『壹』 匯源果汁是如何進行市場細分的
匯源果汁市場細分策略優劣分析營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為STP市場營銷――就是市場細分(Segmentation)，目標市場(Targeting)和市場定位(Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。 企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」，「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。
『貳』 誰知道匯源果汁的目標市場
匯源果汁的目標開始抄是家庭中小孩子喜歡的果汁，後來逐漸增加到青年一類的飲料等等！
現在的目標很明顯，要做國內飲料的龍頭老大，因為他的實力年年都在增加，做龍頭的幾率很大，只要匯源繼續做別的飲料，或者別的類型的食品等等！
估計壟斷整個中國生產的飲料都有可能！搞不好現在都在壟斷了！！！
很佩服匯源的老闆！真的！
『叄』 高手請進：談談匯源集團過去與現在的區別以及未來的發展如何，在果汁市場佔有率懸賞10分
不知道你是處於什麼考慮來問這個問題，我想你應該是跟匯源果汁有一定關系的了。匯源果汁單就產品來說肯定是沒有問題的，不然果汁行業老大的地位也不會給他拿走了。過去匯源果汁市場佔有率要比現在高，那是因為過去市場上同類產品少，現在佔有率不高並不是它產品存在什麼差距，相反的，同行業來說他的產品從加工工藝和產品原料選擇以及產品質量上來說都是領先的。關鍵在他的營銷戰略上他要落後於競爭對手。今年為了做大全國市場加大了投入，但是到現在為止在銷量上並沒有同比例上升。匯源的人想的太好了，弄了個什麼「移動訪銷系統」，說實話，這個系統確實很強大。但是以匯源現在的市場狀況來說就不怎麼樂觀了，在理想狀態下這個系統能發揮巨大的作用。可是現實中那種能讓他發揮作用的理想狀態根本都不會存在——現在哪個業務員願意拿著個導航手機每周重復的跑著相同的客戶？而且是不管這個客戶是不是有效客戶。
另外，從匯源的操作模式來講，這個系統是多餘的。現在匯源全國市場主要以經銷商形式在做市場，直營渠道很少，這樣的話需要經銷商完全來配合你的工作，可能嗎？——哪個經銷商不是代理好幾個甚至十幾個品牌，他不可能100%配合你，而且你市場上鋪貨率是那麼的低。
未來匯源會發展成什麼樣子現在沒辦法說啊，不過現階段如果不解決好那個高級的「移動訪銷系統」的話，市場是難以做起來的，比同行業公司多走很多彎路啊。現在招的那些業務員基本上是白養活著他們——出的銷量還不夠發工資的！最重要的一點還是那個「系統」——從業務員到業務經理都在想辦法如何對付「系統」——而不是如何把市場做好！
不知道匯源和你有什麼關系，不過我還是希望匯源有很好的發展前景。
『肆』 匯源果汁的 分銷渠道
本報訊記者蔣傑升報道：當絕大多數飲料產品為搶占超市終端無果而終之時，新近驚聞匯源果汁卻逆勢而上——另創飲料分銷新型渠道，計劃在全國開設1500家果汁專賣店。如果匯源果汁貿然全面鋪開專賣店計劃，匯源以後面臨的最大挑戰無疑是如何擺平專賣店新貴與分銷商老大之間的關系？業內更多的質疑是匯源果汁拋出如此豪氣干雲的專賣店計劃就能顛覆現行幾乎固若金湯的飲料分銷主流渠道？
匯源專賣店計劃浮出水平
有關媒體日前披露，匯源果汁今年計劃在全國開設1500家專賣店，主營匯源系列產品。旨在提高對果汁市場的佔有率，實現利潤的最大化；進一步提升匯源品牌，擴展地縣級城市的市場網路。
消息顯示，匯源專賣店將主要建在地縣級市場，單店面積不小於50平方米，主要集中在大賣場附近。總投資額不是很大，經銷商打款後，可以獲得其貨款6%的市場支持，經銷商只需交納5萬元的經營權(5年)即可，和開一個超市差不多。
昨天，匯源集團一位張姓助理向記者表示，匯源果汁專賣店計劃從去年10月開始啟動，專賣店主要在區縣布點，以專賣店為主線，開發周邊市場，目前只是處於初期階段，暫時還沒有就該計劃在全國的實施做一個東西出來，暫時不作宣傳，等過一段時間再作傳達。
開1500家專賣店可能嗎？
據這位張姓助理透露，不少專賣店店長是來自公司過往的分銷商，在整個匯源的渠道規劃之中，加盟專賣店將與以往分銷商平行發展。當記者提到如何平衡專賣店渠道體系與曾經為匯源果汁分銷立下赫赫戰功的傳統分銷體系之間關系時，張姓助理以自己並不直接管理市場銷售這塊為由搪塞記者了事。
鑒於飲料這類快速消費品以專賣店渠道體系過往鮮見個案，業內人士無以具體評價。不過，值得反思的個案則是曾經轟動一時的娃哈哈2000家童裝專賣店計劃。2002年8月，娃哈哈宣稱當年在全國的專賣店開到2000家。結果聽說娃哈哈童裝專賣店最終只開了800家，不僅市場對此漫不經心，即便經銷商也顯得心猿意馬。
資料顯示，這家早年從山東移師京城的匯源果汁集團1998年才面向全國市場發展。在過去的將近12年中，匯源果汁雖在全國開辦了24處工廠，並設立了270個銷售公司，可是匯源果汁中心專賣店在全國僅發展了500多個。張姓助理昨天對記者坦陳，確實有經銷商對此持不同看法，該計劃需要在總結經驗的基礎上加以完善，不過如何完善這一渠道體系記者不得而知，匯源專賣店計劃會有什麼獨門秘技嗎？
專賣店渠道適合飲料行業嗎？
按照匯源集團的設想，開設專賣店是為了提高果汁的市場份額，張姓助理表示，發展專賣店體系比原有渠道有優勢，因為他們有經驗有資金有市場。
業內人士透露，飲料80％的銷售份額來自傳統渠道，20％來自直營渠道，對食品飲料類快速消費品而言，從一線城市到三線城市，超市、便利店、士多店幾乎是飲料同行說一不二的共同終端，雖然也有小部分知名飲料廠商在一線城市開了展示品牌形象的旗艦店，但是相對而言匯源的做法無疑留下一連串的懸念——匯源期待專賣店渠道分銷的收入占年度銷售收入多大比例？專賣店分銷價格與超市、便利店分銷價格會有不同嗎？對此，張姓助理沒有正面解答記者的疑問。
業內人士分析，關鍵在於匯源的超市、便利店終端與專賣店終端價格體系是否取得動態平衡，如果專賣店價格高於超市和便利店，加上其購物的非便利性，專賣店的分銷規模無法得以擴大；相反，如果專賣店價格低於超市、便利店，那麼匯源的主流終端體系可能面臨瓦解的危險。因此，匯源龐大的開店計劃能否全面鋪開仍然存疑。
（2004年的）
『伍』 匯源果汁市場分析
現在匯源果汁市場確實挺好，價位適中，口感也好，喝果汁，喝匯源，已經成為人們的口頭語。