Ⅰ 電子商務的企業成功案例
淘寶、阿里巴巴、京東商城不都是成功的案例嘛，不過最典型的還是淘寶和阿里巴巴咯
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大眾市場定位的傑出代表：福特公司
當被問到「是誰發明了汽車？」這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在19世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：「我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。
在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中，享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。
1.定位大眾市場。
100年前，汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重，且多為定製，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標示，設計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功於亨利·福特本人。
亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標准化，只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明，產品價格越低，利潤越大。因此，轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。
亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規格一致，的確像「別針或火柴」一樣。
T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比，T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。
福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。
為適應汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產流程，開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」
2.順應市場。
隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業，福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。
二戰期間，福特公司為適應戰時需要，轉產飛機發動機等產品，由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃，在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中，福特公司的傑出表現為其贏得了口碑，樹立了良好的企業形象。
二戰結束後，民用汽車市場迅速膨脹，為適應新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗；車身與翼子板的融合是一種創新，為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。
憑借良好的先發優勢，福特公司致力於大規模生產，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。
亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣，並使之進一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。
Ⅲ 企業電子商務專業化發展的案例
如今已進入全球化競爭時代，競爭激烈的程度是以往任何歷史時期所沒有的，並且還在不段深化，形勢日益嚴峻。相對於大企業來說，中小企業面臨的危機更大。
前世界銀行副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進程是受國際型公司的利益驅動的，它加劇了世界的不平等。當外國企業進入時，它們經常會毀滅本土的競爭者，打擊許多中小企業希望發展民族產業的雄心。
從某種意義上講，全球化運動的實質是一種「新殖民主義」。
中國中小企業佔全國企業總數的95％以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作。統計數字還表明，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65％的專利技術、75％以上的技術創新和80％的新產品都是由中小企業開發的。而且大企業也是從中小企業發展來的。無疑，中國經濟的未來更大程度上依賴於中小企業的發展。
斯蒂格利茨也指出，失業比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經濟，而創造新的工作崗位的發動機是中小企業。
那麼，中小企業應當如何應對全球化挑戰呢？
德國企業的「隱形冠軍模式」為我們提供了最好的借鑒。
德國管理學教授赫爾曼•西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業：德國的企業在世界500強的排行榜上表現並不算出眾，但為什麼能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？
10年的研究結果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱並不是西門子、拜耳、梅塞德斯-賓士等那些人們耳熟能詳的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們高度專注於某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先於生產同類產品的任何其它企業，如生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司製造的卷煙機械在世界市場上的佔有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司佔有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業，因此西蒙命之為「隱形冠軍」。
德國有這樣的隱形冠軍企業1000多家。別以為它們的規模就見不得人，如生產熱帶魚飼料的Tetra公司佔有全球市場60％的份額，產品雖然渺小，營業額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產工業用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。
當然其中也不乏發展成為世界知名企業的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創建的SAP公司，多年來潛心開發ERP軟體，最後終於成為世界這一專業領域的領頭巨擘、世界第三大軟體企業，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年「全球100頂級品牌榜」上列第34位，比西門子還高出五位。
隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善於、也不願意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由於缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發展。
畢竟這些德國企業是經歷了多年甚至幾代的持續專注，才逐漸成為本行業的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。
定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當於市場上並沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現前穩固這一位置，否則就會「為他人作嫁衣裳」。這就要求企業審時度勢，在適當的時機開展適當的公共宣傳，並吸引發展所需的資源。
Ⅳ 電子商務企業的發展前景案例
如今已進入全球化競爭時代，競爭激烈的程度是以往任何歷史時期所沒有的，並且還在不段深化，形勢日益嚴峻。相對於大企業來說，中小企業面臨的危機更大。
前世界銀行副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進程是受國際型公司的利益驅動的，它加劇了世界的不平等。當外國企業進入時，它們經常會毀滅本土的競爭者，打擊許多中小企業希望發展民族產業的雄心。
從某種意義上講，全球化運動的實質是一種「新殖民主義」。
中國中小企業佔全國企業總數的95％以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作。統計數字還表明，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65％的專利技術、75％以上的技術創新和80％的新產品都是由中小企業開發的。而且大企業也是從中小企業發展來的。無疑，中國經濟的未來更大程度上依賴於中小企業的發展。
斯蒂格利茨也指出，失業比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經濟，而創造新的工作崗位的發動機是中小企業。
那麼，中小企業應當如何應對全球化挑戰呢？
德國企業的「隱形冠軍模式」為我們提供了最好的借鑒。
德國管理學教授赫爾曼•西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業：德國的企業在世界500強的排行榜上表現並不算出眾，但為什麼能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？
10年的研究結果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱並不是西門子、拜耳、梅塞德斯-賓士等那些人們耳熟能詳的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們高度專注於某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先於生產同類產品的任何其它企業，如生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司製造的卷煙機械在世界市場上的佔有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司佔有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業，因此西蒙命之為「隱形冠軍」。
德國有這樣的隱形冠軍企業1000多家。別以為它們的規模就見不得人，如生產熱帶魚飼料的Tetra公司佔有全球市場60％的份額，產品雖然渺小，營業額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產工業用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。
當然其中也不乏發展成為世界知名企業的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創建的SAP公司，多年來潛心開發ERP軟體，最後終於成為世界這一專業領域的領頭巨擘、世界第三大軟體企業，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年「全球100頂級品牌榜」上列第34位，比西門子還高出五位。
隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善於、也不願意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由於缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發展。
畢竟這些德國企業是經歷了多年甚至幾代的持續專注，才逐漸成為本行業的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。
定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當於市場上並沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現前穩固這一位置，否則就會「為他人作嫁衣裳」。這就要求企業審時度勢，在適當的時機開展適當的公共宣傳，並吸引發展所需的資源。
Ⅳ 電子商務發展的經典案例
國法庄嚴。
國法尊嚴。
2002年，回國。
海歸來兮，最鼎力的是滿分的自己選的專業課。其中，一門，就是：電子商務的A.
2003年，受聘回世界第一大集團公司，雖然，空缺的只是公共關系經理的位置，但是，偏偏，是媒體可以發力的：力著點。
以全球最優秀的職業經理人的資歷，一入手，就以美國MBA的全力頂起了一直疲沓的企業的銷售市場部份的全體全部市場促銷的全國400萬家媒體的平媒。！
企業立即騰飛。
多年虧損立即扭虧。
創造了世界第一的15年扭虧為盈的奇跡。！
創造了世界上第一般全中文的、僅僅以公共關系一個部門和崗位和力著點發力就取得幾乎是立即扭虧為贏利多年長期虧損的超大型國有企業合資世界第一大集團公司僅20年的大企業。！
因為，所在集團是世界第一的聚光燈下的全球商業掮客的焦點，被立即帶動和發動的全國和全球電子商務市場，立即，得到我獨創的全新市場平媒傳播的文案全面發動。
電子商務，從此，在中國和全球如日中天。！
滿分的論文的我的一課：電子商務
A
國歌
國際歌
國法庄嚴
Ⅵ 急需：中小企業開展電子商務並獲得成功的案例！！！
案例分析：中遠集團電子商務發展戰略談
作者： 時間： 2006年08月01日
不同的企業或行業，因為主營業務的不同，其信息技術的應用都帶有深刻的行業色彩。具體到中遠集團，可以說他們信息系統的建設歷程實際上就是一個對電子商務不斷認知、探索、發展的過程。 EDI起步 中遠集團主要從事海洋運輸，在貨物運輸的過程中，打交道的部門涉及銀行、海關、港口、碼頭、商檢、衛生檢疫等各種各樣的單位，貨物的流轉和信息傳遞息息相關。如果採用紙面文件形式進行信息傳輸，工作量之大是不可想像的。所以，從80年代初中遠集團就開始了EDI（電子數據交換）方面的研究，當時研發出的EDI標准後來成為了中國海運界的通用標准，一直沿用至今。 中遠集團EDI中心的建設起步於90年代初，當時主要是與國際著名的GEIS公司合作，由他們為中遠集團提供報文傳輸服務。1995年，中遠集團正式立項，1996年至1997年完成了中遠集團EDI中心和EDI網路的建設，該EDI網路基本覆蓋了國內50多家大小中貨和外代網點，實現了對海關和港口的EDI報文交換，並通過北京EDI中心實現了與GEIS EDI中心的互聯，連通了中遠集團海外各區域公司。目前，中遠集團已經通過EDI實現了對艙單、船圖、箱管等數據的EDI傳送，在電子商務方面走在了國內運輸行業的前列。
「中遠網」建設漸入佳境 1997年，中遠集團投入大量資金和人力，建成中遠集團全球通信專網，並以該網路為基礎，構建了中遠集團Intranet網路平台。該平台的建成，促進了中遠集團全球E－Mail中心的建設。截止1999年10月，中遠集團已經建成以北京為中心，覆蓋中國、新加坡、日本、美洲、歐洲、澳大利亞等國家和地區的電子郵件網路，中遠集團海內外的大部分業務人員已經通過其全球E－Mail系統進行日常業務往來。 1997年1月，中遠集團總公司正式開通www.cosco .com.cn網站。北美、歐洲、中遠集運、中遠散運、廣遠等集團各所屬單位的網站也相繼建成。網站的建立在樹立中遠集團良好企業形象、擴大中遠集團影響、為用戶提供高效便捷服務等方面取得了一定的成效，同時也為中遠集團開辟了一條通過Internet與外界溝通信息、加速中遠信息流轉的新途徑。 1998年9月，中遠集運在網站上率先推出網上船期公告和訂艙業務。這一業務的開展，突破了傳統服務中速度慢、效率低、工作量大、差錯率高的問題，將貨運服務直接送到客戶的辦公桌上，使客戶足不出戶便可辦理貨物出口業務流程中的委託訂艙、單證製作、信息查詢等多種業務手續。在網上定艙業務的基礎上，中遠集團又向全球客戶推出了中轉查詢、信息公告、貨物跟蹤等多項業務，從而使全球互聯網用戶均可直接在網上與公司開展商務活動。目前，公司推出的整套網上營銷系統，已初步具備虛擬網上運輸的雛形，具有較強的雙向互動功能和較高的服務效率。其中電子訂艙系統可使每一位網上用戶在任何地區和時間內，通過互聯網與公司開展委託訂艙業務，任何一位客戶只要具備上網條件，都可足不出戶地直接訪問中遠的電子訂艙系統。貨物運輸及中轉查詢系統則體現出方便、快捷、准確的操作特色。這項功能可使客戶對貨物實行動態跟蹤，在網上隨時查詢單證流轉、海關申報、進出口及中轉貨物走向等相關信息。信息公告系統還可以在最短的時間內將中遠有關船期調整、運價變化等情況在互聯網上作出及時反映。中遠集團電子商務應用的成功開展，極大地提高了市場營銷的科技含量，新的客戶群越來越多地從互聯網上聚集而來。 目前，「中遠網」的建設已初具規模，中遠集團近二十個所屬單位網站的建設已基本完成，各站點間也實現了鏈接，組成了「中遠網」的基本框架，無論從企業形象還是業務功能上，都在向世界幅射著中遠的影響。
電子商務發展戰略 中遠發展電子商務的戰略目標定位在從全球客戶的需求變化出發，以全球一體化的營銷體系為業務平台，以物流、信息流和業務流程重組為管理平台，以客戶滿意為文化理念平台構建基於Internet的、智能的、服務方式柔性的、運輸方式綜合多樣並與環境協調發展的網上運輸和綜合物流系統。 動力平台——滿足全球客戶需求變化 隨著電子商務的發展，客戶的需求正由實體交易轉向虛擬交易，客戶最終關心的是以消費者為本的「供給鏈」、「供給鏈管理」以及「供給鏈一體化」在網上與現實之間的完美結合。
因此，中遠發展電子商務的根本出發點和唯一動力就是圍繞全球客戶的需求變化，為企業創造最佳的效益。 業務平台——全球一體化的市場營銷體系 當前，包括中遠在內的國際上各大航運企業的內部資源配置模式正在由航線型資源配置模式向全球承運的資源配置模式轉變，將遍布於全球各地的人員、設備、信息、知識和網路等資源進行全方位、立體化的協調和整合，形成全球一體化的營銷體系。中遠電子商務是其全球營銷體系的網上體現，中遠全球營銷體系則是中遠全球性電子商務的基礎平台。 管理平台——物流、信息流和業務流程的重組 中遠電子商務的管理平台是實現物流、信息流和業務流三流統一，以創造更科學、更合理、更節約的生產與消費的銜接。這一管理體系從構成上講，不是單純的硬、軟體技術，而是從市場上收集各種物流提供者所提供的信息，包括服務內容、方式、費用、時間等，另一方面以客戶需求為准提供包括服務水平、質量、成本等信息，並將兩方面的信息進行集中、加工整理、分析和融匯貫通，從而在供求關繫上達到互動性交易。作為全球承運人，航運作為全球物流的主幹環節，與客戶和其他環節的物流提供商存在天然密切的聯系而使得發展電子物流具備先天優勢，關鍵是要以互聯網為基礎，整合客戶供應鏈各環節的物流提供者，構造面向客戶的虛擬綜合物流網路。
服務平台——「一站服務」和「綠色服務」 中遠獨具特色的「一站服務」，現在是由其全球營銷網路中的每一個服務窗口全部接受客戶原先需在公司其他幾個部門或窗口才能完成的托運操作手續。客戶只要找一位業務員，進一道門，辦理一次委託手續，就可以將極其繁復的出運操作流程交付處理。而將來中遠網上的「一站服務」，將使客戶操作更便捷，只點擊一下滑鼠，就可完成所有手續。中遠現在推出的綠色服務，是業務人員進駐客戶單位進行聯合辦公，客戶只需提供委託書或訂艙書，整個出運業務流程便全部由這些業務人員來完成。而將來「綠色服務」的功能將直接嵌入客戶的內部網路中，參與客戶的電子商務過程，給客戶提供更優良的服務平台。 技術平台——Internet和中遠全球信息管理系統 完善的電子商務的前提和基礎是完善的企業級計算機網路及金融、貿易和法律環境，中遠集團正致力於從系統設計、數據標准、功能模塊、網路技術上，將現有信息系統按照電子商務的更高要求進行完善和調整，致力於在國內外推廣電子提單的應用，並在中國航運電子商務業內標準的建立上作出自己應有的貢獻。 找准切入點 如果說企業過去建網、做信息系統多源於提高辦公效率的目的，現在搞電子商務則更多了一重關乎企業生存發展的使命感。企業做電子商務，首先都是搭平台建網站，但這只是第一步，電子商務之路應該怎麼走，還要看企業想用這個平台做什麼。 產品製造型企業想建的可能是網上市場，通過它更好地賣東西；服務型企業可能更希望通過網站增強、延伸自己的服務內容和手段，使自己更具競爭力。
但這也只是泛泛而談，讓電子商務真正成為促進企業發展的有效手段，最重要的還是應該從核心業務入手，切入企業的關鍵需求。 以中遠集團為例，它的核心業務是物流運輸，涉及的單位多，處理的信息量大，為用戶提供服務最需要解決的就是方便用戶的辦事流程，進行高效、准確、安全的信息服務。多年來，他們一直圍繞這個主題，在運輸服務領域進行信息技術的探索應用，從EDI中心、企業內部網到現在的「中遠網」建設，先實現了信息流轉電子化，然後一步步地把自己的各種業務搬上網，現在又在籌劃開拓新的服務內容。他們看清了物流運輸中自己應該扮演的角色，走出了一條中遠特色的電子商務發展之路。 每個企業，都有自己特色的業務需求，找准自己的應用點，信息技術貫穿其中，發展電子商務就目標明確、有的放矢。如果看到別人做好了，自己單純地進行模仿，南桔北枳，很容易費力不討好。
Ⅶ 市場定位的例子
比如：
黃老吉：怕上火
寶馬： 駕駛體驗
沃爾沃：安全
格力：科技領先
定位是如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。
定位應該是企業戰略中最關鍵的。
Ⅷ 電子商務案例分析
你可以分析一下現在的B2B網站，比如阿里巴巴
Ⅸ 電子商務企業營銷模式的案例
電子商務模式通過描述企業與其客戶、供應商、合作夥伴之間的產品流、信息流、資金流以及各自的利益, 闡述他們之間的關系和作用。認為企業的電子商務模式都是由八種原子模式之一或幾個組合而成。
( 1) 直接面向客戶模式, 是指買方和賣方直接接觸, 如果買賣達成, 買方向賣方支付貨款, 賣方向買方交付商品, 而貨款的支付和商品的交付既可以通過電子的方式, 也可以通過傳統的手段來完成。
( 2) 全面服務提供商模式, 是指企業通過與客戶之間的單一聯系點為客戶提供某一領域的各項服務, 這種領域可以是為滿足客戶需求必須提供多種產品或者服務的任一主要的領域, 例如金融服務、零售以及健康保健領域。全面服務提供商從自己企業的內部和外部獲取各種產品或者服務資源, 通過客戶選擇的渠道將它們加以合並, 並且向客戶提供, 從而實現了價值增值。
( 3) 中介模式, 是指中介企業通過為買賣雙方提供信息, 將買賣雙方聚到一起, 在他們進行交易的基礎之上獲取收益。不論在現實世界中還是虛擬世界中, 買賣雙方都需要中介的支持, 原因就在於中介可以幫助他們降低尋找成本和交易成本。中介之所以得以繁榮的原因是他們在原先的價值鏈中創造了價值增值, 不僅降低了交易成本,而且還創造了市場。
( 4) 內容提供商模式, 是指企業為最終用戶生產產品、信息、服務, 但是自己不直接銷售給用戶, 而是通過第三方提供給用戶。
( 5) 基礎設施共享模式, 是指多個競爭對手通過共享IT 基礎設施, 將分散的信息進行集成,弱化彼此間的競爭, 對於其他的潛在競爭者可以構築堅固的進入壁壘, 有效的抵抗潛在的壟斷者。
( 6) 虛擬社區模式, 是指圍繞一個共同的興趣建立一個社區。
建立企業電子商務模式的步驟：
企業制定電子商務模式時應遵循以下步驟：
( 1) 根據企業的戰略目標, 制定企業的信息化戰略目標和電子商務戰略目標。這項應在制定電子商務模式之前完成。
( 2) 將企業電子商務戰略目標與原子模式理論中的六種原子模式的戰略目標對比分析, 尋找與企業電子商務戰略目標最一致的原子模式戰略目標, 從而確定該原子模式是可能的模式, 結果可能有多個原子模式。
( 3) 將企業的主要業務流程與六種原子模式對比分析, 尋找與企業業務流程最一致的原子模式，從而確定該原子模式是可能的原子模式。
( 4) 進一步分析( 2) 和( 3) 的結果, 如果它們是完全一樣的原子模式, 則斷定它們是初步的原子模式。如果結果不同, 返回( 2) 和( 3) 重新分析。
( 5) 根據原子模式理論中對每種原子模式描述，設計企業電子商務模式的戰略目標、收入來源、關鍵成功因素、核心能力、I T 基礎設施, 形成企業電子商務模式。
( 6) 根據電子商務模式，分析企業的不足，明確改進方向。