售點）。
（5）作出品牌決策的位置（家庭或銷售點）。
（6）產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
（7）誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他）。
（8）誰影響決策者？
（9）個人或集體決策。
（10）購買過程的持續時間（重復、偶爾或者新的購買）。
（11）與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
（12）消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
（13）功能上的與心理上的考慮（如電鋸與新衣服）。
（14）假設的時間。
一般地，我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示：運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如，如果購買（或品牌）決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要，那麼這與什麼有關聯？全國性電視廣告還是店內陳列？你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議？
2、市場能進行有意義的細分嗎？或者考慮到「他們需要什麼」，「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體？
變數：
（1）年齡。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度與輕度使用者。
（5）購買過程的性質。
（6）產品用途。
提示：對每一個案例來說，你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢，還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然，這個策略也許會有消極的方面，比如考慮到銷售數量和成本。
（二）需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模，並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題：
1、目前的市場規模（數量和價值）有多大？將來會怎樣？
2、目前的市場份額有多大？需求的選擇性傾向是什麼（數量和價值）？
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好？
提示：從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤（虧損）是至關重要的。
（三）競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他（或她）的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題：
1、現有的和將來的競爭格局是什麼？
（1）競爭者的數目。
（2）市場份額。
（3）資金來源。
（4）營銷資源和技能。
（5）產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼？它們為什麼成功或不成功？
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會？為什麼？
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼；它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效？
註：未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且，A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。
（四）環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染，安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著，那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題：
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼？
2、你如何來評價這些趨勢？它們代表著問題還是機會？
（五）產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的，因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題：
1、產品種類處於生命周期的哪個階段？
（1）產品種類按時間順序的年限是多少？（「年限短」，的是不是要比「年限長的」更有利？）
（2）消費者對這一產品種類的知識的情況如何？（知識越完備是不是越不利？）
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼？
（六）行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低，越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本（見表l）。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。
（七）企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里，我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題：
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎？
（1）營銷技能。
（2）生產技能。
（3）管理技能。
（4）財務技能。
（5）研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何？
（1）生產適應。
（2）營銷適應。
（3）其它。
（八）企業的資金來源
分析范圍和問題：
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎？
2、資金來自何處？何時可得到？
（九）分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題：
1、存在什麼樣的渠道？我們能進入這些渠道嗎？
2、不同渠道的成本與利潤比較如何？
3、運用多種渠道的靈活性如何？
4、渠道間競爭的性質和程度如何？
5、渠道結構的趨勢怎樣？
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求？
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎？
二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的，與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
（一）關鍵問題所在
（二）主要的機會
（三）平衡狀態下的形勢：
1、非常有利；
2、比較有利；
3、適中；
4、比較不利；
5、非常不利。
註：在這一點上，至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變，以克服這些困難或利用這些機會。
三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言，應制定備選的方案，並對其有效性加以評估，以達到預定的目標。
（一）定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量（數量或價值）。
3、利潤分析（分銷分析、盈虧平衡分析、利率，等等）。
（二）營銷組合策略決策
1、產品決策。
（1）開發新產品。
（2）改變現有產品。
（3）從產品線增加或撤出產品。
（4）產品定位。
（5）品牌（全國性的、私人的、次要的）。
2、分銷決策。
（1）分銷的強度（從密集的到獨占的）。
（2）多渠道。
（3）批發商和零售商的類型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促銷決策。
（1）人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
（2）品牌——家度還是個人。
（3）預算。
（4）所要傳遞的信息。
（5）媒介。
4、價格決策。
（1）價格水平（高或低）。
（2）價格變動（折扣率、區域價格）。
（3）毛利。
（4）價格水平的管理。
（5）價格領導者。
提示：上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。
四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策，你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來，如果你的形勢分析與其他不同（你對事實的看法不同並且作出了不同的了不），你應該會得到不同的決策。
說明：以上資料來源於Internet，僅供學生和老師在進行案例分析時參考。可按此步驟進行案例分析，也可不按此步驟進行案例分析。其中的內容教給我們對一個案例從哪幾方面進行分析，應該說對我們的學習有很大的幫助，希望能認真閱讀和借鑒。
市場營銷學案例分析步驟（二）
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會（SWOT分析）
四、目標
五、營銷戰略制訂（STP、4PS）
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制
分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容，抓住計劃的要點。（案例分析可略）
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料，包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者，並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境，從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會（SWOT分析）
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析。
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。（案例分析可略）
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如：銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略（STP、4PS）
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場，即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略，如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。（案例分析可略）
六、 行動方案
闡述以下問題：將做什麼？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？等。
可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等，使整個營銷戰略落實於行動，並能循序漸進地貫徹執行。（案例分析可略）
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。（案例分析可略）
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定，上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績，找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門，其主管人員必須說明原因，並提出改進措施，以爭取實現預期的目標。（案例分析可略）
⑤ 求一營銷案例進行個案分析，我希望能夠有個例子
當我們提起「時尚」一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如「Chanel」、「Dior」、「GUCCI」、「Armani」可能還有「Dunhill」。「高檔、時尚、奢侈」是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，「陽春白雪」式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。
西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球，「時尚」二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起了一道「西班牙旋風」。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一、應歸功於高效的產品組織體系。
在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，附和現時段時尚流行特點，聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。
二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。
傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。
三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。
ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成「一站式」購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。「消費者要什麼？」成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。
ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於「速度」！通過方方面面的「速度」提升獲得市場營銷的「第一桶金」。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但「借鑒」不是「抄襲」，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：
速度的提升來源於集約式的高效管理；
「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成「效率堵塞」。
ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式「按部就班」的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。
當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。
穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多採取「虛擬經營」的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成「合力」效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破「效率堵塞」的瓶頸。
速度的提升來源於先進的品牌運作方式；
國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。
國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重後者。他們認為「情調」與「內涵」是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的「引路石」，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種「潛規則」去實施、操作。
所謂「二流的產品」，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與「時尚」無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求「形似」只求「神似」。
在「價格」的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。
ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言「三人行，必有我師」，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會「借鑒」、更懂得與實際情況相「變通」，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！
原著郝立剛，很有名的哦，這是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html