⑴ 我們老師讓做一個市場營銷案例分析的PPT，怎麼做案例求一份。。。
市場營銷案例分析王老吉 1828年王老吉葯廠建立 上世紀50年代初改名羊城葯業 ，1997 並入廣州葯業集團年銷售額：9000萬 潛在虧損：3000萬 2004 更名為「王老吉葯 業」 現今， 年銷售將近2億 的營銷策略品牌擴張：借力用力品牌合作：將品牌使用權租賃給香港加多寶(東莞) 公司 （雙贏戰略 ） 潛滲透營銷 ：實際上是企業內部資源與外部資源整 合的過程，也是企業資源半徑外延的過程 不溫不火的7年涼茶介於葯與茶之間，產品的模糊定位使其一直沒 有明確的市場操作模式，品牌外延沒有得到有效擴 張和提升，王老吉涼茶85％的市場在兩廣地區，市 場份額有限。 企業無法回答紅色王老吉是什麼，消費者也無法回 答。但是一年一個多億的銷售額，就說明了市場是 存在的，它一定能滿足消費者的某種需要，而這種 需要並沒有明確地凸顯出來。 王老吉的長期困擾困擾一：當「涼茶」賣，還是當「飲料」 賣（認知混亂 ）廣東：葯用功能突出，非經常飲用，銷量受 限 浙南：可代替性強 全國推廣：是飲料還是葯？無明確定位 困擾二：無法走出廣東、浙南——產 品概念地域局限兩廣以外，人們沒有涼茶的概念 作為飲料，危機四伏 既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣 困擾三：企業宣傳概念模糊 「涼茶」推廣，限制其銷量 作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔 解決困擾的唯一辦法： 解決困擾的唯一辦法： 給產品定位 品牌定位再次定位的關鍵詞是：傳承、揚棄、突破、創新 針對王老吉的三大軟肋，2003年紅色王老 吉作了重新定位—預防上火的飲料 把品牌定位一句廣告詞來表達——「怕上火， 喝王老吉」 產品定位帶來的好處這一簡潔明了的定位，彰顯了紅色王老吉 的產品特性，有效地解決了王老吉原有的 品牌錯位 將王老吉帶出了地域品牌的局限，有利於 開拓全國市場 開創功能性飲料新品類 宣傳推廣廣告投放：大量地在央視招標段進 行廣告投放 2003年底，王老吉的廣告投放追加到4000 萬人民幣。 2004年的廣告更是達到了1個億，而2004 年銷售總額是10個億 廣告傳播主題「怕上火，喝王老吉」 怕上火，喝王老吉 怕上火 凸現紅色王老吉作為飲料 飲料的性質 飲料 電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的 五個場景 場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、 場景 燒烤和夏日陽光浴 時尚、動感十足的廣告歌 廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼， 廣告歌 盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」 主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售 區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體 媒體 傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道開拓 怕上火喝王老吉 王老吉助陣廣州亞運會 進軍餐飲業選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為「王老吉誠 意合作店」 ，免費贈送宣傳品 進入了善於創新和本土化的肯德基的點餐牌， 通過肯德基將其推向全國 王老吉1億到 王老吉 億到120億 億到 億紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這 個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產 品帶來了巨大的效益： 王老吉飲料歷年銷量 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元 2005年 25億元（含盒裝） 2006年 近40億元（含盒裝） 2007年 近90億元（含盒裝） 2008年 近120億元（含盒裝） 王老吉重新定位的啟示發現了紅色王老吉自身產品的特性，從而成 功地完成了王老吉的品牌定位 疾風暴雨似的廣告攻勢，保證了紅色王老吉 在短期內迅速給人們留下了深刻印象 成功定位的關鍵，在於創立一個新的產品品 類 結語數百年的品牌聲譽沉澱，是一筆巨 大資本。善於運用數百年的品牌沉澱來 進行品牌推廣，無疑是條事半功倍的捷 徑。
⑵ 我需要一個介紹某企業市場營銷的案例PPT
介紹某企業市場營銷的PPT，不要那些在網上找的，要自己製作的。
包括銷售渠道呀專、市場細分、前景分析、屬競爭情況、營銷戰略、營銷環境，興衰發展。
謝謝了、、 我絕對加分 請發我郵箱：[email protected]
好更追加高分..
謝謝 。這個企業最好是個大家都知道的企業，不要捏些特別舊的例子哈~
⑶ 農產品市場營銷成功案例分析有沒有ppt
上網應該能早出來吧，沒有的話就找找新奇士這方面的資料，新奇士是個很成功的案例
⑷ 怎樣做一篇好的營銷類ppt
1,畫面不要太花哨，不要動畫效果滿天飛
2，如果是答辯類，ppt文字盡量精簡，如果是要備案的，文字寫詳細些
3，營銷類表格不可或缺
以上，希望能幫到你
⑸ 求---新媒體營銷案例分析：模式、平台與行業應用ppt，是高校老師新媒體教學課件，麻煩了
製作多媒體教學課件需要注意幾個問題：
1、確定教學內容，明確教學目標。運用多媒體教專學，有一個明確的屬教學目標，顯得尤為重要。它對創設教學環境，選擇多媒體教學功能，調控活動有著十分重要的意義
2、教學資源諸要素的搜集、整理。課件的製作需要的教學資源往往比較零散，不成系統，這就需要我們對包括文本、視圖、音像等教學媒體資源的合理組合設計，使其成為一個完整的課堂多媒體教學系統，儲存到資源庫中，以備教學時調用。
3、要符合科學原則，圖要清晰易辨。文字用語要符合教學的要求。不要與教材相背離。同時，做課件不要做得大華麗、花哨。
4、應該簡潔明了。製作出來的課件要有容易使用、操作方便的特點。同時，做課件時不要一下子把目標定得太大，范圍可以小一點。如需可參照91速課上的課件模板製作。
⑹ 營銷案例分享ppt包括哪些內容
你好
很高興為你解答
第一計劃摘要 第二分析面臨的形勢 第三目標 第四戰略 第五應對辦法
這是我能想到的，希望對你有幫助
⑺ 誰能給我一份詳細的白酒分析案例
企業名稱 銷售收入（億元） 同比增長（%） 產品
四川省宜賓五糧液集團有限公司 156.56 13.37 五糧液、金六福、尖庄
貴州茅台酒廠（集團）有限責任公司 41.90 28.26 茅台、飛天茅台
瀘州老窖集團有限責任公司 23.57 21.05 瀘州老窖、國窖1573
四川劍南春集團有限責任公司 22.27 9.95 金劍南、銀劍南
山西省杏花村汾酒集團公司 18.90 23.30 汾酒,竹葉青
國家對白酒行業的產業總的政策是限制總量,但是白酒作為一種嗜好性飲料
還找不到替代品.今年隨著白酒消費稅率的整體下調以及國家加大對小酒廠的監管,一些小酒廠將更多被淘汰,大型白酒企業迎來了很好的發展契機,白酒行業將進一步向大型企業集中.
近年來，經濟的快速發展帶來了社會階層的迅速分化和消費的全面升級，中國高端白酒市場迎來了難得的黃金發展期：消費高檔酒的人越來越多，消費量呈幾何級數增加，產品價值中心不斷上移，品牌溢價空間愈來愈大，高端白酒市場成為中國為數不多的機會性產業之一。
正因為如此，高端白酒成為行內外資本的名利場。各路企業鏖戰高端，白酒行業熱點迅速轉移到高端白酒市場。然而，高端白酒極高的市場門檻，極長的品牌成長周期，較高的資本壁壘，又將絕大多數企業的夢想化為烏有。
那麼什麼是高檔白酒？標準是什麼？通過對行業深入研究，筆者把普通終端(商超及酒店)價格在300元人民幣以上的高價白酒，統稱高端白酒產品；把銷量在500噸、形成區域性核心市場，且企業實現盈利的高端白酒產品，叫高端白酒品牌。目前這樣的企業全國有4家，其他的統稱高端白酒品牌的追求者。
按照銷量、品牌價值、市場基礎、營銷現狀和發展趨勢等指標，筆者將高端白酒生產企業分為九大類，他們的情況各不相同，生存狀態不一，市場表現也各具特點。
第一類：高端白酒的守護者——茅台和五糧液
市場和營銷現狀
2005年，五糧液實現單品銷售收入45億元(品牌價值達338億元)，茅台單品銷售收入36億元(品牌價值突破200億元)，兩品牌銷量占整個高端白酒市場的75％左右(註：本文數據主要來源於企業公開資料和部分內部資料，銷售收入為企業統計口徑，非終端概念統計，下同)。由於五糧液和茅台占高端白酒市場的絕大部分份額，使得他們在行業中具有十分重要的作用，成為中國白酒產業的標桿性企業，被業界人士稱為兩大超級品牌。這兩大品牌成為劃分白酒高端市場的一條紅線，以上則為中國高端白酒，以下，則歸為另一檔次。
面臨問題
雖然高端白酒的這兩個大品牌在本輪經濟周期中，都有較大的價格提升，並先後進入新的平台整固期。企業在行業方向探索、企業規模控制、多元化項目經營、新的消費市場開拓、抵禦洋酒「入侵」等方面都面臨挑戰。作為特大型企業集團，估計他們平台整固期的時間將在3—5年，甚至更長，但作為高端白酒品牌，他們在消化漲價的短期影響之後，很快又會步入新的上升通道。
第二類：高端白酒的建設者——水井坊、國窖1573
市場和營銷現狀
2006年，水井坊、國窖1573將突破5億元的銷售業績，占高端市場10％左右的市場份額，它們在北京、成都、上海等地均有較好表現，已成功地進入高端白酒品牌行列。
目前，水井坊、國窖1573兩大品牌，品牌形象已基本建立，發展勢頭良好，核心市場已經形成，市場消費在多個區域已形成自然拉動，他們已成為高端白酒市場新的強勢品牌和市場建設的重要力量。企業的營銷工作已從以前的市場導入期順利過渡到市場擴張期，後市仍將繼續看好。估計到2010年左右，水井坊、國窖1573與五糧液和茅台的相對差距將進一步縮小，他們將與五糧液和茅台共同組成中國高端白酒的第一方陣，屆時，中國高檔白酒市場，將會徹底改變「兩超」獨霸的局面，形成一條獨特的多品牌共生的高檔產品消費風景線。
面臨問題
如何鞏固現有市場，消化前期快速發展中存在的問題？如何解決其它市場的普及推廣以及今後出現的新問題？是這兩個品牌必須面對的問題。水井坊和國窖1573在廣東市場進行的調整，就充分說明了這一點。
第三類：高端白酒的改變者——洋河藍色經典、蘭花汾酒和劍南春東方紅
市場和營銷現狀
2005年，洋河藍色經典系列酒突破2億元銷售額，汾酒集團蘭花汾酒業接近1億左右，劍南春集團東方紅高端白酒銷售突破5000萬，占高端市場3—5％左右的市場份額。由於他們都背靠著一個蓬勃向上的實力集團，因此最有希望成為中國高端白酒新秀品牌。他們的優勢在於借老牌名酒的品質資源，借本省或區域市場的地利優勢，借企業集團的重點投入，完成品牌的塑造和銷量的拉動。
目前，大小蘭花汾酒和洋河藍色經典分別在晉中、晉南，蘇中、蘇南地區形成自己的根據地市場，高端白酒品牌形象正在形成。由於大小蘭花汾酒和洋河藍色經典的出現，改變了高端白酒產地地域集中於西南的狀況，也改變了市場集中於華南和京津的現狀，同時，他們還改變了中國高端白酒品牌文化訴求集中在歷史、老窖的狀況。由於他們的母體汾酒集團、洋河集團兩企業均處於上升勢態，因此蘭花汾酒和洋河藍色經典的前景應繼續看好。
劍南春集團的東方紅，是中國高端白酒市場的另類。在市場運作上，東方紅採取集團公司一貫的低調做法，企業採用限量控價，穩步推進的策略，步步為營，通過骨幹經銷商群體和團購直銷等特殊渠道進行銷售，不急於求成，追求短期的銷量，是高端白酒中最富耐性的耕耘者。雖然東方紅目前主要在北京、上海、成都等地少量的高檔酒樓和商超面市，尚未形成核心市場，但他的運作如獲成功，將改變中國高端白酒靠實力堆砌和終端鏖戰的速成模式，樹立耐心成就品牌的典範。
應該說，劍南春東方紅、大小蘭花汾酒和洋河藍色經典獲取市場的成功，只是一個時間問題，如果不出大的意外，2—3年內，他們將有可能進入高端白酒第二軍團。
面臨問題
現在品牌的影響區域較小，銷量還未突破生死線，核心區域市場尚未形成。目前，第三類企業的高端白酒整體運作，已進入市場攻堅期，企業將面臨較大的市場風險。在此階段，不進則退。需要指出的是，紅花郎酒和洋河藍色經典一樣，都是價格橫跨一百多元至數百元不等的多價值區間的品牌運作模式，這種模式的優勢是，前期上量快，進展迅速，但中後期卻面臨品牌價值重心下移的問題，其結果可能是整個品牌的價值定位最終回歸價格最低的那一款產品，成為一種中價位品牌。多數企業追求高端品牌而不成，很重要的一個原因，就是品牌定位的泛化。
第四類：高端白酒的探索者——捨得、紅花郎酒市場和營銷現狀
2006年，捨得和紅花郎的銷售收入估計將分別在5000萬至1億左右，約占高端市場1％的市場份額。在高端白酒的隊伍中，捨得和紅花郎酒目前仍在尋找品牌突破的戰略支撐點，品牌運作尚處於市場布局的階段，因此說他們是高端白酒的探索者。由於捨得、紅花郎酒生在四川，省內市場強手如雲，他們只有遠離「大本營」，在省外建立「飛地市場」。如果硬要在四川(主要是成都)打出一塊市場，則不可避免地要與五糧液、茅台、水井坊、國窖1573對壘，企業的勝算極小。捨得在短短3年多的時間內在成都三次啟動市場，目前尚未有實質性的進展和大的突破，就充分說明了這一點。紅花郎酒雖然推出的時間還不太長，但茅台近幾年的突飛猛進，給醬香型白酒拓展了較大的市場空間，加之企業營銷變法和實行的系列化產品路線，估計2006年，紅花郎酒進步會較大。
面臨問題
以上兩個品牌，情況雖各有差異，基本情況卻大致相同。企業集團都處於一個大的調整階段，經過轉制或調整，企業雖然也能做一定的投入，但由於企業內部的有機構成有待提高，且他們還要面臨市場的變數：如何取得一個省會城市的成功？如何取得一次真正意義上的市場進展？都成為他們面臨的生死存亡問題。他們要麼調低市場定位，避開與主流企業競爭，要麼堅持既定方針，繼續走下去，這或許會給企業帶來新的生機。
第五類：高端白酒的眷顧者——古井貢紀年酒、雙溝珍寶坊和酒鬼酒
市場和營銷現狀
安徽的古井集團、江蘇的雙溝集團和湖南的湘泉集團由於對高端白酒垂青和眷顧，成為高端白酒市場的二度進入者。
2005年下半年，老牌名酒古井貢和雙溝紛紛對外宣稱，開發新的高端白酒產品，於是古井貢紀年酒和雙溝珍寶坊面市。相對於他們的第一輪進入，企業情況、行業狀況和市場格局都發生了大的變化。重新進入高端白酒市場，業內也對古井貢和雙溝寄予了不小的希望，當然也有部分懷疑的目光。目前，古井和雙溝兩企業均面臨改制的瓶頸(古井的改制方案已再次獲得職工大會的通過)，這或多或少地會對他們打造高端品牌產生影響。古井貢紀年酒避開年份酒之爭，又巧妙地與年份有關，實屬創新之舉；雙溝珍寶坊一瓶兩種酒，可自己勾調，精緻小軒窗包裝，也頗有新意。對於這兩支有所創新的產品，企業如何配置資源以支持，市場運作如何展開，發展前景如何，目前還難以判斷。
與此類似的還有湖南的酒鬼酒。作為中國高端白酒市場的破局者，酒鬼酒曾經一掃中國高端白酒市場五糧液和茅台獨占的沉悶氣氛，以邊緣文化切入，一炮打響，並迅速走紅，創下高端白酒的營銷奇跡。可惜好景不長，酒鬼酒近幾年數度重組，企業元氣損失殆盡。年前，酒鬼集團聘請廣東省某廣告公司重新策劃與定位，希望重入高端白酒行列；近期，中糖集團欲入主湘泉集團，再塑酒鬼酒的高端品牌形象，但面臨企業與市場兩道門檻，估計困難不少。
面臨問題
品牌定位，市場切入方式，核心市場區域建設。
第六類：高端市場的務實派——二名酒企業
名酒企業開發高端白酒，或出於實力，或基於能力，或出於無奈。二名酒企業在高端白酒開發上，卻體現出更多的理性，他們量力而行，區域做市，不事張揚。這類企業，全國大約有50餘家，資產實力都在l億以上至數億。他們問鼎高端白酒也有一定物質基礎，把高端酒開發作為豐富企業產品的一個品種，作為提升企業形象與品牌的一種營銷手段，不做無謂的投入與犧牲，是這些企業的一個共同特點，如江蘇今世緣國緣酒、青海青稞集團的天佑德和四川豐谷集團的酒皇酒等。再過數年，也不排除有一些企業，經過幾年的積累，實力和能力有所增強，回過頭來正式問鼎高端酒市場，或以區域市場為目標，或進軍全國，也有可能給高端白酒帶來新的氣息。
第七類：高端白酒的流星群落——業外資本
業外資本多元化經營白酒，差不多都會為高端白酒的巨大盈利空間所誘惑，毫不猶豫地選擇做高不做低，或高低產品一齊上。他們的滿腔熱情和種種「創新」做法，往往讓業內人士大跌眼鏡。但他們又多像流星一樣，在一陣燦爛的燒錢之後，迅速沉寂，許多企業至死未能明白高端白酒運作的特點，枉交學費；部分企業在弄懂了市場的時候，已幾乎耗盡所有資金資源，機會不再來。
第八類：高端市場的機會主義者——名酒子品牌高端白酒
名酒企業子品牌的高端白酒，分三種情況，他們多數都是高端白酒中的機會主義者。
第一種是「過江龍」做法，短炒一把，迅速離去。本來名酒廠特許經銷商通過市場運作，推出自己的高端白酒，這種借主品牌的市場張力，發揮廠商各自的優勢，本無可非議。
但不少這類企業經營者，他們有意無意地把此當作招商融資的工具，鮮有進行市場投入和耕耘，希望掘一桶金就走，這種做法，對市場有害，讓經銷商受傷。這種模式，在2002年之前，多有收獲，現在則收獲甚少，今後則很難奏效。
第二種是名酒子品牌系列產品中的高端產品。如金六福、瀏陽河的五星級酒、金劍南系列產品中的金劍南酒等。這種模式的特點是，企業不是以高端品牌為追求目標，而是以拉升產品品牌和利用營銷資源實現順帶銷售為目的，這既避免了企業資源的無謂浪費，又實現了企業資源的充分利用，是名酒子品牌高端白酒的務實派。
第三種是高端白酒的拓荒者。少數名酒企業特許經銷商，他們立意要做高端白酒品牌，希望創造高端白酒市場新的奇跡。如五糧液集團的五糧神、錦上添花和大展宏圖酒等。他們定位於高端，不做低端開發，他們不想做機會主義者，希望成為高端白酒市場的拓荒者，但這種模式在近6—7年來的實踐中，這些企業在做了較大的市場投入後，啟動了一定數量的流通終端，但整體收效不大。
目前高端白酒的特許經營模式，還沒有一家成功的先例，需要進行新的探索，尚待取得實質性的突破。
第九類：高端白酒市場的攪局者——中小企業的高端白酒
中小企業(非規模企業)推出的高端白酒，俗稱雜牌高價酒。其特徵是「三高一低」和「三無一有」，具體講就是：高價格、高促銷、高價差、低質量；除了有產品外，他們無品牌運作設計、無市場推廣計劃、無資金投入安排，使用游擊戰術，靠招商制勝，在一些小區域，依靠渠道、終端促銷和地緣關系，維持一點銷量。
筆者曾在蘇南、京津做市場調研時，發現一些中小經銷商，把在四川等地3—5元錢灌裝的一瓶酒，通過30—50元一瓶甚至更高的開瓶費，在一些酒店終端賣到300—400元。這一類企業，他們對市場沒有建樹，對行業有所破壞，是行業中的攪局者。
據不完全統計，目前全國以塑造高端白酒品牌為目標的企業有60餘家，在進行市場運作的高端白酒產品有400—500個，在市場銷售的高端產品有4000餘種，由於白酒行業的進入門檻低和市場空間仍在不斷地向上拓展，今後還有不少的加入者。
然而，高端白酒市場畢竟有限，這一現狀必將加速高端白酒企業間的分化，名酒企業繼續主導高端白酒市場的狀況將成為高端白酒發展下一階段的主要特點。
⑻ 市場營銷經典案例
有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。
這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。