電腦市場的供應定位模型圖

『壹』 產品定位研究模型的產品定位的內容

在產品定位中，一般說來應該定位以下內容：
1、 產品的功能屬性定位。解決產品主要是滿足消費者什麼樣的需求？對消費者來說其主要的產品屬性是什麼？
2、 產品的產品線定位：解決產品在整個企業產品線中的地位，本類產品需要什麼樣的產品線，即解決產品線的寬度與深度的問題。
3、 產品的外觀及包裝定位：產品的外觀與包裝的設計風格、規格等。
4、 產品賣點定位：即提煉出產品USP（獨特銷售主張）。
5、 產品的基本營銷策略定位：確定產品的基本策略——做市場領導者、挑戰者、跟隨者還是補缺者？以及確定相應的產品價格策略、溝通策略與渠道策略。
6、 產品的品牌屬性定位：主要審視產品的上述策略的實施決定的品牌屬性是否與企業的母品牌屬性存在沖突，如果沖突，如何解決或調整？

『貳』 怎麼進行市場定位

企業市場定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：
1、識別潛在競爭優勢
這一步驟的中心任務是要回答以下三個問題：
一是競爭對手產品定位如何?
二是目標市場上顧客慾望滿足程度如何以及確實還需要什麼?
三是針對競爭者的市場定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業應該及能夠做什麼?
要回答這三個問題，企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。
通過回答上述三個問題，企業就可以從中把握和確定自己的潛在競爭優勢在哪裡。

2、核心競爭優勢定位
競爭優勢表明企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。選擇競爭優勢實際上就是一個企業與競爭者各方面實力相比較的過程。比較的指標應是一個完整的體系，只有這樣，才能准確地選擇相對競爭優勢。通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、采購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面究竟哪些是強項，哪些是弱項。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。

3、戰略制定
這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢准確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。
首先應使目標顧客了解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。
其次，企業通過各種努力強化目標顧客形象，保持目標顧客的了解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情來鞏固與市場相一致的形象。
最後，企業應注意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時糾正與市場定位不一致的形象。企業的產品在市場上定位即使很恰當，但在下列情況下，還應考慮重新定位：
(1)競爭者推出的新產品定位於本企業產品附近，侵佔了本企業產品的部分市場，使本企業產品的市場佔有率下降。
(2)消費者的需求或偏好發生了變化，使本企業產品銷售量驟減。

市場定位： 市場定位也稱作「營銷定位」，是市場營銷工作者用以在目標市場（此處目標市場指該市場上的客戶和潛在客戶）的心目中塑造產品、品牌或組織的形象或個性的營銷技術。
企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該產品某種特徵或屬性的重視程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。
市場定位的目的是使企業的產品和形象在目標顧客的心理上占據一個獨特、有價值的位置。

『叄』 供應定位模型的供應定位模型簡介

該模型可以來幫助我們確自定所采購產品的優先權，也就是確定問題的重要順序，繼而採取適當的措施去解決問題。
供應定位模型的英文名稱是：Supply Positioning Model
該模型以矩陣的方式對采購的產品進行分類：
橫軸是支出大小定位，按照帕累托的20/80法則對支出的大小進行劃分；
縱軸是影響、風險和機會的綜合定位，其劃分原則較為復雜，會根據企業總目標和對供應市場分析之後加以確定。
影響程度高低取決於企業總目標，風險與機會程度來自於對供應市場的分析。
把這三個指標合並後簡稱為IOR ，這是影響、機會和風險的英語字頭（Impact, Opportunity & Risk)

『肆』 營銷的五力模型是什麼

1．供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

『伍』 供應定位模型的形成及應用

如何應用定位模型來決定與供應商的關系：
(a) 戰略關鍵。此類物資成本高，對企業利潤貢獻大，同時供應市場風險大，對企業至關重要。所以企業應開發和管理與供應商長期、緊密的關系，尋求雙方利益最大化。
(b) 戰略安全。此類物資成本低，對企業利潤貢獻小，但供應風險大。所以與供應商建立長期合同或長期的關系協議，保證供應安全或開發備用供應商。
(c) 戰術收益（戰術利潤）。此類物資成本高，對企業利潤貢獻大，但外部供應豐富。所以企業不需要與供應商保持長期緊密關系，重點在於獲得最好的供應條款。
(d) 戰術獲取。此類物資低價值、低風險。企業可通過各種手段對此類物資實現最小化的管理。

『陸』 網購的市場供給分析

2010年中國電子商務市場迎來爆發式發展，正成為零售業一支不可低估的新勢力。繼蘇寧易購正式上線、國美電器緊急推進 B2C 業務之後，沃爾瑪宣布進軍電子商務，網購大戰不斷升級。在網購熱潮下，遭受專賣店、便利店、超市、網路購物夾擊的傳統百貨業如何轉型以獲取穩定的市場份額？ 最早嘗試網上業務的北京王府井、上海百聯、廣州百貨等傳統百貨企業，現在看來其網上的業務也說不上成功。西單商場2001年就建起了igo5愛購物網站，至2010年2月，igo5網站已實現贏利，銷售額超過百萬元，但相對於西單地面實體店單店一年12億元的營收額而言仍不足為道。迄今為止，國內還沒有哪家百貨企業探索出了比較成功的模式。傳統百貨業觸網，其未來前景如何還是未知數。然而，在品類豐富的百貨業里，還是有若干細分領域的電商交出了滿意答卷，盡管它們都還比較年輕，但它們的增長速度及獨樹一幟令人關注。百貨業的發展瓶頸隨著中國各地零售業的迅猛發展，中國市場對外貿零售企業的全面開放及各類超級市場的異軍突起，給曾經屬於零售業「霸主」的中國百貨店帶來了巨大的沖擊，業態演變過程中遇到的瓶頸制約了其進一步的發展。主要表現在以下幾個方面：一是產品數量。大賣場、大型超市的產品數量（尤其是日常消費產品）遠遠勝過百貨店的產品數量，嚴重沖擊著其最終的銷售。特色的專賣店扮演著品類殺手的角色，如蘇寧電器、國美電器的出現，讓百貨商場的電器銷售毫無優勢，也使百貨商場的經營范圍受到了挑戰和制約。二是價格。百貨店的產品價格偏高，而廣大消費者當前更喜歡到大賣場、超市去購買價廉物美的商品。三是大賣場、超市都先後開設了生鮮食品專櫃，更好地滿足了消費者的日常生活所需，分流了客源，而百貨店因定位的不同受到重創。四是地理位置與店數。百貨店的地理位置主要選擇在商業中心區，離消費者居住的地方較遠，店數也極為有限，像王府井百貨、天河城百貨、中華百貨等均為單一店，而超市、便利店則更多地建在居民小區附近，有利於上班族下班回家時順便就近購物，拉近了消費者與超市、便利店等零售業態終端店的銷售距離，使百貨店失寵於廣大消費者。通過運營模式轉型實現突破百貨店的困境主要是顧客的嚴重分流，經營范圍的快速縮減。對其所處的困境進行分析，發現百貨店的零售戰略不明確，百貨店沒有根據日益變化的零售市場確立清晰的經營戰略，也沒有提供適合消費者需求的服務產出，所以不能贏得穩定的顧客群體。在百貨店商業模式已改變的情況下，如果繼續沿用傳統百貨的商業模式則難以脫離困境，轉型和調整勢在必行。重新定位細分市場對於已經開業或具有一定歷史的百貨店來說，定位依然要放在第一位。原因在於兩個方面：一是超級市場、倉儲店、電器專業店、家居中心等新型業態的出現，使百貨店經營食品、家用電器、傢具、日常生活必需品喪失競爭優勢；二是百貨店在大中城市的過多發展，雷同的經營結構和營銷手段導致惡性競爭。定位的核心是在目標顧客心目中樹立一個獨特的形象和地位，每家百貨店實行差異化經營，拓展整個百貨店的生存和發展空間，而不是搶分已有的市場蛋糕。百貨業在劃分市場的時候盡量和其他零售業態進行區隔，進行市場細分。定位的客戶群體、傳遞的商業價值也要差異化。百貨店重新定位後的調整保障措施，即調整商品結構、體現特色經營、注重服務提升以及培育顧客忠誠度，已達到再定位的真正效果，從而使百貨店盡快擺脫困境。根據波特五力競爭模型及競爭激烈程度，百貨業應如何對抗替代者和現有競爭對手（如圖1），現有替代者可以根據STP法則，百貨定位在高層消費品，以時尚、精品、個性需求為價值核心，同時輔助其他創新運營的法則，如打造品牌優勢、做好優勢商品以「名、特、新」為主導，突出服務優勢、環境優勢、文化優勢。對於現有競爭者其他百貨業，要學會錯位發展，避開百貨與百貨之間的直接競爭，百貨業之間也可以做出自己的特色（見表1）。百貨業進軍電子商務的調查對百貨業而言，網上銷售除能降低成本、增加銷售外，還不會因銷售增加而增加倉儲、物流成本，這是由於網上銷售具有交貨延遲的特點。對供應商來說，百貨業開網店的成本比實體店低，網店的進場費、租金、分成也會隨之減少，即使網上商品的售價同時降低，供應商的利潤起碼能夠持平，否則百貨業開網店就沒有任何意義。從淘寶網能夠免費支持上千萬個個體網店，可以推論進駐網店的成本應該遠低於進駐實體店，也就是說供應商通過網上銷售可以獲得更多的單位利潤，並且可以憑借價格優勢銷售更多的商品。此外，對很多想打開網上銷售渠道而暫時沒有能力或不敢冒險的供應商來說，這也是一個風險、機會成本均較低的試驗機會。事實上，對單品生產時間短的供應商，例如服裝生產商，通過網上銷售積累經驗後，可以提高企業的生產效率和減少成品積壓。所以，網上銷售對供應商也是值得嘗試的。對消費者來說，能以更低廉的價格買到品種更豐富、有更多選擇和比較機會的商品，並且操作簡便、網上支付安全、商品品質有保障，消費者又如何會拒絕呢？或許百貨企業網店的價格比那些個體網店的高，但在價格和品質保障之間的權衡中，傳統消費群體肯定會選擇品質更有保障的百貨公司網店。上海必賣電子商務外包服務機構的調查發現：關於電子商務的定位問題，53%的企業選擇了「補充現有店鋪銷售業務，在有限范圍內進行商品銷售」，而認為「作為銷售渠道與店鋪同等重要」的企業約占總數的43%，將電子商務定位於店鋪輔助功能的百貨店中，有53%的企業認為開展電子商務的主要目的在於「增加店鋪客流量」，47%的百貨店則將其認定為「來店購物的替代或補充手段」。45.8%的百貨店認為「企業缺乏關於電子商務的總體戰略」，29.2%的百貨店表示「高層管理者沒有對電子商務給予足夠的重視」，41.7%的百貨店認為「本企業的戰略單純模仿其他公司，沒有真正把握電子商務的現狀」。通過以上數據可以看出，目前國內許多百貨店缺乏明確的電子商務戰略，電子商務不同於傳統百貨業務，需要有明確的戰略，並根據戰略實施的需要對組織結構進行調整。針對百貨店的調查發現，百貨店電子商務業務發展存在許多問題，其中「與顧客的聯系不夠充分」最為突出。許多百貨店提出，從表面上看訪問量停滯不前、會員規模難以擴大等現狀是吸引客流方面的問題，但卻暴露了百貨店與顧客聯系不夠充分的弊端。目前，許多百貨企業都通過電子郵件、手機簡訊等方式與會員顧客保持聯系，但效果並不理想。另外，在信息系統、物流系統的建設方面，企業之間的差異較大也是影響百貨店電子商務整體發展的一個重要因素。針對百貨店電子商務發展中的問題，有必要加強線上線下店鋪之間的融合，為顧客提供多種購物渠道。百貨店的電子商務業務需要想辦法「增加顧客購物的樂趣，減少購物的不便」，而做到這一點卻不太容易。按照現在的趨勢，網路購物對傳統商業沖擊不大，是對傳統商業模式的一種補充。但網路購物還存在一些問題，比如，在網上開店還無法對賣方進行收稅。韓國國稅廳正在通過調查大型網路商店中賣方的銷售資料，對銷售額超過一定限度的賣方征稅。不過，如果實施征稅制度，必然會改變網路商店的本來面貌，使一部分人退出網路交易。百貨業進軍電子商務需整體規劃電子商務並非僅僅是網路交易，而且是企業利用互聯網進行的全面商業活動，如市場調研、財務、生產、客服、物資配送等，這些活動涉及企業的內外，並與企業戰略直接相關。企業要想適應網路經濟時代不斷變化的市場需求，就應站在戰略的高度制定電子商務發展規劃，藉助互聯網與電子商務制定並整合企業的發展戰略。百貨企業做電子商務必先進行電子商務戰略規劃、基於電子商務流程再造、電子商務模式的選擇，以及配合電子商務的業務流程戰略，比如產品戰略、市場戰略、組織戰略、供應鏈戰略、營銷戰略、物流戰略、財務戰略、人力資源戰略。為了配合電子商務戰略必須有一個強有力的執行團隊和管理工具，制定適合電子商務的組織架構，這個架構包含了整個電子商務的所有崗位職能。從市場調研、銷售、客服、網站推廣與運營、產品開發、網站建設、倉儲、包裝、物流、發貨、財務監控所有環節。組織架構是根據業務流程從開發調研、設計、采購、入庫、銷售、包裝發貨完成整個物流系統。網站建設、推廣、產品規劃、商品上傳等組成信息流。財務、采購、銷售等部門完成整個資金流的整合。如此規模的組織需要通過MIS與其他部門數據進行交互、進行協調作戰。 在戰術執行層面，需要針對企業的信息和產品信息等工作進行深入了解，專業的工作有專業的人製作，比如產品的標題和產品信息介紹，必須做到有吸引力，還容易被搜索引擎抓取。團隊有專業的人員管理網站會員，必須及時回答訪客的提問，必須有一套完整的會員管理制度，團隊懂得如何管理和吸引會員，以及留住會員等，因為網站的會員就是電子商務網站的財富和資源，也是企業目標顧客的潛在消費者。團隊了解目標客戶，有專門的人員對網站技術和功能不斷改進，提升用戶體驗度。有專門的人對網站進行推廣，懂得如何在潛在用戶集聚的網站宣傳企業的產品和信息。百貨業開展電子商務具有攻、防、拓、黏的功能。一是採取一些優勢商品做到攻擊一些競爭對手，震懾其他業態；二是對於目前的業務形態、客戶、市場份額維持穩定；三是依靠商圈輻射和電子商務開拓更多的客戶；四是通過會員卡、優惠卡、積分等形式採用信息化管理手段，增強與用戶的互動，提升客戶關系管理，增加客戶黏性。 百貨業進軍電子商務的未來實體百貨商場中龐大的供應鏈所提供的豐富產品可以保證網購消費者擁有更充分的貨品選擇機會和購買機會，從而形成更高的消費額。而且實體百貨店擁有一大批熟悉消費者消費心理和行為習慣的專業人才，而這些人才正是目前B2C電子商務企業所缺乏的。百貨商場的打折、促銷、積分、贈送、返利等手段在誘惑消費者形成反復的、頻繁的、大批量的購買，並且通過提供多樣的會員服務與優惠，在增加用戶黏性上積累了多年的經驗並取得了不錯的效果。可以想像，一旦這種方式被移植到B2C網購市場，將給整個網購市場帶來巨大的影響。實體百貨商場進行網路交易雖然具備以上優勢，但要想取得成功，還要注意錯位經營。因此，網上商城不能像原來那樣簡單把商鋪復制到互聯網，應區別定位，有針對性地選擇年輕時尚的商品進行重點銷售。傳統百貨企業有信譽優勢，只要與供貨商約定好，解決了渠道問題，開網店是可行的。如果利用得好，網購將成為實體銷售的一種有益補充。傳統百貨商場逐漸轉型做網上商店，可以使原本運作多年的線下體系和能力發展成為一種強大的線上資源。同時，傳統百貨商場開網店要循序漸進，逐漸找到適合自己的發展路徑。應該看到，實體百貨店電子商務模式雖然不夠成熟，卻具有不可忽略的優勢。中國電子商務研究中心調查發現，用戶對網購整體體驗中網路購物滿意度最低的四項因素中，商品質量排列第一，售後服務是網購用戶最不滿意的環節，多數網民對售後服務的全面細致的認同比例也不高。實體百貨在產品質量、服務品質、誠信度等方面都具有不可替代性，在廣大消費者中積累了較高的品牌信譽度。這就使得消費者對這些百貨商城開通的網上商城的商品質量、售後服務的滿意度和要求都比較高。綜上所述，百貨店必須認清產生困境的原因，根據企業自身的優劣勢情況，結合、分析企業所處的特殊環境，切實做好轉型後的再定位。從細分市場入手，發揮百貨店的經營特長，找准目標顧客，確立明確的經營戰略；提高百貨店的服務產出水平以滿足現代消費者的需求，縮小差異，提高經營效率；調整商品結構、體現特色經營、注重服務提升、培育顧客忠誠度是百貨店實施再定位後產生經營效果的保障措施。百貨店必須確立差異化的競爭戰略，以清晰的定位，贏得顧客、取得效益、獲得發展。電子商務是一種工具和營銷手段，也是消費趨勢，它應該得到重視並在某些行業可以上升到經營戰略，但這種戰略只有明確企業核心價值、企業定位才可以得到有效實施。

『柒』 企業呼叫中心能力成熟度模型（網狀圖） 怎麼用電腦作出這種圖

青島暢信達通信有限公司是業界領先的融合通信解決方案供應商。我們基於客戶需求持續創新，在電信增值業務平台、呼叫中心、企業級融合通信系統等三大領域為客戶提供全面的、端到端的解決方案。憑借IP語音交換技術的綜合優勢，暢信達呼叫中心已成為呼叫中心領域的領導品牌。

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我們以豐富人們的溝通和生活為願景，運用通信領域專業經驗，幫助不同地區的人們靈活、方便地接入到信息社會，消除數字鴻溝。同時，我們將秉承「科技創新，服務至上」的宗旨，不斷進取，探求未知，以先進技術和真誠服務，與廣大用戶一道成長，共謀發展，創造美好前景！

『捌』 什麼是供應商感知模型

供應商感知模型（Supplier Perception Model） 供應商感知模型，又稱為供應商感知定位模型是采購與供應管理中與 供應定位模型 相對的一個重要模型。

『玖』 如何進行供應市場分析

【課程目標】 了解整個供應市場的運作機制，及特點； 利用信息進行市場分析； 評價機會與風險，選擇最好的供應市場； 【課程內容】 概述 市場是潛在交易者的競技場－P.席勒； 供應市場分析可幫助企業降低成本與風險，並發現創新機會； 為供應市場分析確定優先順序 分析優先順序時需考慮的因素； 供應定位模型及其應用； 供應定位模型包含的兩個維度 供應定位模型的三個階段 案例：應用供應定位模型對Alpha公司進行品項分析 理解供應市場 步驟一：准備進行供應市場分析； 准備階段我們需要明確那些問題 步驟二：評價市場競爭程度和影響； 供需曲線的應用 波特的「五種力量」模型 與競爭和非競爭市場相關的風險和機會； 競爭市場下，供應商在何種情況下可通過削減價格而獲得競爭優勢？ 步驟三：預測市場趨勢； 市場的四種形態 供應市場預測的重要方法 確定采購項目的產品生命周期階段 步驟四：理解市場驅動力； 市場驅動力的類型 在我們公司，供應市場的關鍵驅動力有哪些？ 步驟五：價格評價； 明確產品價格的構成因素 建立價格 / 成本 模型 特定市場中的供應商使用不同定價的因素有哪些？ 步驟六：細分供應市場； 細分市場的流程 確認用於市場細分的主要變數 如何選擇對你最為重要的細分變數？ 步驟七：篩選細分市場； 供應市場分析中可排除的細分市場 用細分變數篩選細分市場 評價細分市場 步驟一：確認各細分市場的供應風險與機會類型； 評價地理區域細分市場－POCKER方法的應用 評價技術細分市場需要考慮的關鍵因素 評價供應渠道細分市場需要考慮的關鍵因素 步驟二：確認在特定細分市場會帶來風險和機會的事件； 步驟三：進一步研究； 設想上述事件的不同情景，評價各種機會或風險的可能性 案例：采購CLUNK產品風險與機會分析 步驟四：評價風險與機會的情景分析法； 情景分析法 案例：通過情景分析法對產品CLUNK進行分析 步驟五：哪些供應目標將受到影響？ 供應目標包含哪些內容 估計你的何種供應目標會受到上述事件的影響及程度如何 步驟六：各事件對供應目標的影響程度； 案例：產品CLUNK分析 步驟七：確定最能滿足需求的細分市場； 通過評價供應市場風險及其該風險對你公司的潛在影響，確定何種細分市場可以最好的滿足你的供應目標，並可實現風險與機會的最佳平衡 案例：對產品CLUNK生產國Someland分析 步驟八：監視供應市場風險與機會； 描述如何確定優先順序，以便利用供給機會和減少供給風險 作為各細分市場評價的結果，調整你公司供應定位模型中各產品的位置，以反映你對供應風險與供應機會的重新評價 對供應市場分析的信息支持 評價信息質量的主要標准； 信息來源的主要類型 進行供應市場分析各階段所需的主要信息來源 處理所有信息的基本方法 波特的（五種力量）分析方法 確定市場驅動力 篩選細分市場 成本/ 價格分析 預測供給 POCKET分析