A. 老康佳戶戶通怎麼改免定位s D s623L1
不可能的，你無法刪掉管理中心的位置數據。定位原理是利用機頂盒的位置信息和管理中心保存的位置信息就行匹配。
B. 康佳集團股份有限公司簡介
導語：康佳這個品牌對於我們來說應該是再熟悉不過的了，因為他是我國的一個非常知名的企業品牌。它主要就是以生產電視機而出名，我們很多人家裡的電視機就是康佳集團股份有限公司生產的產品。那麼康佳集團股份有限公司到底是一個什麼樣的公司呢?它的經營理念是什麼呢?康佳集團股份有限公司都有哪些具體的產品呢?今天小編就來給大家簡單的介紹一下關於康佳集團股份有限公司以及它的具體產品方面的情況，希望對大家有所幫助。
康佳集團股份有限公司簡介：
首先我們先來看一下康佳集團股份有限公司的基本情況，對它有一個簡單的認識。康佳集團股份有限公司，它成立於1980年5月，總部位於風景秀麗的深圳灣。經過二十幾年的發展，康佳集團股份有限公司已經成為了一個總資產達到100億的大型電子信息產業集團。
康佳集團股份有限公司理念：
康佳集團股份有限公司之所以可以在這么短的時間里發展到如此大的規模主要就是因為它的獨特的經營理念。康佳集團股份有限公司的第一個經營理念就是創新生活每一天，他將目標定位於領先國內，趕超世界。事實上康佳集團股份有限公司也確實做到了這一點。它的第二個經營理念就是以人為本，以消費者的需要為企業的發展根本，不斷迎合市場需求。
康佳集團股份有限公司產品：
康佳集團股份有限公司的業務范圍並不是很大，它的業務主要就是電視機的研發、製造與銷售。康佳集團股份有限公司生產的電視機種類有很多，比如說液晶電視機、智能電視機等等。康佳電視機的價格並不是很高，這也是它受到人們青睞的原因之一。康佳彩電在我國的銷售量是非常大的。
一是就是小編今天為大家介紹的關於康佳集團股份有限公司以及康佳集團股份有限公司的經營理念和具體產品方面的一些情況，希望大家看過之後會對康佳集團股份有限公司有一個簡單的了解。其實康佳集團股份有限公司在我國已經有很久的歷史了，無論是它的產品質量還是市場價格都是比較合理的，所以我們大家可以放心的購買。還有什麼不明白的地方可以自己去了解。
C. 康佳2001~2002年的經營狀況分析
記者：陳總，您剛剛參加完全國人大會議，請問您有何感想？
陳偉榮：這次人大會議是一次十分重要的會議，我作為全國人大代表，很受鼓舞和啟發。尤其是朱總理在報告中談到，在國有控股上市公司里，對經營班子、技術骨幹可以試行年薪制和期權制，我和康佳經營班子的其他成員均深受鼓舞，這也是我去年在人大會上提交的一個議案。我回來後將組織康佳的經營班子研討經營班子和技術骨幹試行期權制的方案，上報董事局，並爭取使康佳成為國家率先進行這方面試點的企業。我覺得實行期權制十分必要，這是解決長期以來國有企業包括國有控股企業骨幹人員動力不足問題的重要措施之一。期權制最大的優點就在於把企業的長遠發展和骨幹人員的切身利益緊密掛鉤，形成命運共同體。這種機制使管理和技術骨乾的收入不僅僅體現在現有工資上，更體現在企業經濟效益提高後的未來收入上，促使骨幹人員更加敬業和勤奮工作，來提高企業的凈資產和利潤。
記者：近日有媒體說您「掛印別康佳」，請問這是事實嗎？
陳偉榮：這並非事實。恰恰相反，我從北京回來後，作為康佳集團董事局副主席、董事，我參加了22日召開的董事局會議，會議作出決定，我還是新一屆的董事候選人。在3月24日康佳董事局決議公告中也表明了這一點。記者：聽說您准備「自立門戶辦廠」，是這樣嗎？陳偉榮：這同樣不是事實。我現在是康佳董事局副主席、CEO兼總裁，和以前相比只是分工發生了變化。今年是康佳的戰略轉型年，鑒於轉型時期的事務十分繁多，任務異常艱巨。原來總裁將80%以上的精力放在日常經營管理工作上，已經不能適應新形勢的發展需要，所以康佳建立了首席執行官兼總裁和執行總裁的新體制，在新的分工中我主要負責公司戰略的、宏觀的、重大的事項，而日常的經營管理由執行總裁負責。現在康佳正全力實施向高科技的戰略轉型，要做的事很多，任務很重，我沒有時間去考慮這之外的事情。
記者：中國彩電行業的發展大家非常關注，康佳作為彩電巨頭，其經營狀況也倍受關注，請您談談這方面的情況？
陳偉榮：最近幾年中國家電行業特別是彩電行業持續不斷的價格戰，對整個行業的發展造成了十分不利的影響。彩電行業的贏利能力和整體競爭力均有不同程度的下降。康佳作為中國彩電的優勢企業，也在不同程度上受到價格戰的影響。但是，我可以高興地告訴你，康佳的整個經營狀況同其它企業相比，還是比較樂觀。由於康佳的技術開發和產品創新能力始終處於優勢地位，營銷網路布局合理，相當健全。市場應變能力較高，因此，接連的價格戰雖然造成了康佳2000年利潤的下滑，但整體贏利狀況還是比較樂觀。從我們3月24日剛剛發布的年報可以看得很清楚，在大多數企業出現虧損的情況下，2000年康佳的利潤總額達到2.98億元，每股收益率達到0.37元，銷售收入超過90億元，資產總額超過100億元.在整個行業十分不利的大背景下，康佳能取得這樣不俗的業績在同行業中應該說已相當不易啦.可以說康佳的經營非常健康.今年我們根據企業自身發展的需要適時的提出了戰略轉型，公司的整個經營思路都發生了變化，戰略轉型使康佳煥發出新的活力。今年前三個月公司的兩大主營業務均發展勢頭良好。彩電銷售繼續保持喜人的勢頭。康佳的新技術產品，如藝術電視、柔性電視、影音電視、背投電視、防潮電視、超薄電視、DVD電視等，始終是市場上的暢銷產品。我們的第二個主導產品手機的銷售更是形勢喜人。新近推出的「曉雪「手機自從面市後一直是市場上的搶手貨。新產品帶動了整個市場，今年第一季度和去年同期相比，銷售業績增長了近5倍。
記者：康佳提出今年是戰略轉型年，請問康佳戰略轉型的總體目標和主要內容是什麼？
陳偉榮：康佳的戰略轉型，一個總的目標是通過產品結構、產業結構的升級轉型和培育發展新的高新技術產品，使康佳迅速完成向高科技企業的轉型，我們的戰略目標是將康佳打造成一傢具有強大核心競爭力和綜合競爭優勢的高科技型跨國企業。康佳的戰略轉型包括三個方面：一是現有戰略業務的產業技術升級，二是培育發展新的業務增長點和利潤增長點，三是企業的經營重心由原來的以規模和市場份額為重心轉向以效益和利潤為軸心。
記者：能否就以上戰略轉型的三大方面具體談談你們的經營思路？
陳偉榮：康佳進行戰略轉型是我們經過大量論證和冷靜思考之後而採取的經營舉措，我們的轉型目標非常明確。第一個戰略轉型是對現有產品結構和產業結構的技術升級。目前康佳主營兩大產品，即彩電產品和手機產品。就彩電產品而言，一方面我們將收縮現有技術含量相對較低，盈利能力較差而市場競爭優勢不明顯的傳統模似電視產品戰線，降低傳統模似彩電業務在康佳總體中所佔的比例，並加大研製開發目前技術先進且具有較高盈利水平和較好前途的准數字電視產品，也就是模似彩電與數字彩電之間的過渡產品。同時，通過大力發展數字電視及與之相關的業務，促使傳統彩電業務盡快升級，確保康佳在彩電行業的技術領先優勢，並高起點掌握未來彩電技術的制高點。另一方面，我們將充分發揮技術創新優勢，研製開發滿足不同市場需求的高附加值視聽產品，通過個性化產品和差異化的創新經營，為企業贏得相對較高的利潤水平。就移動通迅業務而言，我們將加大對現有手機生產線的技術改造和手機產品開發的技術投入，迅速提升現有手機產品的技術檔次，縮短產品開發周期，推出適合不同消費需求的新技術新功能產品，穩步提高康佳手機的國內佔有率，同時，將通過與國外公司的技術合作，生產經營CDMA產品。加快第三代移動通訊產品的研究開發，力爭在最短的時間內實現移動通訊產品的技術升級。第二個戰略轉型就是開辟新的利潤成長空間。康佳正在致力於界入第三大主攻產業，即網路產品和新型顯示器產品，如TFT產品等，目前這一業務正在研發之中。網路產品將成為康佳繼彩電、移動通訊之後新的產業和新的利潤增長點。第三個戰略轉型，就是經營重心的轉型，也就是由過去的以規模和市場份額為中心向以效益和利潤為軸心的轉型。比如我們的彩電業務，前幾年，康佳在生產規模上每年都有較大的增幅。但是，當規模擴大到一定程度後效益和利潤並未正比例提高，特別是經過2000年的價格大戰，效益和利潤出現了不同程度的下滑。今後，我們的戰略重心是將效益和利潤放在第一位，比如彩電，我們不再過份追求產量和規模，在產量上不求最大，而是以合理的利潤和合理的銷售規模為目標。同時，在產品定位方面我們將逐漸增加高附加值產品比例，相應減少低附加值產品的比例，以差異化產品和搶占細分市場達到合理的利潤水平，提高投資收益率。無論國內市場還是國外市場，康佳都將在確保效益和利潤的基礎上來提高市場份額，實現規模效益。
2001年是康佳戰略轉型的第一年，今年我們將大力發展家電、通信、信息「3G」產業，針對家電行業的共性特徵，著力退出競爭力差的產品，改造和提升傳統產業、音視頻和多媒體技術、電子產品製造技術，經營重心將向技術開發和市場營銷兩端傾斜，並與國際同行在技術、人才、管理等更多領域開展合作，進一步提高企業的綜合競爭力和經濟效益，為企業的可持續發展提供強力保障。
D. 聯想，康佳，波導，天語這幾個牌子的手機各有什麼特點市場定位如何
總的來說，都是國產中的一般話，但都有一些優點。聯想和天語的java程序已經比較完善了，聯想的亮點就是採用yamaha音效。天語亮點是手寫混識，堪稱真正的手寫。波導前些年還可以，最近不怎麼行了。康佳嘛，主要產電視，沒有剛剛那3個品牌好了
E. 康佳電視和KKTV電視有什麼區別
親，KKTV是康佳集團全新打造的互聯網品牌，是完全由康佳生產製造,並享受康佳三包、售後服務的,但區別於現有康佳傳統的KONKA品牌電視，KKTV電視只在線上銷售
F. 康佳的營銷渠道簡介
整合營銷 拓展銷售渠道
在與傳統連鎖渠道的合作上，康佳正開展與之建立無縫對內接信息系統的建設工容程。通過該系統的建立，康佳將實現對每個機型產品的銷售、庫存情況的實時掌握；同時，康佳內部新舊機型生產狀況也與渠道充分共享，這對雙方的市場應變能力帶來質的提升，更有利於市場效率最大化，實現良性狀態下的做強、做大。
去年以來，隨著外資企業屢次拾起價格利器，加上強有力的品牌手腕，對國產企業形成了合圍之勢。品牌力的有效提升，為國產企業提供了護盾，而在中外激烈對抗中獲勝的武器，則需依靠企業的整體營銷力。康佳通過由單一營銷向創新型整合營銷的戰略轉移，為國產企業做大市場找到了新的方向。
面對當前家電渠道多元化的發展態勢，康佳不斷創新營銷方式，通過與B2C、電視購物等渠道模式的合作，拓寬品牌、產品與消費者的接觸界面。
當前平板產業已經進入了新競合關系時代，簡單地以份額或利潤等數據來衡量企業的競爭力已經成為過去，康佳多媒體通過內部營銷系統變革、外部競合拓展，最終實現「內聖外王」的經營新目標，給平板產業營銷本質的定位進行了清晰的還原，同時對於彩電產業的發展，也提供了相當的借鑒意義。
G. 長虹，海信,TCL,康佳的戰略差異是什麼
1 長虹集團2004年啟動的三坐標規劃，開始多層次擴張，2011年開始在廚衛電器、LED照明等領域布局，使得長虹集團從整體上邁入了後三坐標時代，提出建立超過千億規模的企業。長虹的各產業群在千億計劃中承擔了不同的責任，其中2010年三大主要銷售收入主要來源於多媒體、白電和IT通訊產業。而這三大產業同時也將成為未來幾年長虹集團最主要的利潤貢獻點，然而我們不得不看到，長虹集團的規模增長下，盈利情況卻沒有同步增長。
長虹主要是整合產業鏈的戰略，白色、黑色家電的整合產業鏈。比如旗下有美菱冰箱，也有全球第二的華意壓縮機；有長虹電視，也有自主的等離子面板生產線。是海信,TCL,康佳等其他家電商所不能具備的。
2 海信一直堅持「技術立企、穩健經營」的發展戰略，擁有國家級的企業技術中心，每年的技術投入佔到銷售收入的4%, 是技術驅動型的企業，海信的國際化發展戰略，目前海信為全球第五大平板電視製造商；未來海信的戰略是平板電視全球前三，冰箱、空調全球第五。
3 TCL集團的戰略架構也不斷發生變化。 華星光電投資245億元，8.5代線液晶面板項目，未來將會在TCL的業務群當中占據極為重要的位置，因此將其列為TCL多媒體、TCL通訊和TCL家電三大產業集團之外的第四大產業集團。
TCL已經完成了家電全產業鏈的布局，又推行綠色經營戰略，TCL奧博環保公司，這是迄今為止中國家電回收處理項目中投資額最大、技術最先進的生產線。
4 康佳近年來實施產業調整，其目標是實現彩電、通訊、電腦的3C合一；產業結構達到彩電60％，手機30％，電腦10％。 通過創新調整海外戰略，針對海外市場，康佳有強大的ODM代工能力，在低端市場產品的毛利率不高，而在中高端市場，與國際品牌相比，成本優勢會更明顯，利潤率會更高。
以上只是簡單概括，可以看到這些中國企業的特點就是長期戰略不穩定，面對市場環境在不斷調整，甚至是戰略轉移。四家公司裏海信的長期的技術戰略最為穩定；長虹的規模戰略最為龐大，但盈利能力是最大短板；康佳多元化戰略開始收縮，打造更專注的專業品牌，TCL的產業鏈戰略，鞏固全球性規模經營的消費類電子企業集團定位，打破過度多元化一網打盡品牌戰略、回歸主業的戰略。