碳酸飲料市場調查

① 碳酸飲料和果汁飲料的市場調查

研究性學習的課題要自己出門動手做吧，，

不然你想要什麼答案？

在網上發個投票也可以，
這兩種飲料你喜歡那種？
1，
2，

然後統計數據，交了也行，

看老師的具體要求來做吧，

② 功能飲料的市場調研

中國功能飲料市場在高速發展的同時也存在一些問題，如企業缺乏創新，市場跟隨嚴重專，導致產品屬趨同化，而且中國功能飲料行業缺乏具體標准，市場進入門檻低，行業的競爭無序。為此，中國應加快出台功能飲料行業標准，加強對該行業的監督和管理，同時飲料生產企業應正確進行產品的市場定位，積極進行技術和營銷的創新，尋找差異化賣點。
近幾年，世界性的環境質素的下降和人群生活壓力的增加，使得處於亞健康狀態的人群日漸增多，而同時隨著生活水平的不斷提高，人們也越來越注重個人健康問題。隨著人們健康意識的增強，人們逐漸開始選擇健康的食品、飲品，這種需求的產生使碳酸飲料的市場份額不斷下降，茶飲料、果汁飲料和功能飲料開始受人們的青睞。與世界發達國家相比，中國功能飲料的人均消費量每年僅為0.5公斤，距離全世界人均7公斤的消費量尚有較大空間，因此中國的功能飲料市場潛力巨大。

③ 飲料店市場調研報告 急

飲料市場調研報告
飲料市場調查報告 第一篇
市場調研報告
專業： 班級： 姓名： 學號：xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx
西安市飲料市場調研報告
一、背景
目前，我國飲料市場以碳酸飲料、瓶裝水、茶飲料、果汁飲料和功能飲料為主。其中，碳酸飲料已進入成熟期，市場已被「兩樂」基本瓜分完畢，兩者合計佔有率接近80％，其他競爭者難以撼動其市場地位；瓶裝水市場龐大，但由於生產工藝簡單，品牌繁多，市場格局變動頻繁，尚未形成居穩定統治地位的品牌；茶飲料市場即將進入成熟期，「康師傅」、「農夫山泉」占據相對優勢，但娃哈哈、可口可樂與雀巢的冰爽茶、百事可樂與立頓的冰紅茶正在蠶食前兩者的市場份額，格局仍在重塑；果汁飲料處於快速成長期，尚未形成穩定的市場格局；功能型飲料和咖啡飲料等新品類處於市場導入期，雖然目前消費量還不高，但前景十分看好。可以說，無論是從市場規模增長潛力來看，還是從市場競爭格局變動的角度分析，我國飲料市場都充滿了生機，蘊藏著大量的商機。為了更加詳細地了解西安的飲料市場，我們就對此展開了一次市場調研。
二、 調研概述
1、 調研目的：
為了提高飲料行業廠家的競爭力，了解西安市民對飲料產品的消費心理及需求，以便廠家生產更適合消費者的產品，做到品種齊全，特徵突出，特對西安市民進行調查。
2、調查對象：
以西安市市民為調查對象，主體為16-30歲間；我們分為16歲以下、16-30歲、31-50歲、50歲以上做為調查區間。
3、調研過程：
（1）、首先經過小組討論我們快速制定出調研計劃，側重調研消費者對飲料價格區間、現有飲料的品牌喜好、對新品牌樹立的看法、及對未來飲料的期望。
（2）、根據調研方案我們設計出調查問卷、我們共進行300份問卷調查；並進行人員分工：鍾樓、長安大學城、東大街、西大街、南大街、北大街等地區進行調查。
（3）、我們用一天的時間到各個指定的目的地進行現場問卷調查，通過努力我們調查小組保質保量地完成了任務。
（4）、調查方式、方法：採用問卷調查、人員定點訪問的調查方式；採用自填式問卷發放形式。
三、調研結果及分析
1、飲料產品分析
（1）茶飲料分析
現有市場的茶飲料可分為：純茶、調味茶和含汽茶三類，像康師傅、農夫山泉、樂百氏、娃哈哈、可口可樂等廠家就多以調味茶打主力。具體而言，又可分為冰紅茶、冰綠茶、奶茶、蜜桃茶、冰茶、花旗參花、葡萄茶、冬瓜茶、檸檬茶等。從消費者對不同種類茶飲料的購買情況來看，消費者最喜歡的三種茶飲料是綠茶、紅茶、冰茶、
（2）碳酸飲料分析
根據產品的原料成分和口味的差異，碳酸飲料分為以下五類：果汁型原果汁含量不低於2、5％的碳酸飲料，如桔汁汽水、橙汁汽水、菠蘿汁汽水或混合果汁汽水等。由於含有一定量的果汁，不僅可以消暑解渴，還有一定的營養作用，是營養價值較高的一種碳酸飲料，現在我國市場上果汁型碳酸飲料產品較少。果味型以果香型食用香精為主要賦香劑，原果汁含量低於2、5％的碳酸飲料，如桔子汽水、檸檬汽水等。主要有雪碧、芬達、非常檸檬、非常蘋果等產品，以年輕人消費為主。可樂型含有焦糖色、可樂香精或類似可樂果和水果香型的辛香、果香混合香型的碳酸飲料。無色可樂不含焦糖色。主要產品有可口可樂、百事可樂、非常可樂等產品，以年輕人消費為主。低熱量型以甜味劑全部或部分代替糖類的各型碳酸飲料和蘇打水。主要有可
樂、蘇打水等產品，適合老年人、肥胖人飲用。 其他產品包括含有植物抽提物或非果香型的食用香精為賦香劑以及補充人體運動後失去的電解質、能量等的碳酸飲料，如薑汁汽水、運動汽水等，適合運動後飲用。
（3）水飲料分析
水類飲料分為礦泉水，純凈水和蒸餾水。礦泉水的英文直譯是春天之水，是富有礦物營養的健康之水，能給人帶來生命和活力。純凈水最早源於"太空水"，即宇航人員經過凈化、提純等工序，在宇宙飛船艙內循環使用的水，這種水被用於商業開發後，增加了一些工序，但在去除細菌等雜質、品質純凈的同時，也剔除了水中對人體有益的礦物質，長期飲用易造成人體礦物質缺乏，引起疾病，絕大多數專家對其持否定態度。
（4）功能性飲料分析
凡是通過調整飲料中天然營養素的成分和含量比例，以適應某些特殊人群營養需要的飲品統稱為『功能性飲料』，包括運動飲料、營養素飲料、能量飲料和其他特殊用途飲料在內都統稱功能性飲料。」功能性飲料細致區分，大致可以分為以下幾類：多糖類、維生素礦物質類、運動平衡類、益生菌類、低能類飲料。
（5）果汁飲料
我國果汁飲料消費人均消費量為世界人均消費量的1/7，不到世界發達國家人均消費量的2%。隨著人們對健康和時尚的追求，作為天然飲品的果汁飲料無疑成為消費者的首選，中國果汁飲料市場潛力巨大。

④ 我要搞一個可口可樂的市場調查,有誰能幫我設計一分調查問卷呢謝謝拉!

可口可樂市場調查

作為享譽全球的碳酸飲料品牌--可口可樂，正等待傾聽您的心聲。

1）請填寫個人資料：
性別： c男 c女
年齡：c小於16歲 c16～30 c31～50
職業：c學前 c學生 c白領 c一般職工 c家庭主婦
c層次較高的自由職業者

2）您是否喝可口可樂？（如回答"否"，則不必回答第4題）
c是 c否

3）您為什麼不喝可口可樂?（請如實填寫以便我們改進，使可口可樂更得人心）
c口感不好 c擔心發胖 c不喜歡喝碳酸類飲料 c氣太足，胃受不了
c開瓶時擔心灑到衣服上或噴到臉上 c其它

4）喜歡喝可口可樂的理由（請選擇最符合的3項）：
c品牌知名度高 c覺得氣流噴出也體現著一種年輕的時尚感 c包裝時尚
c口感好 c價格公道 c朋友親友推薦 c質量好
c有符合各種飲用場合的容量包裝，攜帶、飲用、貯存方便

5）您通常在什麼情況下最可能喝可口可樂？
c聚會時 c遊玩時 c看球賽時 c口渴時 c思考時 c無聊時
c身心疲憊時

6）您最多在什麼場所購買可口可樂？
c大型百貨商場 c購物中心 c中型商店 c連鎖超市 c便利店
c流動的飲料攤位 c小百貨店 c想喝就買，不在乎在什麼地方買

7）您喝的可口可樂大多數是由誰來提供 / 購買的？
c自己 c爸媽 c配偶 c朋友 c親戚 c其它

8）如果讓您來為可口可樂挑選代言人，您會最偏向於誰？
c潘瑋柏 cshe c劉翔 cC·羅納爾多 c平民百姓
c虛擬人物（如魔獸世界裡的 魔獸等)

感謝您對可口可樂的支持！

填寫時間______年___月___日

此次調查採取了直接訪問和網上調查兩種形式。發出問卷18份，回收有效問卷18份。調查對象中，小於16歲、16～30歲 、31～50歲各6人，三個年齡層次男女比例為1:1。現就市調結果進行分析。

消費群體
該飲品消費群體主要有三種：學生、白領和層次較高的自由職業者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以"小於16歲"和"16～30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。

購買因素
在對"喜歡喝可口可樂的理由"一項調查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，"品牌知名度高"、 "覺得氣流噴出也體現著一種年輕的時尚感"、"包裝時尚"依次位居三甲。對於魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對於可口可樂（有其強勁品牌對手--百事可樂），品牌是關鍵因素。

飲用場合
各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、遊玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時。可見，飲用該飲品的場合多與年輕、激情、時尚有關。

購買場地
在列出的諸多購買場地中，"想喝就買，不在乎在什麼地方買"遠勝於其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。

提供 / 購買者
統計表明，大約90%的受調查者是由自己"購買/提?quot;百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的"喜歡的，就自己去爭取"這一理念。

代言人擬訂
在"如果讓您來為 可口可樂挑選代言人，您會最偏向於誰？"一項調查中，受調查者偏向於"虛擬人物"。這與深受年輕一族喜愛的電子游戲和FLASH不無關系。

結合以上分析可進一步確定可口可樂的推廣定位。"可口可樂"增加市場滲透率的關鍵在於進一步打品牌。目標消費對象是渴望激情、追求時尚、個性張揚、勇於挑戰自我的年輕一族

⑤ 如何寫百事可樂的市場調查報告

消費群體
該飲品消費群體主要有三種：學生、白領和層次較高的自由職業者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以"小於16歲"和"16～30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。

購買因素
在對"喜歡喝百事可樂的理由"一項調查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，"品牌知名度高"、 "覺得氣流噴出也體現著一種年輕的時尚感"、"包裝時尚"依次位居三甲。對於魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對於百事可樂（有其強勁品牌對手--可口可樂），品牌是關鍵因素。

飲用場合
各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、遊玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時。可見，飲用該飲品的場合多與年輕、激情、時尚有關。

購買場地
在列出的諸多購買場地中，"想喝就買，不在乎在什麼地方買"遠勝於其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。

提供 / 購買者
統計表明，大約90%的受調查者是由自己"購買/提?quot;百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的"喜歡的，就自己去爭取"這一理念。 世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

⑥ 果汁飲料和碳酸飲料的市場調查結題ppt

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⑦ 可口可樂的微觀與宏觀環境分析

資料簡介：摘要：改革開放二十多年來，隨著我國社會的穩定，經濟的發展，可口可樂在中國市場有了巨大的發展，也為中國的社會進步和人民生活水平的提高作出了自己應有的貢獻。可口可樂以行業的巨無霸和領跑者的身份帶領著我國飲料業的發展。一個企業的發展，無論是戰略的選擇還是戰略的實施都離不開環境的影響。這些影響有企業外部的，也有企業內部的，它們都是企業制定戰略和實現戰略的基礎。
本文具體從可口可樂在中國市場的外部環境和內部環境切入，並採取適當的模型詳細的分析了企業所面臨的宏觀機會和威脅，以及微觀面上的優勢和劣勢，並提出了相應的對策，提出了可口可樂在中國市場應採取的戰略。

目錄：

1.可口可樂公司簡介 3
2.可口可樂公司在中國市場的外部環境分析 3
2.1.可口可樂的宏觀外部環境分析 4
2.1.1政治法律因素環境分析。 4
2.1.2經濟環境因素分析 4
2.1.3技術因素分析 5
2.1.4社會人文因素分析 6
2.1.5可口可樂公司在中國市場的PEST模型 7
2.2可口可樂在中國市場的產業環境分析 7
2.2.1可口可樂在中國市場的「五力」模型分析 8
2.2.2可口可樂在中國市場的「五力：模型圖 10
3.可口可樂公司的微觀環境分析 11
3.1財務狀況 11
3.2產品及產品線 12
3.3生產設備狀況 13
3.4市場營銷能力 13
3.5對人員的管理、考核、激勵與培訓 14
3.6組織運作模式 16
4.可口可樂公司在中國市場的SWOT分析 17
4.1S（優勢）分析 17
4.2 W(劣勢)分析 18
4.3O(機會)分析 18
4.4T(威脅)分析 19
4.5可口可樂公司在中國市場的S0對策分析 20
5.可口可樂公司在中國市場的戰略選擇 21
6．參考文獻 22

原文：1.可口可樂公司簡介
可口可樂公司誕生於1886年，總部在美國的亞特蘭大，是世界軟飲料銷售的領袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200多個國家和地區。2004年可口可樂品牌價值高達674億美元，位居全球榜首。
1927年可口可樂在中國設立了第一家分公司，1979年又重返中國。至今已在中國投資達12億美元，到2004年，在中國內地已建有29家裝瓶公司及32家廠房，擁有中國籍員工2萬人。產品以可口可樂、雪碧、酷兒等為主導產品覆蓋碳酸飲料、果汁飲品、汽水、茶飲料等幾大領域。可口可樂公司在中國軟飲料市場上佔主導地位，在中國碳酸飲料市場的佔有率超過52％，連續八年被選為中國最受歡迎的飲料。
2.可口可樂公司在中國市場的外部環境分析
對可口可樂在中國市場的外部環境分析，有利於找出外部環境為企業提供的可以利用的發展機會以及外部環境對企業發展所構成的威脅，以此作為公司在中國市場制定戰略目標和戰略的出發點、依據和限制的條件。
2.1.可口可樂的宏觀外部環境分析
對可口可樂公司中國市場的宏觀環境分析，是確認和評價政治法律因素、經濟因素、技術因素、和社會人文因素等宏觀因素對企業戰略目標和戰略選擇的影響。
2.1.1政治法律因素環境分析。
可口可樂在改革開放的初期重返中國。幾十年來，我國政治環境穩定，民族團結統一，經濟環境相對穩定，人民生活水平逐步提高。借著我國改革開放吸引外資，支持外資企業來中國投資的春風，可口可樂公司在中國有了巨大的發展。經過二十多年的發展。雖然我們還處在社會主義初級階段，社會制度還不夠完善，但我國政府支持外資，尤其是支持國際知名片牌在中國發展的政策一直相對穩定，政府的產業政策和稅收政策也相對穩定，這給可口可樂在中國的發展壯大提供了良好的政治法律環境。

⑧ 如何寫飲料產品的市場調研報告

我以前也寫過這類報告，網上資料很多
首先你要知道有哪些主要的果乳飲料生專產商，屬哪家的歷史最久遠、哪家的規模最大、哪家的產品最多等，這些都是最基本的資料
其次對比幾家大廠商的原料、生產工藝、營銷手段。最好找到出過問題的企業，看看他們通過何種方法解決問題，消除影響。
接著看看有沒有相應的協會、展覽什麼的，這能讓你發現更多可以進行對比的資料和最先進的製造工藝等
然後試著找現在規模雖不大，但具有發展潛力的企業。當然，這是基於你對整個市場的了解後。
最後針對幾個重點進行總結（如：哪些是絕對優勢的企業、廠商生產工藝、原料、營銷手段），提出在這一行業中取勝的基本要素。

⑨ 碳酸飲料營銷策略現狀分析

給你個建議，自己找倆家碳酸飲料產品根據現在的環境，市場，現狀來自己分析。 因為沒人會花費幾天的時間給你做市場調查然後在根據手中資源做出詳細的分析報告。