『壹』 關於市場營銷環境分析的案例分析題要簡短的，絕對好評。謝謝
市場競爭的法則，就如同自然界物種競爭的法則一樣，是十分殘酷的，那就是回「物競天擇，適答者生存」。因此，在自然界，現存的物種自有其「存在的理由」。同樣道理，對於MP3行業來說，魚龍混雜的MP3市場也有其「存在的理由」（據不完全統計，現有品牌約200多個）。因此，MP3行業所遵循的 「物競天擇」的規則，其結果必然也是「適者生存。」各廠家要在市場的殘酷競爭中分得一杯羹，甚至於做中國MP3產業的領頭羊，就必須在深入了解市場的基礎上用科學的規律和方法進行決策和管理。
那麼，如何在紛繁蕪雜的市場中尋找、提煉自己的競爭策略呢？古語有雲：「善戰者，求之於勢，不擇於人」，因此，從行業的競爭現狀、消費者屬性、產品特性、價格特性、渠道特性、傳播特性等六方面的要素入手進行深度分析，我們或許可以找到該行業營銷機理的根源和深刻的啟示。
『貳』 三星星當時面對的是什麼樣的營銷環境
三星董事長李健熙的經營管理之道
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經營管理之道。
根植技術經營
三星董事長李健熙曾說：「三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麼放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。」
根植技術經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經營者光重視技術是不夠的，還要重視「根植技術經營」理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。
經營的好壞關鍵在用人
李健熙自上任之初就不斷地在思考：5到10年後要靠什麼發展，為迎接未來需要及早做好哪些准備？因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，極力延攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。
李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果。
在用人策略上他引用了中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李健熙曾自信地說：「三星的首席執行官的能力或資質，比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背後給予他們支持，讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎？」
分配的差異性
三星公司在經歷金融危機之後，公司的觀念也發生了很大的變化。以前曾出現的「有福同享，有難同當」被認為是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產生了刺激作用。
另外，在公司實行兩年的成果分配製度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從2001年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著「這次輪到我們要努力成為第一」。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助，也能提高企業或個人的競爭力。
把企業當作自己的身體來看待
李健熙的驚人之處還在於他學會了將企業當作自己的身體來看待。他說：「每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身僱用的保障，是很平常的。但現在，這樣的公司無法發展，同仁也不願意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關系才能相互促進和提高。」
鮮為人知的三星之道
現年62歲的尹鍾龍非常推崇拿破崙，拿破崙曾經說過：「做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。」拿破崙一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鍾龍到底向拿破崙學到了什麼？
在外部人看來，尹鍾龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如「生魚片理論」，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於，尹鍾龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行「速度經營」，快速飛奔。
速度經營
尹鍾龍有一個廣為人知的「生魚片理論」。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了「干魚片」。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成「生魚片」，這樣才能售上高價。
但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鍾龍的眼裡，「速度經營」不只是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鍾龍表示，「在數字時代，你可以無限地擴張產品線」，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。「在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度」。
在執行層面，基於戰略的「速度經營」被細化為營銷策略的「四先原則」，即：發現先機；率先獲得技術標准；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。
最為關鍵的是，尹鍾龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。「僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個『價值創新』的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營，」尹鍾龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行了客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及產品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。
談及零庫存，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，數碼列印部有兩個實現途徑，「一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟體方面，整個列印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。」
三星的「速度經營」還有一個秘密武器——製造環節的「黑匣子」。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產製造環節部署了一個「黑匣子」，裡面藏有其生產技術和流程中的秘籍。
這個「黑匣子」就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電製造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
「如果脫離製造環節，我們必輸無疑，」Song說，先進的製造技術「催生了極大的生產力」，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據製造生產狀況合理地配置研發活動「對於迅速搶占市場先機是非常重要的」。
這也並不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失製造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善製造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多製造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視製造過程的公司往往能獲得成功，並且在各自的行業中占據主導地位，而且，「沒有人能復制他們的模式」。在製造環節，三星把自己定位為「製造方案供應商」，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定製生產設備以及開發獨特產品技術的策略。
准軍事化組織
強調「速度經營」的三星，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？
三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。
在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似准軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA。
成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的「速度經營」不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。
首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：「不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。」 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。
對於這種執行文化，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，「這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標准，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助於實現速度經營。」
其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹，業績不只是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、製造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鍾龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，並向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鍾龍則持有價值4000萬美元的股票期權。
第三是網路化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網路手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網路如供應鏈管理系統（SCM）、ERP系統等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統，實時看到當天的營業數據——哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪裡庫存嚴重——從而快速處理。
一個細節頗能體現這種准軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝「忠心酒」的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然後當著上級的面，喝這種「忠心酒」。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利於員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。
《藍海戰略》作者錢·金曾經給三星電子作為「藍海」案例。對於三星電子這種做法：「藍海」戰略＋「紅海」執行，錢·金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續產品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。
如臨深淵的危機意識
2006年初，尹鍾龍在致股東的一封信中指出，三星「已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司」。隨後，尹鍾龍在信中又強調了保持「危機意識」 的重要性。「有人把三星的成功稱之為『奇跡』，然而，我們的員工要關注的是，接下來『能做什麼和該做什麼』，而不是昨日的輝煌。」
尹鍾龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色，玩的是「追趕」別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益於此。但是現在正是由於三星成為了領跑者，情況已經發生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。「全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰，未來不是來自預言，而是我們創造出來的。」
在三星電子如日中天之際談起「危機意識」，很難讓人有感同身受的理解。尹鍾龍的「危機意識」來源於1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鍾龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大，一部分產業赤字的發生，並痛下決心裁員30%。現在，危機意識已經成為三星電子「年年講、月月講、天天講」的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機，並非尹鍾龍的原意。他的真實意圖是把「危機意識」當做「速度經營」的發動機。
一方面，通過灌輸「危機意識」，強化員工的創業意識和創新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鍾龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發生前就做好准備。這也是尹鍾龍以拿破崙為榜樣的一個重要原因，「拿破崙還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為後來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。」
在技術吸引和創新的管理上，三星採用了危機管理的方法。例如，研發人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最後期限，此外，還在韓國國內和美國的矽谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。
尹鍾龍的管理天條
問三星經理人，尹鍾龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務，1997年後，尹鍾龍一紙禁令停掉了這項投資，並規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位於北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，後來遇到禁令而作罷。
尹鍾龍強調的是「選擇和集中」策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰略的體現。
但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。「我們並不是在所有的產品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，並不是整個電視機系列裡都要做到第一，而是重點選擇LCD。在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。列印機方面，主要選擇彩色列印機、多功能列印機等。」
「選擇和集中」策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。高價位的巧妙在於「創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售」，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。
而三星的高價策略，除了戰略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道，「數碼科技創造出了一個全新的產品區域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因。」
『叄』 請幫忙舉例分析一個企業的市場營銷環境（宏觀和微觀）
1東風汽車公司內外部營銷環境分析
1.1外部營銷環境分析
1.1.1宏觀環境分析
自2001年以來中國汽車工業總體上保持了良好的發展勢頭，2007年銷量水平比2003年翻了一番，中國汽車工業已連續九年增幅保持兩位數增長。
2007年我國汽車產量888.25萬輛，比2006年凈增160.27萬輛，同比增長22.02%。從乘用車看，2007年乘用車產量為638.11萬輛，同比增長21.94%；其中，基本型乘用車（轎車）產量479.77萬輛，同比增長23.99%；多功能乘用車（MPV）產量22.47萬輛，同比增長15.42%；兩驅SUV產量17.49萬輛，同比增長49.25%；四驅SUV產量18.51萬輛，同比增長53.12%；交叉型乘用車產量99.86萬輛，同比增長7.29%。2007年我國商用車產量為250.13萬輛，同比增長22.21%。其中最大的功臣應該歸功於重卡。2007年重卡累計生產48.99萬輛，同比增長61.36%。
2007年中國汽車銷量879.15萬輛，同比增長21.84%，比2006年凈增157.6萬輛。2007年我國汽車總銷量大致為2003年的一倍，短短的4年間翻了一番。乘用車2007年銷量達到629.75萬輛，同比增長21.68%，增幅較2006年有所減緩，但總體保持穩定增長的基本態勢。截至2007年底，商用車銷量達到249.40萬輛，同比增長22.25%；與2006年相比增幅提高8.02個百分點，且高於全行業增幅0.41個百分點。
2008年1-7月中國汽車產量593.2萬輛，同比增長16%；2008年1-7月中國汽車銷量584.9萬輛，增長16.7%。2008年1-7月中國汽車產銷率為98.6%，產銷平衡趨差。但相對於2007年同期的產銷率98%，2008上半年總體產銷處於更好的狀態。2008年1-7月，乘用車產銷419.69萬輛和409.93萬輛，同比增長15.71%和15.79%；商用車產銷173.52萬輛和174.97萬輛，同比增長16.69%和18.76%。
「十一五」以來，隨著「節能和新能源汽車」戰略的明確提出，國家投入新能源汽車項目的預算為11億元，結合地方政府和企業的投資，預計「十一五」期間國內在新能源汽車方面的投入將超30億元。作為發展中國家，我國面臨的挑戰比發達國家會更加嚴重，我國政府高度關注新能源汽車的研發和產業化。在能源和環保的壓力下，新能源汽車無疑將成為未來汽車的發展方向。
中國汽車行業前景廣闊，預計2009年汽車產量將達到1,273.7萬輛，2010、2011年將持續保持增長，預計增長率在19%至20%之間。2009年中國將成為世界第一汽車生產大國，同時中國汽車消費量佔全球總消費量比例已達12%，在2015年左右國內汽車銷售也有望超過美國，成為第一大汽車消費市場。到2020年，中國本土汽車產量將達到2000萬輛左右，其中兩成產品將進入國際市場。
(1)經濟環境
經濟環境作為構成市場的要素之一，是市場分析必須研究的問題，在市場營銷策略的研究中具有十分重要的地位。
國務院研究發展中心市場研究報告預測今後10年，中國經濟每年的發展速度將達到8%:近五年內，固定資產投資總量將達到15000億美元，中國將成為世界最大的消費市場。在2004年，中國GDP人均超過4000美元的城市已超過28個。按照國際經驗，人均GDP4000美元左右，就到了汽車進入家庭的時候，這是發達國家進入汽車私人消費時期具有普遍意義的規律。在我國汽車市場的運行情況與經濟發展密切相關的今天，經濟發展的這種趨勢無疑給汽車市場提供了良好的發展空間，使汽車需求具備了快速增長的宏觀基礎。我國2003年— 2005年是汽車進入家庭的成長期，在2005年我國全面入關，2006-2010年將是我國汽車消費的爆發期。
當前的國際市場日漸成熟，有效需求增長放緩的時候，中國汽車市場卻一枝獨秀，需求強勁；當發達國家市場上汽車製造商的利潤只有2-3%的時候，中國市場上的汽車製造商們卻正享受著20-30%的高額利潤。對汽車的強勁需求和高額利潤正吸引著越來越多的資本投資到中國汽車市場。像任何競爭性行業一樣，中國汽車市場在不遠的將來也將迎來產能過剩激烈競爭的慘烈局面。
同時，我國的人均GDP上升迅速，由此產生的消費刺激讓人欣喜。但是我國的人均收入相對其他西方發達國家來說仍處於低水平。
（2）人口環境
眾所周知，中國是一個人口大國。現在經濟發展越來越快，人均收入也有很大提高，人們生活水平越來越高，對家庭轎車的需求量越來越大。人們對高效生活的不斷追求，隨著手中熱錢的積累，日益完善發達的交通網路，也在一定程度上提升了人們對家庭轎車的需求。
1.1.2行業環境和競爭對手分析
而在近期，由美國次貸危機引發的金融風暴席捲了包括中國在內的整個地球，鋼材價格飛速上漲，能源、人力資源等生產成本不斷增加，再加上投資者資金回籠，汽車市場陷入動盪，甚至萎縮。與此同時，工廠採取的大規模減薪減停產、減員裁工，使得中國的中低收入者不得不慎而又慎地消費。居高不下的國內市場油價又加大了居民消費壓力。國內汽車市場陷入空前低迷狀態。
人們對汽車的要求越來越高，舒適性、油耗、排放、外觀等等，關於汽車的一切。人與人之間的相互攀比心理，使人們更多地關注自己的「門面」——車。
在過去的一年，中國的汽車市場異常活躍。廠商之間相互壓低價格，不斷推出新車型。
1.2內部營銷環境分析
1.2.1公司資源情況分析
東風汽車公司（前身為中國第二汽車製造廠）始建於1969年，是中國汽車行業三大集團之一。主營業務覆蓋乘用車、商用車、發動機、零部件、裝備和汽車水平事業。經過近四十年的發展建設，公司擁有實力強大的研發體系、製造體系和覆蓋范圍廣泛的分銷和售後服務網路體系，形成了「立足湖北，輻射全國」的事業布局。主要業務分布在十堰、襄樊、武漢、廣州四大基地。除此之外，公司還在上海、廣西柳州、江蘇鹽城、四川南充、河南鄭州、新疆烏魯木齊、遼寧朝陽、浙江杭州、雲南昆明等地設有分支企業。現主要由汽車、鑄造兩個分公司，皮卡、工程車、海外等三個事業部，東風康明斯發動機有限公司、鄭州日產汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。
公司主營業務是設計、製造和銷售東風系列輕型商用車、東風康明斯發動機及相關零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多系列上千個品種。產品結構覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國最大的輕型商用車生產基地。
2007年，公司在冊職工12.1萬人，產銷汽車113.7萬輛，實現銷售收入1648億元，國內汽車市場綜合佔有率為12.94%。綜合實力位居中國企業500強第20位和中國製造業500強第5位。2007年，公司中重型商用車市場佔有率位居國內第一；中型客車位居國內第一；輕型商用車位居國內第二；SUV位居國內第二；轎車位居國內第三。
2007年，公司輕型商用車產銷將挑戰15萬輛；2009年，公司成立10周年之際，產銷挑戰20萬輛，銷售收入突破160億元；2011年產銷實現30萬輛，銷售收入將達到250億到300個億，最終將公司建設成為一個專業化、規模化、國際化的輕型商用車公司。
1.2.2企業管理能力分析
東風汽車公司是20世紀60年代末至70年代末期全國各方力量採取「聚寶」的方式大力支援下建立的。建立之初受國家計劃經濟的制約，公司發展受到限制。但經過三十餘年，尤其是九十年代改制以來，在高素質領導團隊的帶領下，公司員工不斷開拓進取、努力奮斗下，公司終於踏上高速發展道路。
東風公司在不斷的生產時間活動中，不斷改革創新，管理團隊日趨完善，更加科學合理，管理能力不斷提升。
『肆』 從消費者需求和市場營銷環境因素分析,導致韓國三星手機敗退中國市場的原因是
我覺得從消費者的需求和市場營銷環境因素分析，這些可能都是資深導致的結果。
『伍』 運用市場營銷學分析三星手機爆炸事件
據媒體報道，三星將Galaxy Note 7的召回歸咎於如下事實：在部分手機上，由於隔膜有缺陷內，原本不能容互相接觸的電池陰陽兩極觸碰到一起，出現短路現象，導致電池異常發熱，並最終發生燃燒和爆炸
補償方案： 三星此次由於Note 7召回給消費者帶來的損失會進行補償。
如果你選擇退貨：會按照原購買價格全額退款，另外提供200元補貼。
而你如果選擇換貨的話，就是說你退貨後再購買三星智能手機。選擇購買Galaxy S7 edge/S7時，三星電子將額外提供400元補貼(本身兩者的差價就在300元);選擇購買其他三星智能手機時，三星電子將額外提供100元補貼。
『陸』 要一篇市場營銷環境案例分析
網路營銷環境是指對企業的生存和發展產生影響的各種外部條件，即與企業網路營銷活動有關聯因素的部分集合。營銷環境是一個綜合的概念，由多方面的因素組成。環境的變化是絕對的、永恆的。隨著社會的發展，特別是網路技術在營銷中的運用，使得環境更加變化多端。雖然對營銷主體而言，環境及環境因素是不可控制的，但它也有一定的規律性，我們可通過營銷環境的分析對其發展趨勢和變化進行預測和事先判斷。企業的營銷觀念、消費者需求和購買行為，都是在一定的經濟社會環境中形成並發生變化的。因此，對網路營銷環境進行分析是十分必要的。構成網路營銷環境的五要素互聯網路自身構成了一個市場營銷的整體環境，從環境構成上來講，它具有以下五個方面的要素。（一）提供資源信息是市場營銷過程的關鍵資源，是互聯網的血液，通過互聯網可以為企業提供各種信息，指導企業的網路營銷活動。（二）全面影響力環境要與體系內的所有參與者發生作用，而非個體之間的互相作用。每一個上網者都是互聯網的一分子，他可以無限制地接觸互聯網的全部，同時在這一過程中要受到互聯網的影響。（三）動態變化整體環境在不斷變化中發揮其作用和影響。不斷更新和變化正是互聯網的優勢所在。（四）多因素互相作用整體環境是由互相聯系的多種因素有機組合而成的，涉及企業活動的各因素在互聯網上通過網址來實現。（五）反應機制環境可以對其主體產生影響，同時，主體的行為也會改造環境。企業可以將自己企業的信息通過公司網站存儲在互聯網上；也可以通過互聯網上的信息，自己決策。因此，互聯網已經不只是傳統意義上的電子商務工具，而是獨立成為新的市場營銷環境。而且它以其范圍廣、可視性強、公平性好、交互性強、能動性強、靈敏度高、易運作等優勢給企業市場營銷創造了新的發展機遇與挑戰。
『柒』 急需一篇三星彩電銷售成功的案例分析（200字左右）
分析主體： TCL集團
市場地位： 國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典範。 市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
背景：
近幾年，具有規模、製造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合並重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其
產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使
的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼並，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公
司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研
發機構、銷售網路等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投
入新公司。TCL－湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬台，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬台。
TCL策略解析
實力薄弱的技術天花板
目
前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。
但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小於20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每台要價
1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解
了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL
通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主
要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以後，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很
快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研製生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。
85HZ背投電視是「第五代背投」，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長
虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從
1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，並於1991年對我國彩電徵收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達
10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行
為。
如果裁決結果依然是肯定的，那麼今後五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。
據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬台，如果徵收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500
萬台的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在
德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品
牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網路；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相
比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果採用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優
勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電製造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由於品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多採用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持採用自有品牌，但銷售網路藉助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海
爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；
歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各
大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先後宣布將生產數字彩電。
如果TCL採用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網路，讓當地消費者接受TCL品牌。但風雲變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與
湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一台互動電視專利技術的擁有者，在數字電
視、解碼器、數據機、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網路等方面均處於世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網路。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。
TCL國際市場營銷案例分析
案例回放：
具有規模、製造成本優勢的國內彩電業在進軍國際市場時，面臨著研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
然
而就在國內企業進軍國際市場面臨著重重困難的情況下，TCL集團於2003年11月與法國湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資
產，設立一合資公司——TCL-湯姆遜公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越
南及德國的所有彩電及DVD生產、研發、銷售等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電和DVD的生產、銷售及研發等業務投入新
公司。
TCL-湯姆遜公司成立後，其業績並沒有預期的樂觀，遭遇了連年的巨額虧損。但毫無疑問，TCL與湯姆遜的合作為中國企業走出去樹立
了一個戰略典範。在技術上，合資公司為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL也成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危
機。
公司簡介：
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股公司。經過20年
的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信
終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。
TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是中國增
長最快的工業製造企業之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居中國內地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤
7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值
144億元，在中國知名品牌中排第5名。
在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了「有計劃地市場推
廣」、「服務營銷」等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力於市場營銷網路的建設，已建立起遍布
全國各地的由IT網路支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電製造基
地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依託，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為「國家認
定企業技術中心」。2011年入選首批「國家技術創新示範企業」。TCL集團還成功地把產品經營和資產經營
兩
者結合起來進行統籌經營，發揮品牌和網路的兩大優勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以「TCL王牌」彩電為代表的音視頻產品、電工產品之後，1996年一
舉兼並了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼並港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古
彩虹電視機廠，2001年2月又兼並無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力
得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，並拓展互聯網接入
設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網路功能，為電子商務時代做准備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，並取得不俗業績。
秉承「為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益」的企業宗旨，三萬TCL人將繼續發揚「敬業、誠信、團隊、創新」的企業精神，以「研製最好的產
品，提供最好的服務，創建最好的品牌」三個最好作為競爭策略，不斷進行經營變革和管理創新，增強企業的整體素質，力爭用10年左右時間，實現我們創建世界
級中國企業的宏偉目標。
TCL國際市場營銷成功經驗
一、成功選擇合作的國外企業
歐洲長期徵收中國彩電反傾銷稅
及美國的預征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業對我國出口彩電徵收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業。然而怎樣走向國際化，使中國企業實施國際化
戰略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業其嚴峻的國際環境下，依靠自己的力量實現國際化困難重重。選擇與其他企業合作實現國際化又面臨著該與誰合作的問題。
選擇一個好的合作夥伴必須要考慮其企業品牌形象、企業的銷售網路及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術專利
最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業，有著百年歷史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；湯姆遜的品牌、
生產線、研發能力可以和TCL互補；藉助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，迴避歐洲和美國的反傾銷稅政策；湯姆遜在歐美已建立龐大且成熟的銷售網路，藉助湯
姆遜、RCA、TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優勢，TCL可擴大全球市場份額；湯姆遜由於其彩電業務連續虧損，急需尋找出路。
二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業國際化的主要問題，晉身國際化
TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰略意義，對中國企業走出去有深刻啟示。
1．突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
國
際技術環境是國際營銷面臨的重要營銷環境。21世紀是知識經濟時代，科學技術深刻影響著人類社會的發展，亦影響著企業的國際營銷。中國企業要走出去，要實
施國際營銷戰略，必須要了解科術發展動態，掌握先進科學專利技術，適時適當地運用和改變營銷策略才能保持企業持續發展。過去我國彩電企業在核心技術方面，
基本上沒有專利權，不僅其核心零部件需向外資企業采購，且出口的彩電還需向國外公司交付專利費。TCL通過與國外老牌彩電企業湯姆遜合作不僅輕而易舉化解
了專利危機，而且還解決了研發實力薄弱的問題。合資後，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有，使TCL-湯姆遜公司具備了良好的研發能
力。2003年年底合資公司就給TCL帶了當時世界最先進的「第五代背投」。
2．繞開貿易壁壘
歐盟長期對我國彩電徵收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業全球化戰略。面對嚴峻的國
『捌』 三星手機在中國營銷戰略的背景分析
1.三星電子於1969年在韓國水原成立，目前已成長為一個全球性的信息技術領導者，在回世界答各地擁有200多家子公司。
2.三星電子的產品包括家用電器（如電視、顯示器、列印機、冰箱和洗衣機），和主要的移動通信產品（如智能手機和平板電腦）。此外，三星還是重要電子部件（如DRA和非存儲半導體）領域值得信賴的供應商。
3.三星承諾創造並提供優質的產品和服務，以此提高全球客戶的生活便利性並踐行更加智能的生活方式。三星致力於通過不斷創新來改善全人類的生活。
『玖』 三星手機微觀市場環境公眾因素
微觀營銷環境是直接制約和影響企業營銷活動的力量和因素。企業必須對微觀環境營銷進行分析。
分析微觀營銷環境的目的在於更好協調企業與這些相關群體的關系，促進企業營銷目標的實現。
[編輯本段]微觀營銷環境的因素
1、供應商
2、企業內部門
3、營銷中介
4、顧客
5、社會公眾
6、競爭者
[編輯本段]微觀營銷環境分析
供應商分析
1、供應商分析的必要性
供應商是指對企業進行生產所需而提供特定的原材料、輔助材料、設備、能源、勞務、資金等資源的供貨單位。這些資源的變化直接影響到企業產品的產量、質量以及利潤，從而影響企業營銷計劃和營銷目標的完成。
2、供應商對企業營銷的影響作用
(1)供應的及時性和穩定性
原材料、零部件、能源及機器設備等貨源的保證供應，是企業營銷活動順利進行的前提。如棉紡廠不僅需要棉花等原料來進行加工，還需要設備、能源作為生產手段與要素，任何一個環節在供應上出現了問題，都會導致企業的生產活動無法正常開展。為此，企業為了在時間上和連續性上保證得到貨源的供應，就必須和供應商保持良好的關系，必須及時了解和掌握供應商的情況，分析其狀況和變化。
(2)供應的貨物價格變化
供應的貨物價格變動會直接影響企業產品的成本。如果供應商提高原材料價格，必然會帶來企業的產品成本上升，生產企業如提高產品價格，會影響市場銷路；可以使價格不變，但會減少企業的利潤。為此，企業必須密切關注和分析供應商的貨物價格變動趨勢，使企業應變自如，早作準備，積極應對。
(3)供貨的質量保證
供應商能否供應質量有保證的生產資料直接影響到企業產品的質量，進一步會影響到銷售量、利潤及企業信譽。例如劣質葡萄難以生產質優葡萄酒，劣質建築材料難以保證建築物的百年大計。為此，企業必須了解供應商的產品，分析其產品的質量標准，從而來保證自己產品的質量，贏得消費者，贏得市場。
企業內部門分析
企業開展營銷活動要充分考慮到企業內部的環境力量和因素。企業是組織生產和經營的經濟單位，是一個系統組織。企業內部一般設立計劃、技術、采購、生產、營銷、質檢、財務、後勤等部門。企業內部各職能部門的工作及其相互之間的協調關系，直接影響企業的整個營銷活動。
銷部門與企業其他部門之間既有多方面的合作，也經常與生產、技術、財務等部門發生矛盾。由於各部門各自的工作重點不同，有些矛盾往往難以協調。如生產部門關注的是長期生產的定型產品，要求品種規格少、批量大、標准訂單、較穩定的質量管理，而營銷部門注重的是能適應市場變化、滿足目標消費者需求的「短、平、快」產品，則要求多品種規格、少批量、個性化訂單、特殊的質量管理。所以，企業在制訂營銷計劃，開展營銷活動時，必須協調和處理好各部門之間的矛盾和關系。這就要求進行有效溝通，協調、處理好各部門的關系，營造良好的企業環境，更好地實現營銷目標。
營銷中介分析
1、營銷中介分析的必要性
營銷中介是指為企業營銷活動提供各種服務的企業或部門的總稱。
營銷中介對企業營銷產生直接的、重大的影響，只有通過有關營銷中介所提供的服務，企業才能把產品順利地送達到目標消費者手中。營銷中介的主要功能是幫助企業推廣和分銷產品。
2、營銷中介分析的主要對象
(1)中間商。指把產品從生產商流向消費者的中間環節或渠道，它主要包括批發商和零售商兩大類。中間商對企業營銷具有極其重要的影響，它能幫助企業尋找目標顧客，為產品打開銷路，為顧客創造地點效用、時間效用和持有效用。一般企業都需要與中間商合作，來完成企業營銷目標。為此，企業需要選擇適合自己營銷的合格中間商，必須與中間商建立良好的合作關系，必須了解和分析其經營活動，並採取一些激勵性措施來推動其業務活動的開展。
(2)營銷服務機構。指企業營銷中提供專業服務的機構，包括廣告公司、廣告媒介經營公司、市場調研公司、營銷咨詢公司、財務公司等等。這些機構對企業的營銷活動會產生直接的影響，它們主要任務是協助企業確立市場定位，進行市場推廣，提供活動方便。一些大企業或公司往往有自己的廣告和市場調研部門，但大多數企業則以合同方式委託這些專業公司來辦理有關事務。為此，企業需要關注、分析這些服務機構，選擇最能為本企業提供有效服務的機構。
(3)物資分銷機構。指幫助企業進行保管、儲存、運輸的物流機構，包括倉儲公司、運輸公司等。物資分銷機構主要任務是協助企業將產品實體運往銷售目的地，完成產品空間位置的移動。到達目的地之後，還有一段待售時間，還要協助保管和儲存。這些物流機構是否安全、便利、經濟直接影響企業營銷效果。因此，在企業營銷活動中，必須了解和研究物資分銷機構及其業務變化動態。
(4)金融機構。指企業營銷活動中進行資金融通的機構，包括銀行、信託公司、保險公司等。金融機構的主要功能是為企業營銷活動提供融資及保險服務。在現代化社會中，任何企業都要通過金融機構開展經營業務往來。金融機構業務活動的變化還會影響企業的營銷活動，比如銀行貸款利率上升，會使企業成本增加；信貸資金來源受到限制，會使企業經營陷入困境。為此，企業應與這些公司保持良好的關系，以保證融資及信貸業務的穩定和渠道的暢通。
顧客分析
1、顧客分析的必要性
顧客是指使用進入消費領域的最終產品或勞務的消費者和生產者，也是企業營銷活動的最終目標市場。顧客對企業營銷的影響程度遠遠超過前述的環境因素。顧客是市場的主體，任何企業的產品和服務，只有得到了顧客的認可，才能贏得這個市場，現代營銷強調把滿足顧客需要作為企業營銷管理的核心。
2、顧客分析的市場類型
（1）消費者市場。指為滿足個人或家庭消費需求購買產品或服務的個人和家庭。
（2）生產者市場。指為生產其他產品或服務，以賺取利潤而購買產品或服務的組織。
（3）中間商市場。指購買產品或服務以轉售，從中贏利的組織。
（4）政府市場。指購買產品或服務，以提供公共服務或把這些產品及服務轉讓給其他需要的人的政府機構。
（5）國際市場。指國外購買產品或服務的個人及組織，包括外國消費者、生產商、中間商及政府。
3、顧客分析的要求
上述五類市場的顧客需求各不相同，要求企業以不同的方式提供產品或服務，它們的需求、慾望和偏好直接影響企業營銷目標的實現。為此，企業要注重對顧客進行研究，分析顧客的需求規模、需求結構、需求心理以及購買特點，這是企業營銷活動的起點和前提。
社會公眾分析
1、社會公眾分析的必要性
社會公眾是企業營銷活動中與企業營銷活動發生關系的各種群體的總稱。公眾對企業的態度，會對其營銷活動產生巨大的影響，它既可以有助於企業樹立良好的形象，也可能妨礙企業的形象。所以企業必須採取處理好與主要公眾的關系，爭取公眾的支持和偏愛，為自己營造和諧、寬松的社會環境。
2、社會公眾分析的對象
（1）金融公眾。主要包括銀行、投資公司、證券公司、股東等，他們對企業的融資能力有重要的影響。
（2）媒介公眾。主要包括報紙、雜志、電台、電視台等傳播媒介，他們掌握傳媒工具，有著廣泛的社會聯系，能直接影響社會輿論對企業的認識和評價。
（3）政府公眾。主要指與企業營銷活動有關的各級政府機構部門，他們所制定的方針、政策、對企業營銷活動或是限制，或是機遇。
（4）社團公眾。主要指與企業營銷活動有關的非政府機構，如消費者組織、環境保護組織，以及其他群眾團體。企業營銷活動涉及到社會各方面的利益，來自這些社團公眾的意見、建議，往往對企業營銷決策有著十分重要的影響作用。
（5）社區公眾。主要指企業所在地附近的居民和社區團體。社區是企業的鄰里，企業保持與社區的良好關系，為社區的發展作一定的貢獻，會受到社區居民的好評，他們的口碑能幫助企業在社會上樹立形象。
（6）內部公眾。指企業內部的管理人員及一般員工，企業的營銷活動離不開內部公眾的支持。應該處理好與廣大員工的關系，調動他們開展市場營銷活動的積極性和創造性。
競爭者分析
1、分析競爭者的必要性
競爭是商品經濟的必然現象。在商品經濟條件下，任何企業在目標市場進行營銷活動時，不可避免地會遇到競爭對手的挑戰。即使在某個市場上只有一個企業在提供產品或服務，沒有「顯在」的對手，也很難斷定在這個市場上沒有潛在的競爭企業。
企業競爭對手的狀況將直接影響企業營銷活動。如競爭對手的營銷策略及營銷活動的變化就會直接影響企業營銷，最為明顯的是競爭對手的產品價格、廣告宣傳、促銷手段的變化，以及產品的開發、銷售服務的加強都將直接對企業造成威脅。為此，企業在制定營銷策略前必須先弄清競爭對手，特別是同行業競爭對手的生產經營狀況，做到知己知彼，有效地開展營銷活動。
2、競爭者分析的內容
一般來說，企業在營銷活動中需要對競爭對手了解、分析的情況有：
（1）競爭企業的數量有多少；
（2）競爭企業的規模和能力的大小強弱；
（3）競爭企業的對競爭產品的依賴程度；
（4）競爭企業所採取的營銷策略及其對其他企業策略的反映程度；
（5）競爭企業能夠獲取優勢的特殊材料來源及供應渠道。