聯合利華市場定位

❶ 關於市場定位的策略

肯定要採用避強策略啊 首先在國內市場上，要和像伊利、蒙牛這些巨頭直接競爭（專即採取對抗性戰略）屬，因它們具有規模優勢，因其實力強，產品組合強，完全有能力採取先發制人的手段，將其置於死地的！其次，重新定位是針對的那些銷路少，市場反應差的產品的二次定位，因這是新產品，不涉及重新定位。此時，只有找到一個市場空白，如具有葯效的冰激凌，或是某一個具體待開發的地區市場。來推廣自己的產品！

❷ 聯合利華和寶潔的市場細分有哪些具體區別

樓上的明顯錯了復 兩個都有 聯合利華制在食品方面投入比寶潔多 而且寶潔有意出售食品業務 就拿中國區情況說 聯合利華在上個世紀30年代就進入了 當時是力士香皂來的 在營銷方面 寶潔都是廣告轟炸 產品定位較為聯合利華明確 細分了市場

❸ 有在聯合利華工作的嗎說說怎麼樣

公司架構
FMCG的核心部門是市場部和銷售部（在聯合利華叫做客戶發展部，簡稱CD）。marketing分為BB和BD，BD負責品牌的創新、建立（通常是國外引進）、定位（如何打廣告等），BB負責品牌的建設和運營，更多地要和CD共同確定市場銷售方案，提升銷量和市場份額。CD架構就復雜了，大的層面分為3大function，客戶營銷（CM）主要從品類和品牌的維度制定生意計劃和營銷方案；重點客戶KC主要負責重點零售商的客戶管理、營銷方案賣進、聯合生意計劃等等；區域銷售（field sales）主要負責在終端渠道、門店的執行，比如新品快速上架、提升店內可見度等等。區域銷售又分傳統通路（general trade，主要是distributor DT客戶）和現代通路（modern trade，主要是key customer KC客戶）。

從編制上來講，MKT要比CD精煉的多，畢竟很多設計、製作、發運的工作都可以外包給agency。MKT以brand來劃分部門，一個中等規模品牌的team可能就是1個director帶2個manager，每個manager再各自帶2個人。CD的話總部和區域的編制又是雲泥之別。總部平均1個manager帶5-8個人，1個director帶3-5個manager，1個VP帶10-13個director；區域則是1個manager可能要帶10-15個銷售代表，而每個銷售代表下面還有5-20不等的業務員（以前王老吉加多寶的業務員為搶終端大打出手，一般就是這批人），1個區域的總監獨霸一片區域（比如整個華東），下面有8-12個manager。

以前開玩笑就說MKT的D手下寥寥6個人，區域銷售總監同樣work level 3一次可以拖出上千號人，高下立判。但密集度決定工作價值。從這一點上，即使有些不情願，但還是要承認MKT確確實實才是FMCG最核心的部門。

晉升體系
Unilever是一個全球布局的大公司，人員架構從work level 1一直到work level 7。普通員工就是1，manager就是2，director就是3，區域性的部門VP（比如北亞區市場部的VP）就是4，區域的head是5或6（根據區域的重要性來排），全球的VP、CFO、CMO啦都是6，全球的CEO是7。同一個work level還分1A、1B、1C、1D，2A、2B（不知道會不會跳過）、2C……以此類推。可以說等級還是非常森嚴的。晉升會遵循所謂的performance culture，但performance是由你的line manager以及line director來認證的，所以你一定要追求QQ棋牌那種精確的積分晉級制度在這樣的公司也是不現實的。但至少標榜的是performance culture，那好好工作一定還是有希望升職加薪的吧。

work level 1-7就好像金字塔底到塔尖，人數是遞減的，每一層都有固定的head count，所以晉升只能是等到有位子空出來了，你再遞補。好在FMCG行業的人員流動率很高，外面的獵頭對U家的人也總是盯得很緊，沒准哪天你的老闆被挖走或者跳走，你就可以上位了。但從上面的編制你可以猜到，MKT的流動率會更高於CD。

❹ 聯合利華公司的人事操作模式

有共同利益可求是最關鍵的，其次依靠名聲，聯合利華的品牌自然會有很多公司願意合作，如果你的公司只是小規模，建議你跟同類的小規模公司進行合作

暈~難道您沒經歷過嗎？市場定位要一致，最主要的，得讓他們認為確實有利可得~不然你寫一萬份策劃都會被拒絕

❺ 聯合利華公司的中國發展

聯合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在中國上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標，並取得了顯著的進展。
中國業務集團負責中國大陸、香港、澳門、台灣和蒙古等地區，這反映聯合利華將中國視為其未來發展和成長的重點潛力。
從1986年到2001年，聯合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術，直接僱傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業機會，生產20多種品牌的產品，涵蓋了人們日常生活的各個方面。 家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司， 品牌有：中華、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；
食品，聯合利華食品（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，主要品牌包括家樂和立頓。生產家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；
冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可愛多等和路雪冰淇淋。
經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。 為實現公司在中國長期發展的承諾，聯合利華投資1億6千6百萬人民幣，於2000年2月在上海成立了其全球第六個研發中心，聯合利華中國研究發展中心，該中心著重產品配方的研究，並注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。
2002年，隨著中國加入世貿組織，聯合利華在上海成立了全球采購中心，依託中國豐富的資源，向聯合利華全球出口原料及成品。
2003年聯合利華在合肥建立了家庭及個人護理產品生產基地。該生產基地成為聯合利華全球最大的生產基地之一，不僅為聯合利華中國提供高質量的產 品，更有潛力發展為聯合利華全球生產中心。
2004年，聯合利華決定在上海建立公司總部辦公樓，作為中國地區總部。
成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，據統計，在聯合利華，90%的經理級員工是在本地招募並培訓的。
2011年，聯合利華宣布在天津空港經濟區投資 開辦在北方地區的日化生產廠和食品業務分銷中心。於8月動工，2012年投產。 市場部通過深入了解消費者的需求和心理，結合品牌定位與公司發展，將創造性的概念轉化為優質的產品，並制定實施品牌傳播與溝通策略。
你需要與研發部門、市場調研部門和全球品牌小組共同合作，從事新產品開發；同時積極與客戶發展部配合，參與到店內活動以及一切與消費者直接接觸的活動中。你還將與最優秀的市場調研公司、廣告創意公司、媒體公司緊密合作，利用他們的專業知識和經驗，不斷提高品牌的知名度和美譽度，擴大市場份額。
我們需要以扎實的專業知識和源於生活的靈感為品牌注入活力。市場部的工作充滿變化、挑戰和成就感。 客戶發展部門最核心的策略之一就是建立一支真正世界一流的成功團隊，一支能夠在激烈競爭中勝出、不斷打敗競爭對手的團隊。你需要與客戶保持出色的合作夥伴關系，不斷優化品牌產品的可得性和可見性，與消費者和購物者保持有效的溝通，通過對渠道的不斷拓展來找尋業務機會，同時了解對客戶服務的反饋並不斷改進，發展與執行客戶業務發展計劃，建立促銷活動，規劃運作流程與陳列標准，並有效執行新產品的上市活動。
客戶發展部門通過完成挑戰性的目標，與客戶共贏，不斷驅動業務持續穩定並贏利性的增長。 我們的產品製造環節擁有良好的信譽，全球有114個工廠達到了ISO14001標准。我們在世界各地的很多工廠被認為是當地最優秀的榜樣。在產品製造部門，你必須面對雙重挑戰：盡可能高效地利用原材料和包裝材料來製造產品，改善生產單位績效；並且幫助工廠不斷調整，對客戶和市場需求作出敏捷的反應。
製造管理人員需要敏捷的頭腦、扎實的專業技能和豐富的經驗來解決生產、工藝和倉儲中的突發問題，並且要具備良好的人際溝通和組織能力，以及很強的安全意識和環保意識。 物流部門包括計劃預測、分銷配送和客戶服務。一個世界級的供應鏈必須擁有世界級水平的物流服務。通過應用先進的技術系統，制定精密准確的計劃，提供專業標準的服務，來保障高效准時地將產品送達客戶終端。物流服務也會延伸到倉儲和分配領域，並在銷售和促銷的活動策劃、執行中與客戶發展部門和主要客戶密切配合，以更優化的方案來滿足客戶更高的要求。
供應管理在引進原材料、製作包裝以及非生產性項目中，負責材料供應商和企業之間的每一個細節。你會在一個跨部門的團隊中工作，通過與供應鏈同事和供應商的合作，在促進新技術的創新方面發揮重要作用；通過與研發部門同事的合作，不斷尋找質優物美的新材料，以此優化總體供應成本。你必須掌握全球和本地供應市場的相應知識，不斷完善采購策略和談判技巧。 人力資源是一個與人交道密切的部門。我們把握商業運作的全局，並對人在業務成長中的主導作用真正感興趣。我們了解業務發展所需要的人才類型和素質，招募和保留最合適的人才；我們提供專業和一流的培訓體系，培養員工的專業能力和領導才能；我們推動企業的價值觀和文化建設，致力於營造一個讓員工可以充分發揮潛能的環境；我們為員工提供最好的內部服務，成為員工可以真正信賴的專家；我們評估和改善組織能力，提高公司的效率效益。
人力資源是企業發展的戰略夥伴，通過組織能力和個人能力的改善來為公司提供增值服務。 財務部是聯合利華一個重要的部門，為業務運作提供必要的服務和支持。它的職責是把握增值機會，通過發展和運作財務系統和商業流程、內部管理系統與內部風險控制系統、參與企業合並、收購和轉讓和稅務管理、分析公司經營變化、評估業績、確立預算和目標、管理外部財務報告和投資者關系，以此來運用財務和非財務信息推動有關商業運作和投資的准確決策，與各工作團隊協同策劃和完成富有進取性的目標。
在財務部，你將獲得運作一個典型公司的基本本領，熟悉公司流程、操作和風險，並懂得如何推進公司業績。 產品發展部致力於為全球和本地市場提供更強大，更具實力和激情的品牌，它參與了有關品牌的一切創新活動。從消費者的視野出發來探索新點子，引導研究和觀念更新，參與產品設計（包括配方、流程和包裝）。你必須深刻理解消費者和市場需求，懂得如何獲得專利保護、如何服從市場規則以及如何減少對環境的影響。同時，你還具備緊迫感，懂得適時採取行動。通過與供應鏈部門的緊密合作，在生產流程中保證最好的質量和衛生安全，並發展與供應商之間靈活新穎的關系。
在這里，你將與公司內外一些世界上最優秀的研發專家合作，成為世界專業研發網路中的一員。你還有機會通過各類內部和外部論壇了解國際先進技術和研究成果。 聯合利華飲食策劃了解全世界消費者多樣的口味，並以此作為開發新產品的依據，這是我們的優勢所在。通過在研發領域大量投入、建立完善的食品安全和品質保障體系、執行嚴格的廣泛用於世界各地的產品標准，我們承諾的產品安全與優秀品質贏得了消費者的信任。中國飲食文化源遠流長，在深入了解消費者後，我們在提供產品的同時更提供的專業的飲食策劃解決方案。我們用優秀的國際品牌引導餐飲潮流，使消費者體驗更高生活品質。
如果你熱愛餐飲；樂於體驗與分享生活；勇於在人際互動中拓展業務——你將有無限的發展空間。

❻ 聯合利華旗下品牌有哪些

1、家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司， 品牌有：中華、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡。

2、食品，聯合利華食品（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，主要品牌包括家樂和立頓。生產家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等。

3、冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可愛多等和路雪冰淇淋。

(6)聯合利華市場定位擴展閱讀

聯合利華相信利潤增長也應該是負責任的增長。該方法是我們可持續生活和聯合利華可持續行動計劃 (Unilever Sustainable Living Plan, USLP)驅動的業務模式的核心。它指導著我們的經營方式，以及我們滿足消費者對在資源有限的世界裡負責任品牌不斷增長的需求。

我們的業務模式始於為我們提供品牌創新的消費者洞察，通常是與我們供應鏈中的合作夥伴一起用品牌創新來創造我們推向市場的產品，並且還有來自一系列銷售渠道的營銷和廣告支持。

❼ 聯合利華旗下有哪些品牌啊

聯合利華旗下品牌有：
中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙、金紡；家樂、立頓；夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多、和路雪等。

食品類

家樂是他們最大的食品品牌，產品涵蓋湯類，肉羹類，調味醬，面條和現成膳食。

歐洲的冷凍食品市場，在義大利，他們有Fins(品牌)，在英國他們有Bird's Eye(品牌)等。

在大多數歐洲國家及北美的人造黃油和塗抹醬市場，他們有荷蘭的Becel(品牌)，英國的Flora(品牌)，美國的Take Control(品牌)。

在橄欖油市場，有適合地中海口味的消費者的Bertolli義大利面醬和調味料。

在冰淇淋方面，有歐洲的Algida和Wall's (在中國叫「和路雪」)，美國的Ben & Jerry's。

在茶包方面，品牌有立頓和Brooke Bond。

家用和個人護理用品類

包括金紡、奧妙，Brilhante， Cif，Domestos，Skip，Snuggle等。

全球個人護理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清揚，Axe ，Rexona，Sunsilk（夏士蓮）。
希望能幫到你

❽ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？