美邦市場定位

❶ 美特斯邦威以後會怎麼樣

美邦是完全中國式企業路線，出道沒多少年就大張旗鼓的擴大生產，通入高額的廣告代言費用，而非把這些資金用在款式，面料的創新提高。
但是美邦的營銷策略是把市場定位在青年學生為主的低收入人群，無論是任何產品，在低端市場的競爭往往是最為激烈的，所以隨著服裝業的發展低端服裝品牌的增多，先不說美邦的更上一層樓，能不能獨善其身都是一個大問題。

❷ 美特斯邦威的競爭對手有哪些,哪些比較強悍.

不同的市場地區，相似品牌的競爭狀態是不同的。
這跟品牌定位、區域市場消費習慣、區域經銷商經營策略等有關系。
但單從品牌角度，與美特斯邦威同等同類品牌有G-FREE、真維斯、以純、自由空間、班尼路、佐丹奴、森馬等。品牌形象上以純、佐丹奴、真維斯較高。
山東濟南地區以純應該是做的最好的。大店很多，效益挺好的。

❸ 美特斯邦威的經營模式是怎樣的

上游50家工廠、下游近1800家加盟店，全部整合在同一個E-business平台上實時地協同工作
2006年，是中國本土時尚服裝品牌內憂外患的生死之年。

內憂：對於年生產能力近百億件、產能嚴重過剩的全球第一大服裝大國中國來說，服裝企業面臨著更大的難題：不少服裝企業還是按照傳統的方法，先將產品生產出來，再一級級地送到代理商、零售商手中。這樣做的結果是，要麼是市場預測不準而導致庫存積壓，要麼生產不足而導致缺貨。
外患：這一年， ZARA等歐洲時裝殺手瘋狂進攻中國。ZARA依靠其對流行時尚趨勢的跟風能力，以及基於電子商務的敏捷供應鏈管理體系，一路攻城掠池。
在內憂外患之中，從溫州起家、現大本營紮根上海的著名休閑服裝品牌美特斯·邦威卻取得了引人注目的業績：2006年銷售額達40億，但全年累計的應收賬款卻只有區區幾十萬元。沒有自己的工廠，沒有自己的專賣店（少數大城市的大型形象店除外），卻掌控了200多家面料廠、輔料廠、成衣廠和1800多家遍布全國的加盟店，克服了服裝業庫存積壓和被拖欠貨款的「頑疾」。

美特斯·邦威到底靠什麼，能使董事長周成建足不出戶即可實時掌控和號令全國龐大的生產經營和銷售網路，並使企業的應收賬款水平保持在如此之低的水平？其成功經驗，可以概括為：「一種模式，三大法寶」。一種模式指虛擬經營模式，三大法寶指「品牌、設計和面向企業聯盟體的電子商務平台」。

虛擬經營：與耐克媲美
美特斯·邦威創立於1995年。創立之初，只有注冊資本50萬元，十幾個人。美特斯·邦威老闆周成建以溫州人特有的商業嗅覺，在20世紀中期看準了年輕人需要價格相對便宜一些的休閑服裝的市場空白，將自己定位在休閑服飾市場，推出T恤、夾克，結果生意非常好，1995年銷售收入達到了500多萬。
銷售形勢一片大好，美特斯·邦威的服裝品種也越來越多，但自己工廠已經沒有能力去生產這么多品種。怎麼辦？美特斯·邦威乾脆把自己僅有的一個工廠關了，將生產外包給廣東的生產能力過剩的服裝廠。
美特斯·邦威同時開始走出溫州，到杭州、上海自己投資開直營的專賣店。但是，網點的異地擴張，一方面資金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回溫州，在上海縮小規模，引進代理商，發展代銷店。
這就是美特斯·邦威虛擬經營模式的雛形。但當時美特斯·邦威的管理層自己也不知道這就是在國際上很流行的虛擬經營模式，只是碰到沒有廠房，就找別人代工，沒有開店的資金和管理能力，就發展代理商，遇到一個難題，解決一個難題。

初嘗電子商務好處
在虛擬經營模式下，隨著企業規模變大，最後能否健康運轉，實際上靠的是面向整個產業鏈上下游的電子商務平台。
美特斯·邦威的電子商務之路始於1996年。從1996年到2000年，美特斯·邦威自主開發了第一代電子商務系統，包括倉庫信息管理系統、專賣店和分銷管理系統、財務管理系統、生產進貨管理系統和辦公自動化系統。

隨著美特斯·邦威第一代電子商務系統的逐步上線，從1995年到2000年，訂單交貨周期由15天下降到8天；應收賬款周轉天數從30天下降到2天；專賣店由10家增加到400多家；銷售額由500多萬飆升到5.1億元。到2001年，美特斯·邦威的銷售額增長到8.7億元。

美特斯·邦威也從一家擁有2家工廠數百工人的製造企業，轉型成沒有一台縫紉機，只有電子商務系統、品牌運作和研發設計的「虛擬企業」，打造了可以與耐克相媲美的「虛擬經營」模式。

打通產業鏈的電子商務平台

20世紀90年代末興起的互聯網技術，革命性地重塑了電子商務的發展方向。在支撐企業發展方面立下汗馬功勞的第一代電子商務系統，也遇到了巨大的難題。第一代電子商務系統採用的是結構化的軟體設計思路和C/S結構，遍布全國各地的各分公司、代理商、專賣店都有各自獨立的資料庫，他們無法通過互聯網即時互聯互通互相訪問，C/S結構、各個孤立的信息平台的弊端日益顯現，運行和維護成本在大幅攀升。

經過近一年的自我痛苦思考和思想斗爭，2001年，在集團主管IT、物流、生產運作的副總裁王泉庚說服了集團管理層，放棄老一代電子商務平台，決定重新全面規劃和自主開發新的、基於WEB架構的電子商務平台。

通過聘請郭富城、周傑倫等明星代言和大打央視廣告，通過與歐洲研發設計機構合作，美特斯·邦威形成了自己強大的品牌和設計能力，形成了以其為核心的企業聯盟體。美特斯·邦威的第二代電子商務系統（URP），就是面向企業聯盟體，打通整個產業鏈條的電子商務平台，具有兩個關鍵特點：

1. 基於互聯網時代最先進的WEB架構，全面面向虛擬經營經濟聯盟體，完全整合產業鏈條上的五個主體：品牌商（即作為品牌盟主的美特斯·邦威）、面料廠、外協製造商、加盟商和物流承運商，實現了產業鏈的一體化。力求真正給品牌盟主企業的四類客人提供一站式的電子商務高效服務。

2. 實施最高級別的應用大集中模式（供應鏈實時快速反應模式），即在資料庫及軟體底層，五個市場主體的業務流程、數據是完全整合在一起的，真正在供應鏈上達到實時的應用聯動。

門戶中的高效聯盟體

在外部專家普遍不看好的情況下，美特斯·邦威用了兩年半的時間，到2003年全部完成了新系統的開發和面向五個聯盟體市場主體的實施推廣工作。美特斯·邦威第二代電子商務平台的主要系統構成如下圖。

● 在企業內部，美特斯·邦威ERPⅡ系統將企業進銷存、人財物全部整合在一起，實現了企業的生產、市場、銷售、財務一體化。與ERP相結合的還有產品生命周期管理系統（Proct Life Managerment，簡稱PLM）/商品企劃系統（Merchandise Plan，簡稱MP）。商品企劃系統主要用於做商品計劃。而在產品生命周期管理系統中，可以同步看到從設計師的服裝創意概念設計、技術設計、面料開發、樣衣製作和最後提交生產系統的整個流程。

商業智能系統（Business Intelligence，簡稱「BI」）是給企業高層管理者提供決策支持的報表分析系統，使用BI可以從各個角度對企業經營管理活動進行分析，比如分析成本結構，分析流程等待及流程銜接時間等等。

● 在企業外部，美特斯·邦威面向產業鏈合作夥伴、顧客及大眾的電子商務平台主要具有以下四個門戶：

1. 工廠門戶：美特斯·邦威的上游外協工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。美特斯·邦威站在工廠的角度，同時結合作為品牌盟主的管理需求，將自己與工廠的業務流程整合在一起，工廠可以通過互聯網直接登錄美特斯·邦威的電子商務門戶，實時查看生產計劃、物料需求、往來賬結算，實現從服裝創意設計、面料采購、生產過程、產品質檢入庫及出庫銷售、物流配送和財務對賬等整個供應鏈全過程的協同工作。

2. 加盟商門戶：實現了百分之一百的對全國1800多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如美特斯·邦威內部的一個部門一樣，加盟專賣店的整個業務流程與美特斯·邦威的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。

在美特斯·邦威總部，還安裝有一個綜合大型電子屏幕，可以實時通過電子商務系統看到全國各大門店的現場，並且可以360度觀看，可以動態和靜態地觀看，還可以實時視頻對話和指導店面設計陳列。總部還可以查看全國加盟店系統當天交易情況，不同地區加盟店經營指標對比分析，同一地區的兩個或多個加盟店經營狀況對比分析，甚至任何一個加盟店當天發展的VIP會員檔案、消費情況、積分情況。

3. 網上購物門戶：美特斯·邦威正在規劃研製面對終端消費者的B2C網上購物平台和視頻多媒體購物平台，未來消費者足不出戶即可享受到購物的樂趣，隨意搭配自己喜歡的產品，並在網上下單，自己只需要在家中坐等衣服送貨上門。

4. 面向大眾的企業網站：美特斯·邦威面向一般大眾的企業新聞網站。

到2006年底，以美特斯·邦威為核心的整個企業聯盟體人員，加起來近10萬人。如此龐大的網路，如此復雜的聯盟體，離開一個強大的、四通八達的電子商務平台，其管理難度可想而知。

敏捷的第二代電子商務平台不僅使訂單處理、財務結算等均從原來老系統至少兩三天，變成了實時完成，而且訂單交貨周期由老系統的8天下降到2006年的3.3天。

❹ 美特斯邦威怎麼發展起來的

1994年，從浙南山村走出的周成建，白手起家創建了美特斯邦威集團。在沒有生產過一件成衣，也沒有銷售過一件成衣的情況下，美特斯邦威成長為中國休閑服飾的領導品牌，2004年銷售額25億元，年銷售成衣2000多萬件(套)。

不走尋常投資建廠、自產自銷的老路，走一條在當時還十分陌生的「虛擬經營」的協作之路，是美特斯邦威成功的開始。美特斯邦威的衣服全部由國內200多家服裝廠代加工，銷售則由分散全國的1200多家連鎖加盟店完成。只有最核心的高附加值的品牌經營和產品設計，由美特斯邦威自己完成。
由於生產與銷售兩頭在外，如何保持對上下游協作群體強大的控制力就成了美特斯邦威制勝的關鍵。您一定想知道，身在總部上海，美特斯邦威如何能隨時知道千里之外的上游工廠的生產狀況？如何能隨時看到全國各地的庫存情況和運營情況？如何根據市場狀況及時調整設計和生產？如何強化核心競爭力？一連串的問號指向一個答案——思科智能信息網路。

產業鏈*供應鏈*網鏈

美特斯邦威一直非常注重根據企業的發展來進行信息化建設。在他們看來，服裝產業面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。誰能方便快捷地得到整個公司的信息流，誰做出決策的速度超過對手，誰就會贏得市場。思科幫助美特斯邦威建起集靈活性、安全性、可擴展性、可靠性、成本低等特點於一身的智能信息網路，它把數據、語音和視頻集成到一個綜合的、單一的、基於IP的通信網路上，通過簡便有效地集成數據、業務流程和應用將合作夥伴、供應商和客戶緊密地連接在一起，保證其在任何時間任何地點都能快速安全地進行生產、提供服務和應用，從而創造更低的運營成本和更高的生產力。

信息化*協作化*進化

信息化建設，在美特斯邦威取得了非常好的效果。例如：傳統的企業完成訂單需要10天，而美特斯邦威只需2分鍾即可，從訂貨到發貨也僅需一周的時間。而財務結算的變化更是驚人，實現信息化以前，需要40天才能完成財務的結算，現在實現了單人實時結算。

在思科助力下，美特斯邦威在構築自身信息化系統的同時成功地進行了上、下游廠商的信息化建設，這樣整個產業鏈緊密聯接在一起，實現了交易網路化，流程網路化和智能化聯網生產。對此，一位加盟專賣店負責人說：「在美特斯邦威的幫助下，我們可以根據顧客需求提供實時服務，在加盟的一年來取得了非常好的銷售業績。」

美特斯邦威的成功，源自企業不走尋常路的勇氣膽識，更少不了思科智能信息網路的強大助力。我們相信，在新商道上，美特斯邦威會一直精彩走下去。
隨著網路和計算機的發展，信息化已經成為現代企業生存和發展的制勝法寶之一，它不但能夠提高企業內部生產和運作效率，更能實現市場信息反饋的實時性和經營決策的科學性。在信息化助力下，美特斯邦威憑其連鎖經營成就，迅速成長為當代服裝界楷模。
不走尋常路
近年來，伴隨著信息技術的飛速發展，企業的信息化進程進一步加快，誕生了以美特斯邦威為傑出代表的眾多著名現代企業。美特斯邦威集團始建於1994年，是以生產銷售休閑系列服飾為主導產品的民營企業。公司在國內服裝行業率先採取「虛擬經營」模式，走品牌連鎖經營的發展道路。當1995年5月公司開設第一家專賣店時，全年零售總額僅為500萬元；而今天，美特斯邦威專賣店遍布全國各地，銷售額2003年突破20億元。

是什麼在短短9年間，美特斯邦威集團能夠從一個名不見經傳的企業發展成為中國休閑服飾行業的龍頭企業之一？副總裁王泉庚揭開了謎底，「這是因為我們將企業的發展與信息化建設緊密結合，通過信息系統將企業多年的經營經驗、管理流程以及管理思想固化下來，在企業決策、企業管理與控制、業務的操作等各方面發揮關鍵作用。」

正如美特斯邦威的廣告詞一樣「不走尋常路」。當其他的制衣企業僅僅滿足於計算機輔助設計時，他們已經走在了別人的前面。美特斯邦威對實現信息化的合作夥伴的選擇十分謹慎，經過嚴格的對比，最後選擇了思科系統公司作為其實現信息化的合作夥伴。「作為世界領先的網路設備商，思科具有享譽全球的品牌親和力、先進技術、卓越性能和一流的服務質量。同時，作為領導業界的主流廠商，它能夠保證我們信息化建設的可擴展性和較高的性價比。」王泉庚如是說。

針對美特斯邦威的特點，思科在項目設計中採用具有得天獨厚優勢的VPN技術進行構築，解決方案具有靈活性、安全性、可擴展性、可靠性、成本低等特點，最大限度地滿足了用戶需求。分布在全國的分支機構都可以通過高速IP城域網或ADSL虛擬撥號方式接入公司的統一信息平台，在獲得高可用帶寬的同時極大地降低了數據通訊線路費用。這樣，美特斯邦威產業鏈上的所有部門都可以在這個平台上運行，而且各部門各業務之間可以根據需要設置不同的服務等級及安全級別，實現資源的獨立與共享。

建設完成後的綜合數據網是建立在世界一流技術保障、安全保障和互聯共享體系結構上的信息系統。由於新系統具有任意的接入性能，更使得美特斯邦威以往的投資得到了最大限度的保護。尤其值得一提的是，它不但滿足了今天視頻、語音、數據等信息傳輸的需求，還保持網路技術的先進性，並且能適應未來需求的增長，易於平滑升級。

網路顯神威

當今市場瞬息萬變，具體到製造業來說，成本、物流、管理將直接決定著一個企業的核心競爭力。企業未來面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。如果誰能在供應鏈管理上佔得優勢，誰就能在市場上佔得先機，這也是美特斯邦威在高速發展中所堅信的理念。

美特斯邦威的高端應用需求與思科一直所倡導的智能信息網路不謀而合。智能信息網路包含融合網路的理念，它把數據、語音和視頻集成到一個綜合的、單一的、基於IP的通信網路上，通過簡便有效地集成數據、業務流程和應用將合作夥伴、供應商和客戶緊密地連接在一起，保證其在任何時間任何地點都能快速安全地進行生產、提供服務和應用，從而為客戶創造更低的運營成本和更高的生產力。

在思科助力下，美特斯邦威在構築自身信息化系統的同時成功地進行了上、下游廠商的信息化建設，這樣整個產業鏈緊密聯接在一起，實現了交易網路化，流程網路化和智能化聯網生產。對此，某專賣店負責人高興地說：「在美特斯邦威的幫助下，我們可以根據顧客需求提供實時服務，在加盟的一年來取得了非常好的銷售業績。」由此可知，美特斯邦威的品牌及信息化效應已經吸引了眾多上下游商家的加盟，從而達到了共同發展，實現雙贏的目的。

智能聯網生產的效果在美特斯邦威自身也得到非常好的體現。例如：傳統的企業完成一個定單處理流程需要10天，而隨著信息化建設的發展，1997年美特斯邦威完成同等行為僅需2-3天，2000年以後則只需要2分鍾，從定貨到發貨也僅需一周的時間。財務結算的變化更是驚人，以前需要40天才能完成的財務結算如今實現了單人實時結算。業內人士認為，思科安全、可靠、高速的智能信息網路平台是美特斯邦威實現所有這些成果的重要保證。

對於美特斯邦威今天的成功，副總裁王泉庚認為應歸結為四大因素：一是走社會化大生產之路；二是具有國際水準的設計產品能力；三是實現管理運作網路化；四是迅速提升品牌知名度和美譽度。其中，管理平台的信息化是企業快速成功的最主要因素。

美特斯邦威之所以能夠在短短幾年發展歷程中迅速成長為中國休閑服飾行業的領頭羊，是信息化的產物。以信息化帶動企業的快速成長，決定了企業信息化在這個大市場的地位。企業只有通過信息化，加快發展，提高核心競爭力，才能有效地應對日益激烈的國內外市場競爭的挑戰。我們相信，在信息化浪潮的推動下，現代企業的明天一定會更加美好。

❺ 美特斯邦威與H&M的營銷對比

首先一個國產一個外國牌子
1.美邦針對的是學生系列
HM針對的人群更廣泛

❻ 美特斯邦威、以純、優衣庫、唐獅、傑克瓊斯，這五個品牌哪個更好

1、從品牌效應的角度來看，從好到次的順序應該是優衣庫、傑克瓊斯、美特、以純、唐獅（後者不分伯仲）
2、從消費者喜愛程度來看：傑克瓊斯（白領消費）、美特斯邦威（學生時尚青年）、優衣庫（休閑小資）、唐獅以純差不多（還沒有明確定位 從時尚輕便漸漸過度到小資精品，還沒有形成固定的市場定位影響）
3、個人喜好：我個人喜好優衣庫，雖然款式並不算豐富，但是總的品質還是不錯，設計品味固定，有國際影響力，經常有折扣，但其他城市所見不多。另外，傑克瓊斯衣服設計均為歐洲買版生產，缺乏獨有設計定位，但都合乎都市男青年的時尚需要，只是由於近年大量的連鎖出現，價位合適的品牌導致品牌品質有所下降，但也從側面表現了這個品牌符合大多數男性市場需求。如果品質個性的男性已經開始察覺這個品牌已經逐漸滿大街蔓延了。美特一直是主打學生群體的，價格適中，最近也有新的系列定位時尚和品質，但比起前兩者還稍顯弱勢。唐獅以純，是新形國內服裝品牌也都在轉型中，尚未形成成熟的市場定位，所以顧客還其概念比較模糊。
個人觀點，希望對您有幫助！

❼ 美特斯邦威簡介

上海美特斯邦威服飾股份有限公司誕生於1995年，主要研發、采購和營銷自主創立的「美特斯·邦威」品牌休閑系列服飾。美特斯·邦威，這五個字凝聚了公司創始人周成建先生深切的民族情節和執著的服飾情緣：
美：美麗，時尚；
特：獨特，個性；
斯：在這里，專心、專注；
邦：國邦、故邦；
威：威風。
美特斯·邦威，代表公司堅定不移的兩個目標：為年輕消費者提供「個性時尚」的服飾產品和體驗，進而把品牌打造成國際休閑服市場一個領導品牌，揚國邦之威、揚中華之威。

在周成建先生獨特的虛擬經營理念的指導下，在社會各界及廣大消費者的關心與支持下，美特斯邦威迅速發展壯大。1995年4月22日，第一家「美特斯·邦威」專賣店開設於浙江省溫州市，至2006年實現全系統零售額突破30億元，創造了業界發展的奇跡。截至2007年9月29日，公司在全國設有專賣店2000家，擁有上海、北京、廣州、哈爾濱、沈陽、天津、濟南、西安、成都、重慶、昆明、南京、杭州、寧波、溫州、福州、武漢、南昌和南寧等19家銷售分公司，成為中國休閑服市場的龍頭企業。

美特斯邦威公司在堅持「虛擬經營」的輕資產業務模式基礎上，全面貫徹價值鏈整合管理和品牌整合營銷的理念。通過整合品牌策略、產品企劃、產品開發、生產采購、物流、市場拓展、銷售服務和信息化管理等各個價值鏈，公司不斷地提升整體管理能力和運營績效。

美特斯邦威公司將品牌的目標受眾定位在18—25歲活力和時尚的年輕消費者，公司塑造活力時尚，具有社會責任感的企業形象，倡導年輕活力和個性時尚的品牌形象，帶給廣大消費者富有活力、時尚和個性的休閑服飾。美特斯·邦威的品牌精髓為「不走尋常路！」。
在品牌運作上，公司運用整合營銷的理念，通過選用目標受眾喜愛的明星時尚顧問（周傑倫、潘瑋柏和張韶涵）、舉辦品牌公關活動和投放品牌形象廣告，結合開設大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌資產。品牌在知名度、美譽度和忠誠度方面均遙遙領先於國內市場的所有競爭品牌，深受年輕消費者的喜愛。

在產品設計開發上，公司培養了一支具有國際水準的年輕活力設計師團隊。通過不斷了解目標消費者、市場競爭和流行趨勢，結合與法國、義大利等地的設計公司的長期合作，設計團隊每年向市場推出7000多個服裝新款。2007年起，產品細分為「校園」與「都市」兩個系列，強調了年輕人的時尚生活方式，使品牌形象更具體化。「校園」系列散發著鮮活氣息，青春、動感，淋漓盡致地表達校園精神；「都市」系列則傳遞了簡潔的都市靈感，融合「酷」與「精緻」的元素，加入運動和想像的筆觸，體現了簡潔、時尚的裝束方式，和都市男女實現自我價值的熱望。

在生產采購上，公司從創業之日起就突破了行業一貫採用的「大而全、小而全」的產銷一體化模式，充分整合利用社會資源和國內充裕的生產能力，走社會專業化分工協作的路子，開創了「虛擬經營」的經營模式。公司整合了以長三角和珠三角為中心的300多家生產廠家進行定牌生產，形成年產系列休閑服近5000萬件（套）的強大生產基地。通過對生產過程的嚴格把關和對最終成品的嚴格檢驗，公司的專業質檢師確保產品優質。

在銷售網路建設上，公司的「虛擬經營」經營模式得到再次的應用。在全國中心城市設立銷售公司和直營店鋪的基礎上，公司充分利用這些大城市的強大輻射效應，吸引周邊中小城市的加盟商開設品牌連鎖專賣店。同時，為了確保品牌運作的一致性和標准化，公司對所有2000多家專賣店實行包括商品培訓、物流配送、信息咨詢、員工培訓等在內的多種管理與服務，與加盟商共擔風險，共同發展，實現共贏。

信息是企業的控制和決策的依據。公司實現電子商務和信息網路化，建立了職能管理、商品管理、生產管理和銷售管理等各個環節的計算機終端聯網的「信息高速公路」，實現了內部資源信息化和網路化管理。

美特斯邦威於1998年開始逐步把經營中心和研發中心移到上海。2005年12月10日，公司在上海市南匯區的總部正式啟用，這標志著美特斯邦威進入了二次創業階段。藉助上海這個經濟中心和時尚之都的絕佳平台，公司將進一步充分整合各種資源，從業務模式創新提升到管理模式創新，不斷鞏固和提升企業在市場中的優勢地位。

美特斯邦威從創立之日起，就始終把誠信經營作為企業發展的基石，贏得了消費者的信賴和行業的好評；獨具特色的經營理念和品牌內涵，引起了業內和社會各界的廣泛關注。美特斯邦威已連續8年躋身中國服裝行業百強企業，公司歷年獲得的主要榮譽包括：
2003年：「美特斯·邦威」被評為「中國名牌」；
2004年：「美特斯·邦威」被評為「中國青年最喜愛的服裝品牌」；
2005年：「美特斯·邦威」再次被評為「中國青年最喜愛的服裝品牌」；
2005年：美特斯邦威躋身「中國製造業500強」，榮獲「2003/2004中國服裝品牌年度營銷大獎」和「中國女性消費者最滿意的品牌」稱號；
2006年：榮獲「2004/2005中國服裝品牌年度策劃大獎」、「2006中國大學生至愛品牌獎」；
2006年：「美特斯·邦威」商標被認定為中國馳名商標；
2006年：總裁周成建被評為「2006年中國最佳商業領袖?受眾心目中的年度最佳CEO」。

面對未來，美特斯邦威將抓住機遇，推進科學發展，建設和諧企業。在「年輕活力的領導品牌，流行時尚的產品，大眾化的價格」這一願景的指引下，力爭把「美特斯·邦威」打造成國際服裝行業的一個知名品牌。

❽ 美特斯邦威與森馬在目標市場、市場定位、品牌個性方面的特點

我在那個龍翔賣場那 別去美特斯邦威賣真垃圾 起球 還不給換

❾ 關於美特斯邦威的調查報告！

品牌折扣女裝女裝的進貨渠道有幾種下面給大家總結一下
1：廠裡面的尾貨，但是這些回是很難拿到的除非你的進貨量大答才有可能拿到，廠里的貨的價格可能會稍貴，沒有一定的資金不是很推薦去廠里拿貨，優點就是廠里的面的貨品很穩定肯定是有貨的
2：批發市場，批發市場主要在兩個城市一個在杭州的四季青，一個是福建，裡面有很多的服裝，當然品牌折扣也是有的只不過需要一些經驗很足的才能從中選到好貨，進貨久了也可以從中獲得渠道，這樣的話進貨就很方便了，只是這樣有點難。批發市場中的貨品價格不一而且其中服裝數不勝數想要從中選到好的貨品十分的費時
3：品牌折扣批發公司，這些公司很多各地都是有的，在杭州和福建數量最多。其中的實力也不同。好的品牌折扣批發公司里的品牌數量很多價格不高，服務也有保障，從中進貨一般都是網上看圖，難免有走眼的時候這時候就能看出一個公司的服務，服務好的可以換貨，服務不好的就是收到錢了貨發出去就不管你了。

❿ 曾經風靡一時的美特斯邦威，現如今擬賣資產回血，為何現在如此落魄了

還記得大明湖畔的美特斯邦威嗎？那個曾經在2009年夏天霸佔了整個網路的時尚快消品品牌，以不走尋常路你的發展信條，如今卻變得越來越平常。最近更是出現了現金流告急的問題，不得不選擇緊急售賣旗下的美邦服飾博物館來回血。為何美特斯邦威會混得如此之境地？從主營業務發展慘淡，市場策略頻頻出錯或能看出一些苗頭。

美特斯邦威之所以走到如今的這一地步，與其不斷調整的營銷策略是有一定關系的。盡管服裝市場的環境也在不斷的改變，然而美特斯邦威輕資產模式以及門店管理上的嚴重滯後問題才是拖垮自身發展的根本原因。服裝市場不進則退，美特斯邦威在發展的十餘年中並沒有在品牌上有所提升，同時在設計研發上也未能投入大量物力、人力。所以總是困在一直失敗的怪圈中走不出來。