競爭對手營銷策略分析報告

⑴ 如何應對對競爭對手的產品和營銷策略

研究競爭，就是找到自己的競爭優勢。所謂的優勢和劣勢都是對專比產生的。

你要用屬自己的產品與競爭對手的產品去對比，從中找到自己的優勢和劣勢。

應對競爭對手的產品和營銷策略，就是彰顯和強化你的優勢，迴避或弱化你的劣勢。

⑵ 如何處理行業競爭對手情況分析

在日新月異、適者生存的營銷市場上，必須充分掌握同行業競爭者的各種情況，認真分析對比本企業的優、缺點，取長補短，做到「知彼知己」。

1．了解競爭對手的相應內容

分析行業競爭對手主要是了解競爭對手的五個方面的情況：

①競爭對手的基本信息，例如基本情況、日常管理情況、財務指標、人力資源政策等：

②競爭對手的戰略、目標、優劣勢和反應模式：

③營銷戰略組合，諸如分銷渠道、產品價格、廣告策略、銷售推廣策略等；④競爭對手的市場佔有率狀況；⑤競爭對手的產品、新產品水平以及發展狀況、服務水平等。

2．分析行業競爭對手的步驟

分析競爭對手主要六大步驟，如圖19所示。

3．分析競爭對手情況的方法

收集到競爭對手的所有信息後，要進行全面分析，為作出競爭戰略決策提供依據。具體分析方法有如下三種。

（1）組合矩陣分析法

組合矩陣分析法即BCG矩陣，該法首先由波士頓咨詢公司提出，是進行行業競爭對手情況分析的重要方法之一。它既可以幫助企業進行業務選擇決策，又可以幫助其考慮戰略實施的時機。組合矩陣分析法如圖20所示。

圖20組合矩陣分析法根據圖20所示，明星、金牛、問號、瘦狗這四類產品在市場上的地位不同，企業對它們的期待也不同，因此就需採取不同的戰略措施，如表19所示。

說明：

①明星業務，指市場增長率和相對市場佔有率都較高的業務。

②金牛業務，指市場增長率較低和相對市場佔有率較高的業務。

③問號業務，指相對市場佔有率較低而市場增長率卻較高的新興業務。

④瘦狗業務，指相對市場佔有率和市場增長率都較低的業務。

（2）價值鏈分析法

價值鏈分析法是指對企業生產過程中的所有環節進行研究分析。從而得出優、劣勢並制訂相應的競爭戰略。

企業生產包括生產運作、內部物流、外部物流、市場開發和銷售以及服務等業務范疇。這五個方面必須都可以為消費者提供各自的價值，並幫助企業建立競爭優勢。

進行價值鏈分析，首先應該檢查企業下列五個方面所涉及的基本活動。

①生產運作。指將生產投入轉變成最終產品，例如加工、裝配、包裝、檢驗等流程。

②市場開發。為消費者提供購買產品的途徑或方式並促使消費者購買的行為，例如廣告、促銷、銷售團體建設、分銷渠道的選擇、定價策略等。

③服務。提供各種服務以提高或保持產品使用過程中應正常發揮的價值。例如安裝、維修、培訓、調試、零配件供應等。

④外部物流。是指有關采購、存儲和產品運輸等一系列活動。

⑤內部物流。是指組織內收貨、儲存、原材料整理、發放材料、內部車輛運輸及其相關活動等。

分析競爭對手時，深入了解競爭對手的價值鏈，是企業制訂競爭戰略的一個最為有效的方法。

（3）標桿法

標桿法是觀察一個企業取得比另一個企業更好的績效時所採用的流程，以及將彼此的績效進行比較的方法，一般用於分析競爭對手的經營業績標准。

標桿法分為五個步驟，如圖21所示。

圖21標桿法的實施步驟標桿法的主要應用方法，是將本企業的多項業績指標與競爭對手的業績指標進行詳細的對比分析。假如找不到合適的競爭對手作為標桿對象，可以運用如下方法：

①找一個與本企業沒有競爭關系的其他地區的企業或國外企業進行標桿法比較分析研究；②找不同行業但操作流程類似的企業進行標桿法比較分析研究。

⑶ 市場營銷中的SWOT分析怎麼寫

S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

所謂SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等。

通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

(3)競爭對手營銷策略分析報告擴展閱讀：

特點：

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。

著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。

SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析，與以能力學派為代表的產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。

與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。

其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。

⑷ 某人要開某某餐館,分析面臨四種競爭對手是什麼營銷的策略是什麼

首先你要對自己所投資的酒店或餐館有個主題定性，這一點很重要，沒有主題性的，不定性的，餐館，其生存能力，可想而知，您要投資餐飲行業，首先要明白餐飲行業的命門在哪，除了大家都知道菜品口味，及服務態度，還有幾點就是所開酒店老闆的人緣，人脈廣茂與否，這點真的很重要，您如果是一市長，那麼您酒店生意我可以說絕對的好，如果不是那您可以找一個比你那啥的參股，、、餐館的主題確定了，定性了，比如高消費，中低消費，什麼菜系，等，，營銷策略，把內功做好了再研究營銷策略吧，酒香不怕巷子深，先把前面的做了吧，管理很重要的，生意再好沒有好的管理你也照樣沒錢賺，而且你也看不到為什麼、、本人酒店海鮮主管

⑸ 競爭對手分析的要點有哪些呢

通常情況下，企業看好的顧客，競爭者也會看好。當某一部分顧客對某種產品和服務產生需求的時候，市場就產生了。與此相對應，欲以生產經營類似產品和服務來滿足這個市場需要的競爭者所組成的行業也就應運而生。企業在確定業

務領域時還必須對行業進行深入的分析，正所謂「知己知彼，百戰不殆」。

一、 競爭者的界定

理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。「同行是怨家」，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。

與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。

二、分析競爭對手

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。

3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切人美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。

4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。

三、競爭對手對競爭的反應

從上面的分析中可知戰略管理是一個「博弈」的過程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，並根據「對手會對我們這一著怎樣反應」來決定我們的策略。

概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：不採取反擊行動、防禦性反擊和進攻性反擊。這取決於競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。

1、坐觀事變者，不立即採取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是並未達到應予反擊的程度。所以，對於這類競爭對手就要格外慎重。

2、全面防禦者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防禦也會把戰線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。

3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰拚死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內的反擊，所以其持久力也較強。

4、凶暴型反擊者。這一類型的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。凶暴型反擊者向競爭對手錶明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。

5、選擇型反擊者。可能只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。

6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法預測，它可能會採取任何一種可能的反擊方式。

以上討論了競爭分析的三個方面。鑒於競爭環境的重要性，企業非常有必要建立起用於監測、分析競爭環境的情報系統，以便及時、系統地搜集和分析競爭對手的戰略動態。

⑹ 電信行業競爭對手分析報告需要注意哪些方面因素

（一）作好調查前的准備工作

調查前的准備分為直接准備和間接准備兩種。直接准備是以某一次具體的調查活動為目的的臨時性准備；間接准備是不以某一次具體調查活動為目的的經常性准備，譬如平時的理論學習、時事政策學習、廣泛地搜集情況、鑽研各種專業等等，都屬於間接准備。這種准備對於調查的作用是看不見的，然而卻是巨大的、難以估量的。要使自己的調查活動能夠順利進行，必須重視間接准備。

不過，對於某一次具體調查活動有明顯幫助的，又要重視調查前的直接准備。直接准備包含的內容很多，究竟應該從何著手？根據經常搞調查的人的體會，以下幾個方面是必須做到的：

一是要盡可能地了解調查對象以及和他有關的各方面的情況；

二是要盡量匯集和閱讀一些與調查的問題有關的政策、規定的論述，初步明確調查的思想，並提高自己對調查所得材料的分析和鑒別能力；

三是要研究同類問題的研究成果，了解這類問題已經深入到何種程度，還有哪些側面尚需繼續研究。這種准備，可以幫助我們更好地把握大局，把握方向，避免和別的調查情況重復，以便將調查引向深入，在一個比較高的基礎上進行；

四是制定調查提綱。這是調查研究准備工作中最重要的一個環節。

此外，還應說明一點：調查前的准備固然是愈充分愈好，但無論如何不能把這些"准備"當作一種"框框"。

（二）調查既要身入更要心入

在搞調查研究中，有時會發生這樣的情況，即剛剛調查一點眉目，而很多實質性的東西的頭緒還沒有理清，就急於動手寫，總想早點寫出來，也就是還沒有「鑽進去」就想「冒出來」，這樣急於求成，往往難於寫出質量高的調查報告。我們只有既身入調查單位，又能心入調查的情況，大量而細致地搞好調查，廣泛地收集情況，為撰寫調查報告准備豐富的素材，才使調查報告有堅實的基礎。

據《解放軍報》2006年5月24日的報道：廣州軍區某集團軍為提高某團全面建設水平而制定的幫建措施「出爐」。16條科學合理的措施中，有7條是由前不久在該團當兵的集團軍軍長提出來的。之所以能夠取得這么好的效果？正是集團軍領導和機關既注重身入更注重心入地搞調查研究，他們穿士兵服裝、掛列兵軍銜、住班排宿舍，這種甘為普通一兵的良好形象，贏得了基層官兵的信賴。戰士們主動與他們掏「心窩子」，使他們掌握了基層的第一手資料。該集團軍領導幹部深入一線掌握實情，增強服務基層針對性的做法，得到了前來調研的軍委領導的充分肯定。

（三）要注重提高調查報告的效益

調查研究工作是各級領導決策前的重要環節。提高調查研究的效益，需要做到以下幾個方面：

一是提高調查的科學性。領導機關調查了解情況應防止簡單化、膚淺化、程式化，在調查方式上，應從實際出發，既可以蹲點，也可以跑面，既可以採取行之有效的傳統手段，也可以採取現代信息技術手段，不能簡單地講哪一種方法作風深入，哪一種方法不深入。從調查的質量看，既強調量的積累，又要有質的分析，沒有質量的數量即使再多也用處不大；沒有一定的數量，質量也沒有保證。這就要求我們運用辯證唯物主義的立場、觀點、方法，善於透過現象看本質，從個性中找出共性，悟出規律。

二是把握研究的可行性。調查了解情況需要深入實際，分析研究問題則需要深入思考。在研究工作之前，對掌握的第一手資料應進行「深加工」，廣泛聽取有關專家和群眾意見，充分進行可行性論證，切實拿出具體的辦法和措施，真正能夠達到解決問題的目的。

三是增強轉化的實效性。調查研究的目的是解決問題，這是提高調查研究質量的根本。調查研究有了成果後，應站在全局的高度，將其轉化為部隊建設的工作思路，轉化為解決問題的對策方法。應改變那種不論什麼性質、什麼內容的調查研究，都是寫個報告交差的做法，做到搞一項調查就能解決一個甚至幾個問題，多做調查研究後的"下篇文章"，使調查研究確實收到效益。

（四）、要儲備「一缸水」

「要給人一桶水，自己必須有一缸水」，就是說調研要有積累。「厚積而薄發」，也是講的這個道理。如果自己只有一桶水，硬要給別人一桶水，那叫竭澤而漁，這種調研人員絕對沒有後勁。如果自己有一桶水，要給別人一缸水，那叫自不量力或開空頭支票。在調研上要搞好五個方面的積累：

一是理論、觀點的積累。這里涉及馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論的著名論斷以及重要經典性文件、政策規定等。沒有這個積累，到寫調研報告時現去查閱，不僅來不及，效果也不好。"急用先學、立竿見影"也有好處，但功底不會深厚。

二是軍內外一些大事及典型案例的積累。要了解一些重大事件和案例是怎麼發生的，研究它發生、發展的過程和基本規律，從中引出教訓、經驗或啟示。國內外的大事及典型案例，總有其產生的背景和原因，往往預示著一種趨勢，反映一種必然，其經驗、教訓對人往往有重要啟示。

三是部隊黨委或部門內一些基本工作情況和主要工作思路、重大決策的積累。有了這方面的積累，對於隨時了解新情況、研究新問題很有好處。因為任何新情況、新問題都是在原有情況和問題的基礎上發展而來的。昨天、今天、明天有內在的聯系。

四是軍內外有真知灼見且有保存價值的重要文稿的積累。這對於在調研過程中研究問題是很有借鑒作用的。對於有些經典文章，應當能復述、背誦。「熟讀唐詩三百首，不會吟詩也會吟」，以及「熟讀名方三百劑，不會開方也會開」，就是講的這個道理。

五是調研關系及渠道的積累。調研也需要渠道和關系。有關系，人家就向你說實話；沒關系，人家往往就應付。

以上五個方面的積累，可以歸納為三點：即觀點的積累，資料的積累，關系的積累。這種積累，可以是筆錄，可以是剪輯，也可以輸入微機，最好是網上積累。調研的積累除對於研究資料、提煉思想都有好處外，還應看到，積累本身就是一種升華。一方面，「不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海」，這是指由少到多、由小到大的量的積累。另一方面，「積土成山，風雨興焉；積善成德，神明自得」。這是說，隨著量的增加，即資料、觀點的積累，會由量變發生質變。一個調研人員到了「風雨興焉」、「神明自得」的時候，可以說，搞什麼課題，什麼課題就會成為精品；干什麼工作，什麼工作都會干好。

⑺ 市場營銷競爭對手分析都要注意什麼

競爭者分析的流程抄是：識別競爭者－－－判定競爭者戰略－－－分析競爭者目標－－－評估競爭者優劣勢－－－預測競爭者的反應模式。
競爭對手的分析，主要有銷售量、市場份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報酬率、現金流量、新投資、設備能力利用等。這些都是必須要體現的。
希望以上答案能幫你順利過關。

⑻ 企業在制定產品營銷策略時為什麼要分析研究競爭對手

分析對手的話主要就是參考對手的一些精神的要求。

進行市場環境分析的主要版目的是了解產品的潛權在市場和銷售量，以及競爭對手的產品信息。只有對掌握了市場需求，才能做到有的放矢，減少失誤，從而將風險降到最低。

以涼茶為例，涼茶一直以來為南方人所熱衷，這其中有氣候、飲食上的差異，因此應該將主要的營銷力量集中在南方城市，如果將進行錯誤的定位，將力量轉移到北方，無論投入多大的人力財力，都不會取得好的營銷效果。

(8)競爭對手營銷策略分析報告擴展閱讀：

營銷理論上主要有四種營銷競爭策略：

1、直接與競爭對手競爭；這種策略主要適用於具備較強的競爭實力的企業，行業中企業實力相當或企業實力上略占優勢的情況，對於企業的要求當然也很高；

2、使競爭對手難以反擊；即採用一些措施、手段是競爭對手還來不及做出反應就處於失敗或被動、劣勢的地位，對於企業的策略，創新性，技術性等要求都很高，現實中可行性也有待考慮；

3、不戰而勝的競爭策略；主要是採用一些迫使對方投降、讓步的策略方式，採取一些競爭手段，逼迫對方作出退出該領域或行業的手段來，要根據行業特點和具體情況而定。