萬科市場調查

1. 市場營銷的童裝市場調查報告怎麼寫啊，不要牌子的自己創業的那種

實例：深圳萬科地產項目全程策劃流程 （僅供參考）一、市場調研：1， 前言--本次市調的背景、動機、運用手段、目的等； 2， 市場分析-- （1） 當前市場分析（開發總量、竣工總量、積壓總量） （2） 區域市場分析（銷售價格、成交情況） 3， 近期房地產的有關政策、法規、金融形勢 4， 競爭個案項目調查與分析 5， 消費者分析： （1） 購買者地域分布； （2） 購買者動機 （3） 功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設施、價格、付款方式） （4） 購買時機、季節性 （5） 購買反應（價格、規劃、地點等） （6） 購買頻度 6， 結論 二、 項目環境調研 1， 地塊狀況： （1） 位置 （2） 面積 （3） 地形 （4） 地貌 （5） 性質 2， 地塊本身的優劣勢 3， 地塊周圍景觀 （前後左右，遠近景，人文景觀，綜述） 4， 環境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安） 5， 地塊周圍的交通條件（環鄰的公共交通條件、地塊的直入交通） 6， 公共配套設施（菜市場、商店、購物中心、公共汽車站、學校、醫院、文體娛樂場所、銀行、郵局、酒店） 7， 地塊地理條件的強弱勢分析（SWOT坐標圖、綜合分析） 三、 項目投資分析 1， 投資環境分析 （1）當前經濟環境（銀行利息、金融政策、開 （2） 房地產的政策法規 （3） 目標城市的房地產供求現狀及走勢（價格、成本、效益）現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照） 2， 土地建築功能選擇（見下圖表） 3， 現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照） 4， 土地延展價值分析判斷（十種因素） 5， 成本敏感性分析 （1）容積率 （2）資金投入 （3）邊際成本利潤 6，投入產出分析（1）成本與售價模擬表 （2）股東回報率 7， 同類項目成敗的市場因素分析 四，營銷策劃 （一） 市場調查 1 項目特性分析（優劣勢判斷，在同類物業中的地位排序） 2 建築規模與風格 3 建築布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、採光通風、管道布線等） 4 裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊） 5 功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等） 6 物業管理（是自己管理還是委託他人管理、收費水平、管理內容等） 7 發展商背景（實力、以往業績、信譽、員工素質） 8 結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整） （二）、 目標客戶分析 1、經濟背景 · 經濟實力 · 行業特徵…… 公司（實力、規模、經營管理、模式、承受租金、面積、行業） 家庭（收入消費水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推廣方式、媒體選擇、創意、表達方式. （三）、 價格定位 1 理論價格（達到銷售目標） 2 成交價格 3 租金價格 4 價格策略 （四）、 入市時機、入市姿態 （五）、 廣告策略 1廣告的階段性劃分 2階段性的廣告主題 3階段性的廣告創意表現 4廣告效果監控 （六）、 媒介策略 1 媒介選擇 2軟性新聞主題 3媒介組合 4投放頻率 5費用估算 （七）、推廣費用 1 現場包裝（營銷中心、示範單位、圍板等） 2 印刷品（銷售文件、售樓書等） 3媒介投放 五、 概念設計 1， 小區的規劃布局和空間組織 2， 小區容積率的敏感性分析 3， 小區道路系統布局（人流、車流） 4， 小區公共配套布局安排（學校、會所、購物等） 5， 小區建築風格的形式及運用示意 6， 小區建築外立面色彩的確定及示意 7， 小區戶型比例的搭配關系 8， 小區經典戶型的功能判斷及其面積劃分 9， 小區環境綠化概念原則 10， 小區環藝小品主題風格確定及示意 六、 識別系統 （一）核心部分 1， 名稱 2， 標志 3， 標准色 4， 標准字體 （二） 運用部分 1， 現場 · 工地圍板 · 彩旗 · 掛幅 · 歡迎牌 2， 營銷中心 · 形象牆 · 門楣標牌 · 指示牌 · 展板規范 · 胸卡 · 工作牌 · 檯面標牌 3， 工地辦公室 · 經理辦公室 · 工程部 · 保安部 · 財務部 4， 功能標牌 · 請勿吸煙 · 防火、防電危險 · 配電房 · 火警119 · 消防通道 · 監控室 萬科地產項目營銷策劃內容提示 一、「萬科地產」品牌定位 在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下，進行項目的特性分析，從而確定「萬科地產」的品牌定位。項目特性分析即是將自身的優點和且缺點都一清二楚地挖掘出來，目的是確立本項目在所處地段和同類物業中的地位。徹底清楚本項目的真實面目後，在推廣時就會知道哪些該突出，哪些需要規避，以最佳姿態展現在目標客戶面前。 「萬科地產」項目特性分析包括以下內容： 1. 建築規模與風格； 2. 建築布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、採光通風、管道布線等）； 3. 裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）； 4.功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）； 5. 物業管理（收費水平、管理內容等）； 6.發展商背景（實力、以往業績、信譽、員工素質）； 7.結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）。 二、主力客戶群定位及其特徵描述 「物以類聚，人以群分」。針對「萬科地產」各項目的土地環境價值，分析和判斷主力客戶群是今後項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業、收入家庭結構、教育背景等方面情況，可對「萬科地產」主力客戶群的特徵進行判斷和描述；圍繞主力客戶群的定位，今後本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人，取得它們的認同，避免功能、信息的相互干擾。 萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今後營銷推廣策略。 三、 價格定位 1． 理論價格（達到銷售目標） 2 ．實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格） 3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格） 4． 價格策略 入市時機 入市時機並非指時間概念上的時機，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什麼時候進入市場，是賣樓花還是賣現樓，是建到正負零還是等到封頂再賣，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說，所謂時機成不成熟即此之謂。 五、 廣告策略 1．廣告的階段性劃分（准備期、導入期、推廣期、成熟期、鞏固期） 2．階段性的廣告主題 3．階段性的廣告創意表現 4．廣告效果監控 六、 媒介策略 1． 媒介組合 2．軟性新聞主題 3．投放頻率 4．費用估算 七、推廣費用 1． 現場包裝（VI設計、營銷中心、示範單位、圍板等） 2． 印刷品（銷售文件、售樓書等） 3． 階段性廣告促銷費用

2. 寶能系為什麼要買萬科，寶能系的資金是哪裡來的

這是一場正發生的激戰，評判並不容易。市場上的聲音也大相徑庭，支持萬科的人說，寶能就是門口的野蠻人，惡意杠桿收購，不是沒有問題，只是問題還沒有被暴露而已。支持寶能的人說，我們按市場規則辦事，談情懷還得按市場規則辦事。
本專題從多個角度為讀者提供這場正在進行的「激戰」各種信息和分析，其中市場關注的焦點是寶能的資金來源，本專題有翔實的調查。再就是對雙方下一棋落地的空間分析。但是，我們更應看到，這個事件並非個案，險資在二級市場上越來越兇悍，在政策層面的分析本專題同樣有多篇分析報道。「除了這7個資管計劃，寶能系在上周末還獲得數筆帶有杠桿的資管計劃融資批復。」自6月至今，平安銀行為寶能系旗下企業深業物流、鉅盛華提供了約27億元貸款。
萬科、寶能公告互相指責「口水戰」背後，是已准備「上膛」的資金。
除銀行信貸、債券、股權質押等傳統資金來源，寶能系近期通過資管計劃以1∶2杠桿融資，成為其「狙擊」萬科資金的主要來源。
在深圳市鉅盛華股份有限公司（以下簡稱「鉅盛華」）12月15日回復深交所關注函披露，以自有資金認購資管計劃劣後級後，其優先順序資金來源備受關注。21世紀經濟報道記者調查發現，鉅盛華為增持萬科所設立的7個資管計劃中，優先順序資金較大概率來自銀行理財資金。平安銀行、民生銀行、廣發銀行、建設銀行深圳分行為上述7個資管計劃的託管銀行。
此外，21世紀經濟報道記者還發現，一款南方資本廣鉅2號資產管理計劃於2015年12月14日完成備案，該資管計劃初始規模30億元。其在投資者數量、管理人、託管人、投資范圍等項目上，均與此前的南方資本廣鉅1號資產管理計劃相同。
深圳一位銀行業內人士透露，除已披露的7個資管計劃，寶能系在12月12日左右還獲得數筆帶有杠桿的資管計劃融資批復。8u4法律法規網
杠桿資金或來自理財新資管計劃已成立
截至12月11日，寶能系合計持有萬科24.81億股，占萬科總股本的22.45%。
萬科15日公告，鉅盛華就其11月27日至12月4日通過7個資管計劃購入萬科A股4.97%股份做了披露。
公告顯示，鉅盛華是通過南方資本、泰信基金、西部利得3家公司的7個資管計劃合計買入萬科A股5.49億股。備案信息顯示，7個資管計劃規模總計在187.5億。
通過7個帶杠桿的資管計劃，鉅盛華完成對萬科的增持，成為萬科第一大股東。舉牌資金來源，誰為鉅盛華提供了優先順序資金？鉅盛華在答復深交所關注函中表示，增持萬科所耗費的96.5億資金中，鉅盛華直接出資32億元，優先順序委託人出資64億元。資管計劃杠桿為1∶2，鉅盛華認購劣後級。
21世紀經濟報道記者采訪的多位銀行業內人士認為，「認購資管計劃優先順序資金的，很可能來自於銀行理財資金；一方面，銀行理財急於尋找資產，另一方面，從融資角度看，銀行理財成本相對較低，對於融資方而言，成本在7%左右」。根據上述7個資管計劃的備案信息，南方資本旗下為安盛1號、安盛2號、安盛3號、廣鉅1號；西部利得旗下寶祿1號、金裕1號；泰信基金旗下為泰信1號資管計劃。其中，存續期兩年的安盛1號、2號、3號資管計劃規模均為15億元，由平安銀行託管，均為分層交易結構，於11月24日報備；廣鉅1號存續期兩年，規模30億元，由廣發銀行託管，於11月26日報備；寶祿1號、金裕1號存續期3年，分三層交易結構，於12月2日報備，規模分別為30億元、45億元，均由建設銀行深圳分行託管；泰信1號存續期2年，分兩層交易結構，規模37.5億元，於11月30日報備，託管行為民生銀行。「一般而言，優先順序資金認購行會要求資管計劃託管在本行。」前述資管業內人士稱。一位不願具名的基金子公司人士透露，平安銀行此前與南方資本協商相關配資業務協議，以南方資本為通道，該業務在深圳分行落地，涉及資金逾50億元。接近於平安銀行的人士確認了上述信息，但對具體數額未做回應。根據回復函，鉅盛華確認了最後一次舉牌動用了3倍杠桿資金，而由平安銀行託管的安盛1、2、3號資管計劃總規模為45億元，相應優先順序資金則為30億元。「除了這7個資管計劃，寶能繫上周末還獲得數筆帶有杠桿的資管計劃融資批復。」一位不願具名的券商資管人士稱，但該人士拒絕透露涉及機構及資金規模。基金業協會報備信息顯示，12月14日，南方資本旗下30億元的廣鉅2號資管計劃獲批，託管銀行為廣發銀行，期限2年並由兩級分層機構。
該資管計劃在起始規模、投資者數量、管理人、託管人、投資范圍等項目上均與此前的南方資本廣鉅1號相同。但21世紀經濟報道記者無法核實該資管計劃是否投資於萬科A股。
一位華南城商行人士表示，投資標的為萬科的股票，2∶1的杠桿比例符合市場行情，同時也有私募人士分析稱，優先順序資金可能來自其他保險公司，即另有險資搭上鉅盛華的順風車入股萬科，但目前沒有證據指向任何一傢具體的保險公司。8u4法律法規網
銀行信貸資金馳援去年資產規模突漲數倍,21世紀經濟報道記者獲悉，自6月至今，平安銀行為寶能系旗下企業深業物流、鉅盛華提供了約27億元貸款。
另外，21世紀經濟報道記者獲得的兩份寶能系公司交易所公司債申報稿顯示，截至2015年二季度末，鉅盛華在各類金融機構獲得總授信85億元，其中已提用67.76億元，未提用金額17.23億元。截至2015年5月末，對鉅盛華發放貸款最多的是工商銀行、交通銀行、建設銀行、農業銀行，分別提供貸款21.54億元、10.5億元、7億元、6億元。渤海信託也向鉅盛華融資15億元。
21世紀經濟報道記者獲得的一份金融機構盡職調查報告顯示，寶能系的另一重要平台——寶能控股（中國）有限公司（以下簡稱「寶能控股」）截至2015年6月30日的金融機構借款余額194.97億元。在寶能控股2015年獲得的5筆貸款當中，僅兩筆來自銀行，其餘則來自信託公司和資產管理公司，其中來自平安信託的資金高達34.97億，利率12.5%。來自長城資產和浙江工商信託的資金分別為18億和9億，成本趨近平安信託。其餘兩筆貸款來自平安銀行和民生銀行，數量分別為10億和3.7億。
與寶能系獲得銀行貸款的同時，是其資產規模的迅速擴大。
以2014年觀察，鉅盛華、寶能控股資產規模迅速膨脹，且存貨金額都非常之大，存貨和投資性房地產的龐大數量，導致了寶能系資產規模的迅速膨脹。8u4法律法規網
「資產規模的增長，有利於寶能系獲得更多銀行貸款。」有當地金融界人士這樣評價。
以鉅盛華為例，截至2015年二季度末，鉅盛華總資產359.47億，合並報表口徑資產負債率41.57%。而2012、2013、2014年，鉅盛華資產規模分別為85.96億、87.43億、283.13億。在2014年，鉅盛華實業「膨脹」了3倍多。
鉅盛華資產負債表顯示，投資性房地產高達172億元，長期股權投資22.58億元，可供出售金融資產11.49億元。資料中表述，受存貨轉入投資性房地產影響，投資性房地產金額較高，2015年二季度末，鉅盛華存貨周轉率為0.01，降至歷年來最低水平。
鉅盛華2012年、2013年、2014年及2015年上半年的凈利潤分別為1.93億元、2.07億元、2.92億和6.22億元。凈利潤主要來源於現代物流收入、金融投資收益等，即深業物流和前海人壽。
寶能控股存貨佔比亦非常之高。截至2015年5月末，寶能控股存貨高達261億。投資性房地191億。其他應收賬款101.5億。8u4法律法規網
截至2015年5月末，寶能控股未經審計的資產總額達到706.21億元，其中存貨335.30億元（含預付賬款），存貨占總資產的比例達到47.48%。總負債569.00億元，其中金融機構負債224.92億元。凈資產137.21億元，資產負債率為80.57%，扣除預收賬款後的資產負債率為72.26%。
寶能控股2014年度實現營業收入13.58億元（與2013年度基本持平），利潤總額16.27億元，凈利潤7.53億元，主要系2014年起深圳市房地產市場火爆，寶能控股旗下的投資性房地產溢價較多所致。寶能控股過去三年（2012年到2014年）的總資產分別為246.42億元、342.32億元及578.48億元。同樣在2014年，寶能控股的資產規模膨脹了近1倍。
但進行盡調的金融機構認為這是寶能系優勢所在，其認為：存貨和投資性房地產占據了寶能控股資產的最大部分，超過75%，這符合寶能控股作為一家集物業開發與物業綜合運營於一體的房地產業務集大成者的特點。相對於一般的房地產企業集團，在深圳市擁有大量自持物業的寶能控股，其資產配置及質量無疑更為優質。
此外，寶能系還通過發債獲得資金「彈葯」補充。
9月14日，保監會官網顯示，同意前海人壽在全國銀行間債券市場公開發行10年期可贖回資本補充債券，發行規模不超過人民幣58億元。前海人壽已於9月29日、11月17日和12月17日分三期用完該額度，每期發行規模分別為25億元、18億元和15億元，債券票息均為6.25%。
與此同時，寶能系還將「輸血」通道對准了交易所公司債。21世紀經濟報道獲得的兩份寶能系公司交易所公司債申報稿顯示，鉅盛華和寶能地產已分別於今年11月3日和10月20日向交易所提交「小公募」債發行申請，總額度為60億元。但截至發稿，交易所網站上尚未有這兩只債券的受理信息。

3. 網頁知識

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4. 萬科的榜樣怎麼樣

學什麼比向誰學更重要 《萬科的榜樣——美國帕爾迪公司》讀書筆記 大家都知道萬科的榜樣是美國帕爾迪公司，但有多少人知道，萬科在像帕爾迪學習什麼呢？而美國帕爾迪公司又在向誰學習，學習什麼呢？ 為了便於大家的理解，我們先介紹一下美國的房地產情況，然後，我們再了解一下帕爾迪發展的思路，最後我們一起分析一下萬科在像帕爾迪學習什麼以及帕爾迪還在學習什麼。 美國的房地產情況 在美國，由於高度市場化和競爭非常激烈，房地產開發的專業化分工非常明顯，在房地產開發的價值鏈上，每一個環節都有非常專業的運作者，每一個環節的運作都處於市場調節之下。具體的說，美國的房地產開發的價值鏈中包括投資商、土地開發商、建築開發商、物業管理以及中介服務公司，如房屋的信託資產管理、房屋中介代理、建築設計公司、房屋開發創意策劃、房地產評估、數據調查等。帕爾迪公司就是一家專門從事住宅開發的建築開發商。 所謂的投資商，就是以土地和建築開發商為客戶，專門為開發商提供開發資金的。投資商大多是一些地產基金公司，這些基金的資金出來一部分來自銀行貸款，更大部分來自各種退休基金、不動產基金等。 土地開發商致力於成片土地的收購與整理，然後將具備建築開發條件的土地賣給建築開發商。土地開發商需要更多的與當地政府、土地所有者打交道。 建築開發商往往是房屋的建設者，主要是定位自己的目標客戶群體，識別目標客戶的購房特徵，然後量身定做不同的住宅產品，營造適宜的社區環境，通過客戶購買實現自己的價值。 一些大型的建築開發商又有進一步的分工，把現場建築施工業務轉給分包商，而更專注於社區規劃、建築設計、質量控制、房屋銷售甚至房屋抵押貸款等服務環節。而建築開發商在產品開發類型上還有進一步的專業分工，有專門開發獨立或聯排的獨門獨院式住宅的，有專門開發高層或多層公寓的，還有專門開發只用於出租的公寓。帕爾迪公司最初是一家生產獨立或聯排的獨門獨院式住宅為主的開發商，只是隨著規模的擴張，通過市場滲透和並購等手段，帕爾迪公司不斷介入其他種類的住宅開發，成為提供第一次購買、第一次換房、第二次換房和年長消費者提供住宅的綜合住宅開發商。 在美國由於地域遼闊，自然條件差異明顯，文化背景和生活習慣差異很大，另外由於土地私有，一定程度限制了大規模取得土地，導致美國絕大多數開發商只是專注於某個區域市場上的運行，60％的美國開發商每年生成的住宅不超過1000套。為了不斷擴張，兼並成了美國房地產企業規模擴張和提高佔有率的重要手段，在2005年，美國前100位的建築開發商所佔有的市場份額已經提高到35.57%，前10位的開發商市場份額為20.97％。 這當中有幾個概念，大家了解一下： 香港房地產模式：房地產開發商是最重要的主體，它們獨立完成從買地、施工建設、銷售和管理的全部流程，是一種全程開發模式。 中國房地產模式：目前與香港模式類似，房地產開發商從政府手裡拿地，從銀行借貸資金，組織工程建設和營銷等一系列工作。中國的房地產模式受政府的影響較大，政府導向什麼模式，開發商只能去適應它。 次級貸：目前大家對這個詞應該很熟悉了，但這究竟是什麼意思？為什麼會引起美國證券市場如此大的波動呢？這里給大家簡單介紹一下。 美國的房地產貸款系統分為三類：優質貸款市場、次優級貸款市場、次級貸款市場。第一類貸款市場面向信用等級較高、收入穩定可靠的優質客戶，而第三類貸款市場則是面向收入證明缺失、負債較重的客戶，因信用要求程度不高，其貸款利率比一般抵押貸款高出2％－3％，佔美國整體房貸市場比重的7％－8％，但其利潤是最高的，風險也最大。由於美國金融市場發達，有些投行向這些提供貸款的銀行買下這些貸款，將它打包成一筆債券，然後賣給公募基金、避險基金、退休基金或保險公司，成為「次級貸證券」，且有信用評級公司如SRP（標准普爾）給與債券信用等級。在美國開發商像帕爾迪公司，會為客戶提供貸款，並將貸款轉賣給銀行，再流轉到基金市場，形成次級房貸證券。一些開發商為了刺激銷售，會幫助不夠貸款條件的消費者提供不實信用證明，其他審核機構再不加嚴格審核，這些高風險的貸款就會流轉到市場上。當貸款人尤其是信用等級差的次級貸款人違約率升高後，債券等級便被SPR調低，債券的價格因此大跌。更遭的是，有些銀行會拿這些債券抵押，再去投新的次級債券。這樣便會產生連鎖反應，引起美國市場甚至世界經濟市場一片恐慌。 帕爾迪的發展思路 1、 橫向擴張與縱向延伸戰略（區域擴張和產業鏈擴張） 所謂橫向擴張指的就是不斷向新的地理區域、新的人口細分市場擴張。到2005年，帕爾迪公司已經在美國25個州的47個市場上運營住宅開發項目，是美國市場上運作范圍最廣的地產開發商，它不僅在已有的區域市場上不斷擴大市場份額，還不斷開拓新的區域市場。通過一連串對其他住宅開發公司的並購，向所有的人口細分市場擴張。 縱向延伸戰略指的是沿著住宅開發的產業價值鏈向其他業務環節，如預制構建的生產安裝、建築設計甚至住宅抵押貸款的金融服務領域進行業務擴張。在20世紀60年代，美國地產開發企業就開始了縱向擴張，只是一直存在著很大的爭議。 帕爾迪的橫向擴張策略 之一：流水化組織施工過程。帕爾迪公司計劃到2010年達到每年10萬房的規模，這個目標的實現依賴建設速度，帕爾迪希望能發展出一套一體化流水線式生產的房屋建設體系，來縮短每套住宅的建設周期。 之二：在工廠流水線上生產住宅。在美國，很早就開始使用預制構件，但因為美國個性化的住宅特點，預製件的使用一直算不上很普遍。帕爾迪公司就是極力推行使用預制構件的少數開發商之一。 之三：緊密供應鏈組織。為了降低成本，除了使用盡量多的預制構件外，帕爾迪公司還認為，在配送和安裝方面還有很大的成本壓縮空間。帕爾迪引用了即時生產和即時運輸的理念，提高運輸和安裝效率。在與其他供應商緊密合作方面，帕爾迪公司也一直是基金的推動者。 雖然帕爾迪公司非常注重顧客滿意度，視顧客的滿意為公司發展的命脈，但在戶型設計方面，帕爾迪並不是最大化的滿足所有客戶的要求。戶型越多，意味著公司需要在建築設計、材料采購和復雜施工方面付出更多的成本。美國一家房地產公司曾做過一個統計，對住宅項目，幾乎一半的收入來自銷量最大的10個戶型。所以對於帕爾迪公司來說，重要的是要篩選出受歡迎的戶型。帕爾迪公司的目標就是在保證銷量的基礎上盡可能減少戶型設計。在2004初，該公司提供2200套戶型設計；2005年的目標是減少到1250套；在2006年，只保留600套到800套戶型。帕爾迪公司減少戶型不是盲目的，是在充分的市場調查和對消費者特徵深刻理解的基礎上作出的。 2、 所有工作的起點：消費者調查與分析 美國的房地產開發商真正下功夫的是在前期的調研環節，在美國一般將消費者分為四類，即第一次購買、第一次換房、第二次換房和年長消費者，針對每一類不同特徵的消費者，都有不同的產品組合方案。而帕爾迪公司走的更遠，它通過多年的積累，光是年長消費者，帕爾迪公司已經擁有全國50萬的潛在購房者，客戶資源積累只是第一步，帕爾迪公司更注重對不同消費群的深入調研和分析。帕爾迪公司將消費者按照消費特徵分成11組，每個組都建立了其特有的消費模型，為了適應不同的顧客口味和需求，光是針對「活躍年長消費者」市場，帕爾迪公司就開發了四個模型，包括其Del Webb品牌下龐大的太陽城社區。每個太陽城社區有500套到2500套房屋，還專門設計了對年齡有限制的、具備簡單娛樂設施的小型社區。帕爾迪公司在消費者調查與分析方面所下的功夫是一般企業所不能及的。關於美國「嬰兒潮」的調查，帕爾迪公司不僅委託全球第15位的調查公司哈瑞斯聯訊公司每年進行一次消費調查，而且還對調查結果進行詳細的分析，對項目進行有針對性的定位。 3、 所有工作的目的：客戶滿意 如果說消費者調查與分析是帕爾迪公司的基礎性工作，是它所有工作的起點，那麼，贏得客戶滿意則是帕爾迪公司的生命線，是它所有工作的目的。帕爾迪公司從根本上改變傳統的客戶服務觀念：將傳統的維修導向的服務觀念轉向建立與客戶的關系。帕爾迪公司的客戶服務體系有著自己獨立的一套服務標准，對建築過程和客戶服務過程的每一個接觸點都有非常具體的規定，確保每一個接觸點的服務質量。為確保服務質量，帕爾迪公司將客戶服務系統獨立出來，以麗嘉酒店為學習標桿，細化服務過程並培訓員工，力求每個接觸點的服務質量都能達到很高的水平。 帕爾迪公司不僅不隱瞞工程重出現的問題，甚至還指導客戶如何去發現問題。為了更好的服務客戶，甚至讓客戶服務人員直接參與到建造、銷售等各個環節，及時針對客戶的要求提供高質量的服務。帕爾迪還花了大量時間和精力培訓員工做好維護報修工作，並且指導客戶如何去做些簡單保養，其實所有這些努力就是讓整個開發交易過程更加順利，也為帕爾迪公司將來的持續發展奠定了堅實的基礎。帕爾迪還創造了獨特的「七步流程」確保客戶參與到住宅建設的每一個關鍵環節，實現客戶對新家的構想。 第一步是建築前期的會晤，在開始建設前，會有專門的建設團隊與客戶詳細討論住宅的功能設計，交流住宅建設的流程建設周期； 第二步是住宅基礎部分完成後的巡視，在牆體施工之前，會有專門的建設人員帶領客戶認真巡視工地，檢查房屋建築構件和部件，對可能的選擇再做最後的確認； 第三步是帕爾迪公司的竣工驗收，在住宅完工後，帕爾迪公司會嚴格按照自己的驗收標准對房屋進行驗收，確保建設過程和建設質量達到帕爾迪公司的規定標准，對任何疏漏或是瑕疵都要做最後的補救，並對住宅做徹底的清潔； 第四步是客戶驗收交房，帕爾迪公司的客戶關系經理會帶領客戶逐個檢查房間，為客戶演示房間內各個設施的使用，而且還會為客戶解釋住宅的保修期服務和其他售後服務條款； 第五步是交房後30天的服務期，當客戶入住30天內，客戶服務部門會通過信件、電話甚至上門詢問等方式確保客戶入住滿意； 第六步是交付後3個月的服務期，為了確保客戶對服務過程滿意，帕爾迪公司的服務系統還會對住宅使用情況進行一次全面的調查； 第七步是交付後11個月的服務期，為了確保客戶滿意，帕爾迪公司的客戶服務經理還要就有關保修服務等事項，及時與客戶溝通，了解並解決客戶在居住過程中遇到的問題。 如此體切的服務流程充分體現帕爾迪公司對客戶意見的無比重視，所有這些努力，都是為了使客戶得到很好的購買體驗，從而提高客戶滿意度。 4、 工業化住宅：像生產汽車一樣生產住宅 將工業化生產方式應用於房地產開發，帕爾迪公司成為這個領域的先行者之一。這項計劃真正實施起源於1998年，當時美國房地產行業的發展蒸蒸日上，帕爾迪公司也處於快速擴張的階段，但其大規模的住宅開發經常受到缺少建築技術工人的困擾。經過認真的思考，威廉.帕爾迪決定實施一項在工廠里生產住宅的研究計劃，利用計算機控制住宅生產，從而擺脫建築技術工人日益缺少的限制。為了保證這一計劃的實施，帕爾迪公司專門成立了一個分部———帕爾迪住宅科學部（PHS），專門負責工業務住宅生產的研究、實驗和組織實施。在2003年11月建立了第一家生產住宅部件的工廠，在該工廠內，可以像生產汽車一下，通過流水線的方式生產出美國的住宅。 帕爾迪所推行的PHS系統引發了住宅生成方式的巨大變化，首先徹底解決了建築工人不斷減少的困擾，其次，工業化生成方式直接提高了住宅生產效率，原來傳統條件下，一套建築周期平均為120天的住宅，在PHS條件下，建設周期可以縮短20天，平均只需要100天左右。 雖然PHS的優勢非常明顯，但其投資巨大，帕爾迪公司似乎很忌諱對外界公布PHS計劃和工廠建設的實際投資，而且顯然這不是一般實力的房地產開發商所能負擔的。這種建設體系也需要龐大的建築規模來支持，據稱，每年400套－600套住宅的生產量是最能體現其效率的，但如果僅有200套左右的生產量是很難體現其成本優勢的。 學什麼比向誰學更重要 帕爾迪公司在其半個多世紀的發展過程中不斷的再調整自己的標桿，只是與眾不同的是，帕爾迪公司的標桿都是其他行業的優秀企業。關於標桿的設定，帕爾迪公司首先考慮的不是行業中先進者，而是當時的歷史環境中，自己要提高哪些方面的能力，關於這一方面的能力，全球范圍內做的最好的公司是誰，誰就能是自己學習的標桿。因為房地產開發是一個非常復雜的綜合過程，需要各個方面的優秀能力。為了能更好地獲得客戶滿意，更好地滿足投資人地要求，帕爾迪公司不懈地追求卓越地產品質量、降低成本及提高服務水準。以豐田汽車的生產方式為學習目標，帕爾迪公司力求提高自己的工廠化住宅生產水平；以沃爾瑪的供應鏈管理為學習目標，帕爾迪公司致力於提高自己的大規模采購建築材料和住宅設備的能力，與製造商密切合作；以麗嘉酒店的客戶服務為學習目標，帕爾迪公司努力提高自己的客戶服務水平，在住宅售前、售中和售後過程中贏得客戶的滿意。 帕爾迪公司不斷取得的優秀業績是一個結果，這樣的業績結果是其具備一系列的優秀能力，因為市場環境的差異，這些優秀能力有些是適合中國企業學習的，有些則未必適合。所以要向帕爾迪公司學習，首先要思考的是，帕爾迪公司的優秀能力哪些是能夠使用中國市場的？ 帕爾迪公司致力於工業化住宅生產方式的推動，就是希望自己能像生產汽車一樣，大規模低成本地生產住宅。其實，大規模低成本的生產方式在製造業上早已經不是新鮮事了，上世紀20年代初的福特就發明了汽車流水線，以大規模低成本的方式生產T型汽車，很快成為汽車行業的一代霸主。但從帕爾迪公司的產品類型上，其住宅產品是以聯體或獨棟別墅為主，這種住宅產品的特點是多品種小批量，無法像生成T型車那樣通過大批量生產去降低成本，但這種特點恰恰與豐田汽車要求適應的市場特點一樣。所以豐田汽車提高生產效率的經驗正式帕爾迪公司在住宅生產線上所急需的。 萬科在國內所提供的住宅主要是多層或高層公寓，其產品特點似乎於帕爾迪公司的產品特點大相徑庭，更適合大批量少品種的生產特點，更像是福特流水線所適應的市場類型。另外，帕爾迪公司的別墅住宅可以現場組裝預制板實現乾式施工，國內的多層或高層公寓如果這樣做則很難達到抗震等技術要求，其技術處理與帕爾迪公司的情況有很大的不同，由此，帕爾迪公司以豐田汽車作為標桿改進自己的住宅生產過程，其經驗似乎很難適合國內的高層或多層產品。 對於供應鏈的管理，帕爾迪公司一方面通過加強與供應商的緊密合作節約成本，提高客戶滿意度。另一方面，還通過幫助供應商提高在運輸和安裝，甚至保修服務上的效率節約成本，提高客戶滿意度。帕爾迪的這些努力，正是沃爾瑪公司一直致力於提高的領域，沃爾瑪在供應鏈管理上的能力被認為是世界范圍內最強的。「讓顧客滿意」是沃爾瑪的經營之道，對此經營之道它是這樣解釋的：以最快的速度、最低的成本提供最讓顧客滿意的產品。也就是說，為了保證其銷售的商品總是最低的價格，沃爾瑪最重視的就是供應鏈管理的能力，而這正式帕爾迪公司像它學習的原因。 在帕爾迪看來，住宅不僅僅是一個建築空間，它更是家庭生活的載體。住宅的價值絕不僅僅是為了消費者提供一個鋼筋水泥的產品，更重要的是讓消費者擁有更舒適的家庭生活，所以，除了產品質量外，帕爾迪公司同樣重視與住宅使用和維護相關的客戶服務。於是就將麗嘉酒店的服務理念和服務流程引入到自己的客戶服務體系中，讓消費者體驗體貼入微式的服務。通過學習麗嘉酒店，帕爾迪公司將客戶服務系統獨立出來，對建築過程和客戶服務過程的每一個接觸點都做了具體的規定，按要求培訓員工，確保每個接觸點的服務質量達到很高的水準，形成自己獨立的一套服務標准。 在學習西方先進企業經驗時，我們必須清晰的認識到，我們急需提升的能力是什麼？然後再有針對性的尋找標桿企業，它可以是行業內的，也可以是行業外的。帕爾迪公司的三個標桿企業，包括沃爾瑪公司、豐田汽車和麗嘉酒店都不是行業內的企業。重要的是，希望學習標桿企業來提升的能力已經得到同一市場的檢驗。 因為，標桿管理的真諦絕不是改頭換面成為別人，成為像標桿一樣的企業，再怎樣學習，萬科還是萬科，永遠不能成為帕爾迪；標桿管理的真諦在於如何成就最好的自己，在於立足於自己的實際情況和未來追求，針對性提升自己某些方面的能力。

5. 王石：「黑心」房地產商是怎麼「賺黑錢」的

在中國，一提到房地產商，那一定是被人恨之入骨。誠惶誠恐之餘，我也感到些許的委屈，這是赤裸裸的職業歧視。思來想去，我總結了「被賺黑錢」和「被變黑心」的原因。 首先，在媒體和一些專門的機構推出的各式各樣的財富榜上，中國財富榜那一列，房地產商佔了相當的數量，前十位、前百位，印象中幾乎有一半是從事房地產行業的。於是大家得出了個結論: 你們房地產商就是暴利！賺黑錢！錢都被你們圈去了！ 為了具體了解房地產商「暴利」和「賺黑錢」的方法，我也作了一份調查研究，結果很簡單，在眾多行業當中，房地產是一個開放的、民營化的市場。現在民營化程度比較高、富翁比較多的是以下這三個行業，第一個是信息技術，第二個是零售，第三個就是房地產。在民營開放的市場當中，房地產是誰都可以進來的，沒有壟斷，無論你是國有還是民營。而且，以前是國有唱「主旋律」，這兩年開始，民營越來越活躍，如此，這個行業的財富聚集就相對集中，所以民營房地產商橫掃富豪榜的勢頭讓民眾和媒體都「觸目驚心」。 但市場開放的不僅僅是這個行業，緣何唯獨房地產商在財富榜上雄踞？這和房地產這個行業的性質是有關系的。比如說在香港，最典型的，按國際的會計法也就是公用會計法來進行資財評估，對房地產商來說就是按照它的現在的土地的價值來評估你的資產規模。而國內雖然也開始可以用公用會計法了，但是大部分人還是用歷史的會計法。比如說萬科，過去買的土地，全按當時買的成本估值，但是上市後就完全按照你現在的土地的市值來計算。所以我們可以發現上市的房地產公司，在對其未來進行評估時它的價值就被體現出來了，於是2007年的首富就是碧桂園集團的那個小女孩(楊惠妍)。為什麼呢？她的房地產公司上市了，她的土地儲備多，把過去多年儲備的土地都按現在的市值一評估，她就顯得很有錢了。但是這就等於她的利潤是這么高嗎？不是的。我們剛才是按照會計法來算的，這個土地市值的評估結果並不是指她已經賺了那麼多錢，她只有把自己的股票全部賣掉，才能獲得那麼多錢。 房地產行業有這樣的特點，假如說萬科的股權有30%是王石的，那我現在值多少錢呢？按照2007年市場價格的數據算，萬科的市值是2 400多億元，那我現在有多少錢？相當於700多億元！我是中國首富了，不是首富也是第二富了，但是這絕對不等於萬科賺了那麼多錢，萬科最大的股東才占公司16%的股份，且85%以上的股份都是流通的，也就是說萬科2 400億元的市值，是廣大中小股東共同來分享的，萬科在股市的增長是隨著中國股市的變化增長的，財富也是和中小股東一塊兒來分享的。 其次，對於黑心的指責。我想說: 我們檢討。為什麼大家對房地產開發商恨之入骨？我們提供的產品、我們服務的質量，與消費者的要求還有著很大的距離。這個是應該在這里檢討的，我們產品的質量、我們服務的質量還不到位，而且還有其他的原因造成現在房子價格節節上升。但是我現在想說的就是，對房地產開發商應該比較客觀地去看待，在市場方面對房地產開發商不應該限制，而應該鼓勵他們上市，因為房地產行業是資本密集型的，隨著住宅產業化，隨著環保綠色的要求呼聲越來越高，要向技術密集型轉化。如果沒有資本密集，這個市場是不可能再發展的。(選自《王石說：我的成功是別人不再需要我》)

6. 2017中國房地產前十強是哪些企業

中國房地產排名
隨著地產行業已步入白銀時代，新房開發整體增量空間受限，房企布局由擴張轉向收斂，核心城市激烈的土地競爭不斷壓縮企業盈利空間。但盡管如此，房地產行業的利潤依然非常大。
中國房地產排名第一：萬科地產
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業之一。1988年進入房地產行業，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。
經過二十多年的發展，成為國內最大的住宅開發企業，業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市。年均住宅銷售規模在6萬套以上。
中國房地產排名第二：中國恆大
恆大地產集團有限公司的簡稱，是中國恆大集團的下屬控股企業，是集團的地產業務平台[1-3]，總部位於中國廣州。中國恆大集團是集民生住宅、文化旅遊、快消、農業、乳業、畜牧業及體育產業為一體的企業集團。企業員工達8萬人。2015年銷售額2013.4億，總資產達到7570.4億，《財富》世界500強企業中排名496位。
中國房地產排名第三：碧桂園
碧桂園集團，即碧桂園控股有限公司（股份代號：2007.HK），總部位於廣東佛山順德，是中國最大的新型城鎮化住宅開發商。採用集中及標准化的運營模式，業務包含物業發展、建安、裝修、物業管理、物業投資、酒店開發和管理等。
中國房地產排名第四：保利地產
保利房地產（集團）股份有限公司是中國保利集團控股的大型國有房地產企業，是中國保利集團房地產業務的運作平台，國家一級房地產開發資質企業。
總部位於廣州。2006年7月31日，公司股票在上海證券交易所掛牌上市，成為在股權分置改革後，重啟IPO市場的首批上市的第一家房地產企業。
中國房地產排名第第五：綠地集團
綠地集團房地產開發項目遍及全國主要省區市，特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務區及產業園開發領域遙遙領先，目前的世界十大高樓近一半來自綠地。2014年實現經營收入超過42,51.51億元，較上年增長3.7%，預計2015年經營收入突破5000億。
中國房地產排名第第六：中海地產
中海地產全稱是：中海地產集團有限公司，是香港中國海外集團有限公司控股的屬下企業，其前身中海地產股份有限公司於2002年8月8日注冊成立，注冊資本金人民幣61020萬元，企業類型中外合資。作為中海地產集團有限公司的控股企業——中國海外發展有限公司1992年即在香港上市（香港聯合交易所代碼:0688），曾被國際知名的《財富》雜志評為中國上市公司（香港和中國大陸）百強中的房地產主要企業。
中國房地產排名第第七：萬達集團
萬達控股集團有限公司（簡稱「中國萬達集團」），中國企業500強、中國製造業企業500強、中國大企業集團競爭力500強企業。創建於1988年，現已發展成為擁有總資產800多億元、佔地560多萬平方米、員工13000多名，涵蓋輪胎、電纜、化工、地產開發四大產業，擁有國家級企業技術中心、國家級博士後科研工作站和國家級實驗室的國家重點高新技術企業。
中國房地產排名第第八：龍湖地產
龍湖地產有限公司（香港聯交所股份代碼：00960），創建於1993年，成長於重慶，發展於全國，是一家追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司。龍湖在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中，兩次上榜。2011年被評為最具風險控制能力的多業態領軍企業」。截至2015年12月末，集團累計實現合同銷售金額為545.4億元人民幣。
中國房地產排名第第九：融創中國
融創中國控股有限公司（簡稱：融創），是一家於香港聯交所上市的專業從事住宅及商業地產綜合開發的企業，公司堅持區域聚焦和高端精品發展戰略。在京、津、滬、渝、杭擁有眾多處於不同發展階段的項目，產品涵蓋高端住宅、別墅、商業、寫字樓等多種物業類型。
中國房地產排名第第十：中南置地
中南控股集團起步於1988年，已發展成為擁有各類員工40000餘人、總資產514億元、2011年綜合產值270億元的大型集團化上市企業。中南集團擁有「房地產業」、「建設產業」、「土木工程產業」、「工業產業」等產業板塊，下轄江蘇中南建設集團股份有限公司，中南房地產業有限公司、南通建築工程總承包有限公司、南通市中南建工設備安裝有限公司、北京城建中南土木工程集團有限公司、金豐環球裝飾工程（天津）有限公司等30多個子公司。

7. 求一份開發商（如萬科）對消費者的調查問卷

為了解目前房地產消費者的購房需求狀況進行市場調查，您的意見無所謂對錯，都會對我們有很大的幫助。

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問題1：您目前的居住環境是（單選題）
A.出租房
B.自購商品房
C.自建房
D.單位福利分房
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問題2：您是否有購房的打算（單選題）
A.有
B.沒有
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問題3：您一般是通過什麼途徑與渠道獲得房地產方面的信息（可多選）（多選題）
A.報紙
B.戶外廣告/路牌
C.電視、電台
D.網路 .雜志
E.展覽會
F.售樓現場
G.其它
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問題4：您在購房主要考慮的是（可多選）（多選題）
A.地段
B.價格
C.房型
D .環境
E.物業管理
F.距相關點近
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問題5：如果您有購房意向請問您計劃購買多大面積的住房（單選題）
A.70平方米以下
B.70—100平方米
C.100--130平方米
D.130--150平方米
E.150平方米以上
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問題6：在購房時您能接受的房價是 （單選題）
A.1500元以下/平方米
B.1501--2000元/平方米
C.2001—2500元/平方米
D.2501—3000元/平方米
E.3001—3500元/平方米
F.3500元以上/平方米
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問題7：您購房時最希望相鄰（單選題）
A.市中心商業區
B.重點學校
C.公園綠地
D.大型醫院
E.娛樂場所
F.其他
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問題8：您在購房請問您最想選擇的付款方式是（單選題）
A.一次付清
B.分期付款
C.銀行按揭
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問題9：您在購買商品房時，哪一位家庭成員的意見對您最重要（單選題）
A.配偶
B.父母
C.兄弟姐妹
D.子女
E.其他
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問題10：您的性別（單選題）
A男
B女

8. 萬科A的公司介紹

萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業，也是股市裡的代表性地產藍籌股。總部設在廣東深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。 深圳萬科總部營業收入507.1億元，凈利潤72.8億元。這意味著，萬科率先成為全國第一個年銷售額超千億的房地產公司。這個數字，是一個讓同行眼紅，讓外行震驚的數字，相當於美國四大住宅公司高峰時的總和。在企業領導人王石的帶領下，萬科通過專注於住宅開發行業，建立起內部完善的制度體系，組建專業化團隊，樹立專業品牌，以所謂「萬科化」的企業文化（一、簡單不復雜；二、規范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業內。
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現銷售金額478.7億元，結算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。
萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作夥伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續六次獲得「中國最受尊敬企業」稱號，2008年入選《華爾街日報》（亞洲版）「中國十大最受尊敬企業」。
萬科1988年進入房地產行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2008年末，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的31個城市。當年共銷售住宅42500套，在全國商品住宅市場的佔有率從2.07%提升到2.34%，其中市場佔有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮江、鞍山9個城市排名首位。 萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。過去二十年，萬科營業收入復合增長率為31.4.%，凈利潤復合增長率為36.2%；公司在發展過程中先後入選《福布斯》「全球200家最佳中小企業」、「亞洲最佳小企業200強」、「亞洲最優50大上市公司」排行榜；多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。 王石經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。
自創建以來，萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2001年起，萬科每年委託第三方顧問公司對全體職員進行員工滿意度調查。
公司致力於不斷提升產品品質。至08年，萬科共有15個項目獲得「詹天佑大獎優秀住宅小區金獎」，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風景項目先後獲得「中國土木工程詹天佑大獎」。2008年，萬科集團上海公司榮獲由中國質量協會頒布的「2008年全國質量獎」，成為房地產行業內首家獲此殊榮的企業。
公司努力實踐企業公民行為。萬科從2007年開始每年發布社會責任報告。由公司出資建設的廣州「萬匯樓」項目被廣東省建設廳列為「廣東省企業投資面向低收入群體租賃住房試點項目」，並於08年年中正式實現入住。08年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮學校主教學樓及衛生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震後首批企業捐建的永久性公共建築。在由中國民政部主辦的2008年度中華慈善大會頒獎典禮上，萬科榮獲「中華慈善獎——最具愛心內資企業」稱號。
萬科2010年正式進入商業地產，多地成立商業管理公司，2011年正式宣布三大產品線，近兩年，萬科雖然一直強調以住宅開發為主，但其在商業地產領域卻是動作頻頻。截止目前，萬科已經形成萬科廣場、萬科紅、萬科大廈、萬科2049四大商業產品線，在全國在建、規劃18個購物中心項目，商業面積達150 萬平方米。

9. 萬科物業人性化管理體現在哪些方面

萬科物業關鍵成功的9個因素
1)服務意識
「尊重客戶,讓客戶滿意」的客戶服務理念已經深深地植根於萬科人的思想當中。萬科的每一位新職員在加入萬科物業之後,上的第一堂課、接受的第一次培訓就是「萬科物業客戶服務理念」。公司從一開始就會很明確地向員工傳達這樣一種信息——「尊重顧客,理解顧客,與顧客善意地溝通,將顧客視為萬科的朋友」。
在日常的工作、培訓當中,萬科人還要不斷地、反復地強化類似的理念——「萬科的服務宗旨是全心全意全為你」、「客戶是最稀缺的資源,是萬科物業存在的全部理由」、「萬科人的使命是持續超越客戶不斷增長的期望」。
2)以ISO9000為基礎的規范化管理
作為成熟的品質控制機制,ISO9000質量體系對於指導和促進企業的科學化、規范化管理是非常有效的。因此,在國內的所有物業管理企業中 深圳萬科物業是第一家引入並通過ISO9000體系國際認證的;即使是在上海,我們也是首家通過國際第三方認證的物業管理公司;還有,深圳、上海、北京、沈陽、大連等地公司都在2001年相繼順利通過了ISO9000:2000版質量管理體系的轉版認證。
在各地公司全面導入IS09001:2000質量體系將所有新項目納入國際第三方認證范圍,將是我們長期的管理策略。ISO9000體系是規范化管理的基礎 但不是全部,全員全過程的質量管理和持續改進機制才是我們努力的目標。比如 上海公司在參評並獲得 上海質量金獎」的過程中,於規范化管理方面經歷了脫胎換骨的變化和提高。
3)專業化建設
著眼於專業化能力的提升,萬科物業總部每年都要修訂出台一套基礎的業務操作標准(萬科人稱之為VPS標准)來指導各地公司的運作。應該說,雖然是一個內部標准,但VPS標准在具體指標上還略高於「國優」標准。通過在基礎服務項目中的全面實施,為各地公司在規范化管理上指明了一個更高更嚴格的目標。依據該標准,集團每年要舉辦一次 萬科物業之星 的業務檢查和評選,這無疑又為各地公司提供了一次難得的學習、改進提高的機會。
作為品牌塑造的重要手段,企業的專業化水準還體現在企業形象和員工行為的規范性上。因此,萬科人努力做了兩個方面的工作:BI培訓和CI策劃。
作為萬科物業的員工,在面對客戶的時候,只有微笑是遠遠不夠的,還應具備良好的、規范的行為准則。因此,作為深化和推進員工禮儀培訓的重要舉措,2005年萬科人花大力氣組織和開展了專項的BI培訓。BI是「萬科物業員工行為規范」的簡稱,包括禁行部分、員工通用禮儀和崗位BI標准三部分。集團抽調各地公司的精兵強將集中到深圳總部,接受了為期一周的強化訓練。這些「教官」們回到各自公司以後,通過標准演示、情景模擬、游戲競選、BI標兵評選等多種形式開展培訓,從公司老總、經理到基層的保安、保潔,從儀容、儀表、接聽電話、規范用語、肢體語言的正確應用,幾千名萬科物業員工都經歷了幾輪多層次、多角度的培訓。同時,每個項目都指定了專門的「為您大使」指導檢查員工的貫徹執行BI規范,各地公司也有針對性地組織了專題檢查。BI培訓並不是一朝一夕就能夠結束的事情,因為越簡單越容易學會的事情也越容易被忽略忘記,因此萬科人已經把此項內容納入各部門常規訓練體系,進行反復循環培訓。
萬科物業在1998年就在集團范圍內導入了統一的CI標識系統,所有的管理項目都按要求創建和配置了統的標識小區系統。通過有創意的視覺符號塑造出親和、人性化的鮮明企業形象,便於社會公眾迅速識別。
萬科將識別系統分為告示標識、導示標識、設備標識、綠化公益標識、交通警令標識、其它標識等六大類,同時對每類標識的安裝位置、材質維護保養方式,檢查巡視制度做了明確詳細的說明和規定。
此外,萬科人在企業專業能力建設方面一個成功的、獨特的嘗試是「前期介入」模式。前期介入是指在項目規劃設計階段開始,萬科人就站在業主的立場上,全程參與項目規劃設計、營銷策劃和工程施工,從而大幅度地減少質量隱患,確保業主入住後享受高素質、更便利的物業服務。對於業主、物業公司、開發商三方,這是一個「三贏」的結局。
在規劃設計階段,萬科人根據以前的管理經驗,結合工作中業主反映較多的意見和建議,有針對性地向地產項目部、設計部等相關部門提出規劃設計的修改變更意見。這些意見包括智能化設備、景觀綠化、電氣系統、給排水系統、公建配套設施等所有日後與業主生活、物業管理息息相關的內容。
在營銷策劃階段,萬科物業負責接管地產銷售案場和銷售示範區的全面物業管理工作,現場向未來的「萬科業主」直觀展示萬科人的服務水平和管理能力。另外,通過現場的專業人員,向客戶宣傳物業管理知識、解決他們在物業管理方面的疑惑和咨詢,讓他們更方便更安心地買房,從而促進了地產公司的銷售工作。
最後,萬科人還會在督促工程施工質量上投入很大的精力。在項目入住前半年左右,向項目派出萬科人的細部檢查小組,是萬科通常的做法。該小組負責對工程的施工質量進行全面、全方位的檢查和監理,將發現的問題報施工單位和地產公司,並跟蹤督促他們整改。細部檢查通常都要持續1—2個月,細部檢查結束以後還要進行一輪更嚴格、更仔細的接管驗收。
4)以客戶為中心的服務體系
尊重客戶,以客戶為中心」,對於萬科物業而言,不僅是一句口號,更是實實在在的行動。因為在它的背後,有一套完整的客戶服務系統在支撐著它的運作。
首先,它意味著萬科人與業主之間暢通的信息溝通渠道。在萬科物業管理的任何一個小區里,業主都可以通過24小時值班熱線電話、網路、意見箱,或是直接找客戶服務主管表達他的意見和想法:同時萬科人也會通過業主訪談「業主顧問團」業務回訪等形式主動去了解客戶真實的想法。
其次,它意味著對業主正當權益的理解和尊重。每個季度,萬科物業都會將季度服務報告向全體小區業主張貼公布,接受他們的監督;年底,萬科物業還會向業委會提交一份年度物業管理服務總結報告。除了每個季度各個管理部自行實施的客戶滿意度調查以外,每年萬科物業都會委託外部專業公司做一次滿意度調查,以獲得一個比較客觀公正的結果。在制度上,萬科人通過規定並嚴格實施。「首問責任制」和「客戶投訴處理流程」等措施保證客戶的投訴能夠及時、有效地得到傳遞、處理並回復(通常萬科人要求所有的客戶投訴在4小時內最少應該有原則性的回復)。
再次,萬科人的客戶服務體系還要能夠有效地滿足業主的個性化服務需求。作為業主,他們對物業管理的基本需求一定是共同的:比如社區的安全、美觀、清潔等。作為服務的提供者來說,對所有業主共同關心的基礎服務,萬科人必須不打任何折扣地提供到位的、規范的服務。除此之外,萬科人還需要了解他們個性化的、差異化的服務需求,通過提供「個性化服務」來讓他們獲得滿意的服務感受。同時,這對於物業公司也是一個新的利潤增長點。以上海公司去年的「同心圓系列活動」為例,萬科人推出「四點半學校」解除了年輕父母對孩子放學後無人照料的擔憂;推出「溫馨夕陽紅」解決了單身老人的部分生活困難;推出「花園無憂」滿足了人們對美好大自然的追求。
5)關注細節
管理學上有一個很經典的理論:「魔鬼就躲藏在細節當中」,物業管理也是一樣。現在,物業管理企業在管理模式和內容上基本都是「大同小異」的,最能反映企業管理水平高低的,恰恰就是對細節的處理。
得益於公司領導的身體力行和大力倡導,萬科物業對於細節問題的關注一直保持著近乎於「挑剔」的認真。比如在萬科管理的小區里,根本聽不到經常會有的那種窖井蓋被車輪壓過發出的「咣當咣當」的噪音,細心觀察,會發現所有窨井蓋的四周都被用木塞子固定住了,這些木塞子都是萬科人的員工自己動手拿木材削出來的,而且萬科人的員工還會定期地檢查是否有遺失或松動的現象。又比如:萬科人的保安崗亭里很早就配備了打氣筒以方便業主應急使用,如果現在去看,會發現有些崗亭里還准備了氣針,因為小區里愛運動的業主越來越多了,他們經常用打氣筒給球打氣,有個氣針,可以節約好多的力氣和麻煩;還有,萬科人的管理人員去業主家裡拜訪之前,總會記得在口袋裡塞上一雙鞋套。
其實這樣的例子還有很多很多,因為萬科物業的每個員工堅信:關注與客戶有關的每一個細節,萬科物業才能更好的進步和成長。
6)社區文化
高品質的社區離不開社區文化的建設。一直以來,萬科物業都在倡導「大社區文化」,專心致力於社區文化的建設,在所管項目中已經形成了固定的社區文化模式和一系列傳統文化節,如元宵節、植樹節、藝術節、敬老節、音樂節等:同時,萬科人經常還會舉辦一些專題或主體社區活動,比如深圳公司搞的有10幾個小區業主參加的大型業主運動會,又比如今年上海公司耗資二十萬,歷時一個月舉辦的以「城市花園十周年」為主題的大型系列社區文化活動,為廣大業主奉獻了一道包括文化晚會、煙火表演、攝影展、商業廟會、網球培訓,足球友誼賽在內的「文化大餐」。
在以往經驗基礎上,集團總部對社區文化活動進行了必要的整合和指導,希望充分發揮萬科集團的全國性優勢,建設具有萬科特色的社區文化。作為這一思想的首次成功實踐,今年9月份,圍繞「家?家庭?家園」的主題,萬科物業在深圳、上海 北京 天津、沈陽等10多個城市50個服務小區同時舉辦了「首屆萬科社區HAPPY家庭節」,受到了熱烈的歡迎。這更讓萬科人意識到:社區文化建設離不開廣大小區業主的積極參與。萬科人將在傳統社區文化的基礎上,改變以往舉辦「大型娛樂活動」為主的社區文化促進方式,轉向引導和協助業戶建立各類自娛自樂的組織,如俱樂部,沙龍等。並以他們為基礎,帶動不同年齡、不同層次的業戶參與社區文化建設,同時考慮在管理項目之間,管理項目與周邊樓盤進行交流,相互提升活動質量。
7)創新機制
做行業的領跑者是萬科物業執著的目標,萬科人的管理規模不及其他一些企業,這是個不爭的事實,但領跑不是僅指規模,萬科人更想在思維、機制、服務方面做行業的領跑者,對此萬科人充滿信心。因為萬科人勇於挑戰自我,不斷創新。
創新機制的建設是萬科物業一直非常強調和重視的。這是得益於這種內在的發展動力,從「業主自治共管」、「酒店式管理」、「無人化管理」、到現在的「個性化服務」,萬科人不斷有新的管理模式出現;從「集約化經營」「區域化管理」到「跨地域管理」,萬科人不斷地優化萬科人的管理流程。從成立首家業主委員會,首家通過ISO9000體系國際認證,到首次實行服務報告制度,萬科人的這些嘗試現在都已經在業內廣為推廣實施;從上海的「同心圓服務計劃」到深圳的「鄰里守望活動」,萬科人的每次業務創新都得到了社會各界的廣泛認可。
8)集團內部的資源共享
萬科物業總部在深圳,是一家全國性的公司。由於各種原因,各地公司在總體管理能力和水平上自然會存在一定的差距。為了縮小這種差距,就必須將個別公司、個別項目的優勢轉變為萬科物業的整體優勢。單獨成立集團物業管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和組織架構上確立了一個強有力的管理核心;其次,通過這個大平台,實現了集團內部在資金、人力、信息、技術等資源的共享和合理流動,確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通過專題調研,制定統一的業務操作流程指引,要求和督促各地公司嚴格貫徹實施,從而完成對各地公司的業務整合。
另外,為推進資源共享,萬科人還在兩個方面積極開展工作。一方面是建立業務交流機制:各地公司能以開放的心態,「請進來走出去」,互相取長補短。比如兄弟公司問的參觀考察、兩地公司人員對等交流、委託崗位培養、實習培訓、合作課題研究等。另一方面是二級單位的專業整合,比如萬科上海公司就在去年完成了對安全、清潔、維修養護三大業務塊的專業整合工作。
9)主副業經營並舉
物業管理服務是萬科物業的主營業務,是萬科物業的立身之本。十幾年來主營業務的順利開展,維持了萬科物業正常的業務運作,為萬科人贏得了眾多微笑的客戶,奠定了今天萬科物業在業內的地位。但是,物業管理是個微利行業,不準外接項目的政策又限制了萬科人向規模要效益,要想在競爭中求發展,萬科人只能靠拓展副營業務,來支持公司發展與管理能力的提升。
依託主營業務積累的品牌效應和客戶資源,圍繞物業管理服務這個中心,萬科人通過產業鏈的延伸開發副營業務,萬科主要涉及了前期物業介入、房屋中介代理服務、物業管理業務咨詢、顧問培訓服務、物業智能化設計、汽車美容等項目。多元化經營取得了明顯的經濟效益,副營業務良好的「造血補血」功能反過來有力地支持了主營業務的發展。

10. 萬科集團財務風險分析與防範主要研究內容

萬科集團財務風險分析與防範 - (此文檔為 word 格式,下載後您可任意編輯修改!) 摘要 在市場經濟活動中,財務風險是現代企業面對市場競爭的必然產物