營銷企業競爭優勢分析

❶ 營銷競爭對手的主要優勢

其優點是：
①有助於集中精力打殲滅戰，在特定市場上占據競爭優勢。
②有利於提高資源版的利用率，權並且可以節省市場營銷費用，節約成本。
③在特定目標市場上建立扎實基礎，有助於提高知名度，並與大型企業相抗衡。

競爭者分析的流程是：識別競爭者－－－判定競爭者戰略－－－分析競爭者目標－－－評估競爭者優劣勢－－－預測競爭者的反應模式。
競爭對手的分析，主要有銷售量、市場份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報酬率、現金流量、新投資、設備能力利用等。這些都是必須要體現的。

❷ 市場營銷競爭優勢對企業有哪些影響

要想打開市場銷路必須走營銷之徑。好的營銷方案會使企業在市場上同步領先和佔有，同時賺到高利潤知名度。相對員工的收入可觀，對企業是具有重要性的。

❸ 企業的核心競爭優勢有哪些

企業的核心競爭優勢有以下五點：

1.資源優勢

自身擁有並用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和外部資源。

2.技能優勢

變現為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特性並依附於技術型人才的技能。支撐能力是指培育、建立、積累、配置和保護的能力。

3.管理優勢

為了更好地適應市場，企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理。

4.人才優勢

人才競爭直接關繫到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。

5.品牌優勢

在現代社會，品牌影響力意味著財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業的發展有著至關重要的作用。

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企業核心競爭優勢的分析要求

1.競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

2.市場競爭分析

對市場的理解直接影響到企業的戰略決策。

3.無差異競爭

所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。

4.差異化競爭

差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。

5.標桿競爭

所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。

❹ 市場營銷中的SWOT分析怎麼寫

S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

所謂SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等。

通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

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特點：

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。

著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。

SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析，與以能力學派為代表的產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。

與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。

其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。

❺ 軟體企業競爭優勢分析，有哪些競爭優勢

任何企業都有其獨特的核心競爭優勢，否則便不可能在市場上生存和發展。那麼所謂的競爭優勢，是企業在市場上與競爭對手競爭時，所表現出來的有價值的特性。比如說； 做競爭對手做不到的，或者比他們做的更好； 給特定的客戶提供他們所需要的產品和服務；競爭優勢的形成有很多途徑，如廣告做的多，價格便宜，運氣好等等。顯然有些優勢是臨時的，有些優勢還是偶然的，這些優勢不可能支撐企業在競爭市場上長期持久的處於領先地位。 以企業的核心競爭力為基礎，並利用它為客戶提供具有獨特利益和競爭優勢的產品，使企業在市場競爭中長久不衰，這才是企業培養核心競爭優勢的目的所在。 企業的核心競爭優勢通常以產品或者服務為載體，具有核心競爭優勢的產品或者服務中能為客戶帶來獨特的利益，也就是我們通常說的產品或服務的獨特賣點。 下面就來簡單的說一下企業該如何打造核心競爭優勢； 1）了解並且發現企業的核心競爭優勢 人們常見的競爭大多是高度同質化的競爭，在這種競爭中永遠沒有真正的贏家。在實體產品市場中，信息的地位和作用在日益突出，因而差別化的需求也日益強烈，那麼對於大多數中小企業來說，差別化道路是企業的明智的選擇。 企業的核心競爭力蘊含在企業有形或無形的資源之中，是任何別的企業都學不到買不來的，是任何一名員工都帶不走的優勢資源要素的集合，他們可能是稀缺資源，很難仿效的專利技術，獨特的資源整合能力等。 了解和分析企業的核心競爭力時，可以從以下四個方面來觀察；獨特的有形或無形資產；獨有的專利或技術；特別的技能或經驗；獨具特色的企業文化。2）形成特色產品 企業應當以核心競爭力為基礎，形成具有自己特色的產品和服務。 一件商品，不只是物質要素和功能要素的集合，在現代營銷人眼中，應該是承載了5C要素的結晶，其中任何一個要素都可能是特色的支撐點。{5C要素的內涵具體涉及一下五個方面；customers（客戶的需求）：產品滿足了客戶的什麼需求？ company（公司能力）：產品凝聚了公司哪些資源和能力？ competitors（競爭者）：偶哪些競爭者和該產品競爭? collabrators（合作夥伴）：產品蘊含了哪些合作者的功勞？ context（環境）：產品在什麼背景環境下生產？} 3）為顧客提供獨特利益 顧客挑選商品時看重的不是產品的本身，而是有產品提供的利益，用處等價值。企業對產品能提供什麼樣的價值以一定要非常清楚，並且能用簡單的語言准確的表達出來。 4）提煉獨特賣點（1）獨特賣點的定義。獨特賣點（USP)是指產品所具有的即獨特又是顧客需要的價值和利益。獨特的賣點能夠讓產品在眾多的競爭者中脫穎而出，顯得與眾不同，從而可以吸引更多的顧客；具有獨特賣點的產品對顧客更有價值，因為只有你能夠提供他們所想要的東西，所以他們願意出更高的價錢，目前企業往往在定位獨特賣點方面缺乏專業眼光。（2）獨特賣點的提煉課從以下幾方面入手正確的產品定位意味著產品在顧客心中留下稱心，出色，可靠的形象；精確的把握住產品對顧客所獨有的獨特價值；價值即獨特又為顧客所渴求變構成了獨特賣點；為賣點提供某種形式上的支持--展現賣點的載體，使顧客確信購買這種產品能給自己帶來好處。

❻ 企業如何塑造競爭優勢

煙草在線專稿 一、核心競爭力：企業持續競爭優勢之源 企業核心競爭力理論在20世紀90年代企業理論和戰略管理領域異軍突起，很快風靡全球。核心競爭力（Core Competence）的英文原意是「核心能力或核心技能」。對於什麼是核心競爭力，美國教授普拉哈拉德提出了一個非常形象的「樹型」理論。他認為，公司就像一棵大樹，樹乾和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養份、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。核心競爭力是公司內部的知識匯總，尤其是如何協調紛繁復雜的生產技能和融合多種技術潮流。核心競爭力是凝聚現有業務的膠水，也是發展新業務的火車頭。「樹型論」非常形象地描繪出了企業發展核心競爭力的重要性。核心競爭力是能夠顯著實現顧客看重價值需求，領先於對手、不易被競爭對手所模仿的能力，即核心競爭力在滿足顧客需求前提下與競爭對手相比的較大領先性。總而言之，核心競爭力是一種處於激烈的競爭中還能夠為公司長期繁榮做出貢獻的技能集合體。這種技能集合體除了應具備集合性、異質性、難以模仿性、非替代性、動態性等一般特徵外，還應符合下面兩個條件：一是核心競爭力必須使企業處於獨一無二的位置上，並為顧客提供利益。二是核心競爭力應該提供一個開發新市場的方法。企業的核心競爭力來自企業價值鏈上的戰略環節。這種戰略環節既可以是生產環節、營銷環節或研發環節，也可以是某些輔助增值環節。 二、市場定位，確定企業競爭方向 競爭優勢是指使企業獲得戰略領先、從而進行有效競爭並實現自己目標的一些因素及特徵，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值的能力。為了建立競爭優勢，企業首先應對自己所處的競爭環境進行分析，以便確定企業在市場中的競爭方向，如果企業對總體的產業競爭環境沒有全面的了解就制定戰略方向，將無法形成領先優勢。因此，市場定位是形成競爭優勢的第一步。幫助企業完成市場定位任務的有效工具就是具有廣泛影響的波特行業競爭分析五因素模型。該模型的基本思想是，企業面臨的產業競爭取決於五個方面因素的壓力及作用，這五個因素是指供應商、購買者、行業現有競爭對手、替代品及產業潛在的進入者。這五種競爭因素共同發揮作用，從而決定了一個產業的競爭強度和盈利潛力。企業在對影響產業競爭的五個作用力及其它們所產生的深層次原因進行分析後，接下來的工作就是確定企業在產業中的相對地位。波特指出，企業的定位決定了它的盈利能力是高於還是低於產業的平均。在產業結構並不理想、產業平均盈利率並不高的情況下，定位合適的企業仍然可能獲取很高的收益。企業通過市場定位分析，進一步了解了自己相對於競爭對手的優勢和劣勢，由此可以確定自己的競爭戰略。企業可以將自己所具有的優勢轉化為成本領先優勢或差別優勢，波特競爭優勢模型可概括為：實施成本領先戰略的企業將其目標確定為產業中低成本的生產者，這意味著如果企業能夠製造或維持全面的成本領先地位，就會將其低成本地位轉化為高收益，從而獲得競爭優勢。推行標新立異戰略的企業力求針對顧客的某些效用特徵獨樹一幟，以此在競爭中占據獨特的地位而獲得溢價的報酬，成為產業中盈利高於平均水平的優勝者。目標集聚戰略著眼於細分市場，尋求目標市場的競爭優勢。總之，企業若要謀求競爭優勢，必定要根據市場定位正確選擇其中的某種戰略作為行動指南。三、企業聯盟，共創競爭優勢 長期以來，企業一直將商場視為戰場，為了取得競爭成功和實現企業目標，各自劃地為牢，結果始終超越不了自身資源方面的局限性。實際上，企業是社會經濟的細胞，其生存和發展意味著要同社會共同生存發展，也包含著與競爭對手共存的含義，競爭本身包含著競爭與合作的辯證關系，因此，企業聯盟是一種全新的競爭戰略。企業聯盟是指企業個體之間結成盟友，交換互補資源，各自達成目標產品階段性的目標，最後獲得長期的市場競爭優勢，它可以充分利用產業環境的機會及充分發揮自己核心能力的優勢，與其他合作企業一起共創競爭優勢。依據企業價值鏈之間縱向聯系的合作企業競爭優勢途徑探析聯盟。根據波特的研究，企業創造價值的活動不僅來自於價值鏈內部的聯系，而且還來自企業價值鏈與買方及銷售渠道價值鏈之間的聯系，波特將這些聯系稱之為縱向聯系。企業價值鏈與供應商或渠道價值鏈之間的各種聯系意味著企業與買方和賣方的關系並非是一方受益、另一方受損的「零和游戲」，而是一種雙方都受益的關系，為企業增強競爭優勢提供了機會。依靠價值鏈縱向聯系的企業聯盟不等於企業合並，聯盟是企業之間的長期協定，它超出了正常的市場交易，但又未達到合並的程度。聯盟是擴大企業市場范圍而不擴大企業的方法，也是一種不用實際聯合就可取得縱向一體化的低成本和標新立異的手段。因此，我們可以說，企業聯盟的根本特徵是獨立的企業為了共同的利益和目標而相互合作，共擔風險，是競爭性的合作組織。 四、組織能力：形成企業競爭優勢的基礎 企業的競爭優勢取決於企業自身所具備的特殊能力。企業的能力與企業資源關系密切，能力實際上就是能夠發揮特殊職能的資源集合體。但並不是企業所有的資源都能形成企業競爭優勢，只有那些企業獨有的特殊資源才可能形成競爭優勢。企業能力本身並非企業可以直接用以生產產品的資源，但它卻是能使企業資源得以協調和有機結合的組織的積累性學識。正是這種特定組織的積累性學識構成了企業的特殊（或核心）能力，企業才會具有競爭優勢，並有可能持久地保持這種優勢地位。在筆者看來，企業擁有資源（包括知識、技巧、經驗等）固然重要，但如果沒有適當的組織資源的能力及其作用機制，企業資源是難以轉化為現實的競爭優勢的。在企業資源、知識與企業競爭優勢之間，存在著如何利用、配置企業資源的作用機制與基礎。這個基礎是非常重要的。盡管不同企業的競爭優勢存在差別（如體現為技術優勢或管理優勢或市場優勢等），但無論企業的主導優勢體現在哪個方面，形成企業競爭優勢的主導因素都必須建立在該組織體內各種要素的綜合作用基礎之上。換言之，企業具有競爭優勢，實際是企業內外資源要素綜合發揮效力的結果，只是體現優勢的主導方面有所不同而已。組織協調機制是企業能力轉化為企業競爭優勢的基礎，是創新能力有效發揮的核心作用機制。現代企業的發展歷史表明，組織協調機制是企業發展的核心運行機制。企業協調能力的優劣，直接關繫到企業的生存與發展。由組織、指揮、計劃、控制等構成的企業協調系統，是企業優化配置資源的基本保證。 五、供應鏈整合 供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，這一鏈網中的利益關系人包括消費者、供應商、生產商和分銷商，所以供應鏈管理是一個涉及多方利益、多種要素並要求能實現無縫連接的多個環節的流程管理。供應鏈整合要求對供應鏈整個流程進行綜合設計和改進，是一項錯綜復雜、要求從各個方面提升綜合優勢的系統工程。供應鏈整合的重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。1.信息整合是指供應鏈成員企業之間信息和知識資源的共享。通過對需求信息、存貨狀況、生產時間安排、開工計劃、促銷計劃、市場預測和貨運時間安排等諸多信息資訊的共享，可以明了整個供應鏈的價值增值空間。在明晰了可以改進的環節後，供應鏈企業就可以採取措施改進整個供應鏈的效績。因此信息整合是指引開展其他流程整合的基礎，只有基於准確、及時、充分的信息，供應鏈企業才能正確地做出系統改進決策。同時通過信息的整合也能避免成員企業之間的「信息黑箱」而引起過高的庫存、遲緩的市場回應速度和錯誤的生產銷售計劃。2.成員企業的協調合作是進行供應鏈整合的具體實施行為。只有各個成員企業之間積極地進行相互的協調合作，整個供應鏈才不至於成為一團散沙，不至於在相互侵壓中喪失系統優勢。成員企業之間樹立以大局為重的觀念，通過利益調整，協調節點企業的庫存、物料采購、生產、營銷和貨運計劃，可以使供應鏈的整體優勢得到具體體現，同時保證各個企業都能從這一供應鏈共同體的運營中獲得效益。另一方面，供應鏈遵循強強聯合的原則選擇各個節點企業，使各個企業集中精力致力於各自核心業務的優化，以實現供應鏈整體業務體系的快速重組。3.創建成員企業利益機制是確保鏈節企業圍繞供應鏈整體利益運行的制度保障。因為企業追求的目標是自身企業的利潤最大化，這可能和供應鏈共同體追求的系統最優目標相違背。因此就有必要建立一種利益協調機制，對為了實現系統目標而使個體目標受損的企業給予一定的補償，這種補償來自從供應鏈系統優化中獲益較大的那些鏈節企業。

❼ 營銷創新中國該如何建立企業的競爭優勢

周東生是中歐國際工商學院市場營銷學教授，在加拿大的不列顛哥倫比亞大學商學院獲得博士學位。他曾是香港城市大學市場營銷學副教授，並曾為上海交通大學和北京大學教授市場營銷學課程。在學術生涯開始之前，他是中國一家大型外貿公司的市場調研總監。他曾在國內外著名學術刊物上發表過多篇文章。 營銷創新是出路 《新營銷》：現在有一種觀點，如果企業沒有掌握產品的核心技術就相當於是企業生存的命脈攥在別人的手裡，難道沒有核心技術就意味著企業喪失了競爭優勢嗎？ 周東生：不具備核心技術的企業當然也可以贏得競爭優勢,技術不等於產品,產品不等於市場,市場不等於利潤。從技術到最終利潤中間有許多環節，這些環節跟技術是沒有太大關系的。 微軟就是一個不完全依靠技術，而是憑借卓越營銷能力一舉成功的例子。當時IBM需要一個操作系統，就找到微軟，而微軟只做應用軟體，不做操作系統。但是比爾蓋茨答應在3個月內給出這個操作系統（蓋茲當時已知道市面上有現成的操作系統），他花5萬美金買斷了西雅圖一家公司開發出來的操作系統，實際上這個系統並不是當時最好的，但是微軟就靠著這個不完美的系統通過不斷創新壟斷了市場。創新是多方面的，技術創新只是其中一方面。TCL就是一個依靠營銷能力制勝的典型例子。 《新營銷》：你認為在哪一個環節上，中國企業比較容易建立起自己的核心競爭力？ 周東生：在這些非核心技術的核心能力中，渠道可能是最重要的因素之一。中國市場分散，而且物流不發達，TCL的渠道做得非常深，非常廣，掌握了終端，實際上也就擁有市場話語權。 在國內，飛利浦的彩電在TCL的渠道里銷售也是一個例子。飛利浦的彩電肯定比TCL名氣大，但是它在國內就賣得不如TCL好，所以兩年前，飛利浦公司讓TCL幫它賣彩電，因為自己賣，賣不過TCL 。TCL的產品雖然沒有飛利浦好，但是因為提供配套服務——渠道，所以也是有價值的。渠道成為了TCL的競爭優勢，競爭的不是技術，而是渠道，渠道也是能創造利潤的，能帶來價值的核心競爭力。 技術不等於一切。沒有核心技術，而提供一些與核心技術配套的服務和支持，也可以贏得競爭優勢。很多國外企業有很好的技術、很強的研發能力，但他們對中國消費者的需求不是很了解。TCL的寶石手機只是一些邊緣化創新，但滿足了一些特定消費者的需求，所以賣得很好。這些成果不是來自於技術，而是捕捉了特定消費者的需求。對市場的營銷能力、對市場的把握，是很多國內企業的優勢。 在一些快速增長的新興市場裡面，營銷比較重要。而在成熟行業，市場已經飽和的情況下，核心技術的重要性就會凸現出來。在中國，為什麼這么多企業活得還比較不錯，一個重要原因就是這些行業處於快速增長期，一旦飽和的話，很多行業如果都單靠營銷創新就不行了。 《新營銷》：很多企業通過某一點的突破來迅速打開市場，比如說外觀設計或者是廣告轟炸，但是當產品進入成熟期後，原先的競爭優勢的效應會逐漸減弱，此時，企業在戰略上應該進行怎麼樣的轉變？ 周東生：兩三年前，中國手機市場飛速發展，所以當時營銷能力非常重要，哪怕只是一個比較窄的方面能夠滿足客戶需求就能賣得非常好，但是當普及率比較高的時候，再怎麼找賣點，都已經很難，這時就需要真正的技術創新了。此時，一些技術上比較先進的企業往往會樹立起技術壁壘，讓競爭者難以超越，比如說索尼愛立信推出的可以拍照的手機的解析度非常高，這就是一個壁壘。 技術創新對於想成為世界一流的企業是必須的，但是世界一流企業畢竟只有5％，大部分企業還是獲取平均利潤，沒有核心技術，在某一方面做得好一些也能活得很好。目前國內市場非常大，處於快速成長期，國內企業抓住這個機會，成為一個快速跟進者，快速學習者，也是一個非常好的戰略。中國的很多市場還沒有到飽和，所以還是有很多生存空間的。 創新為何如此困難 《新營銷》：像你所說的，當市場快飽和的時候，核心技術就會成為制勝的關鍵，為什麼國內的很多企業在開發核心技術方面顯得困難重重? 周東生：企業的戰略往往和競爭對手的戰略連在一起，競爭對手採取什麼戰略，往往影響你自己的戰略選擇。大家都做研發，可能是好的戰略，過了十年二十年，可能就會有自己的核心技術，產品就能賣個好價錢。但是如果只是一個企業在做研發，別人在做快速跟進或者在做組裝，那麼這些企業就有優勢，因為他們不用投入那麼多資金，而且產品拿來就可以賣。所以，如果自己做研發而別人不作研發，別人馬上佔領市場，那自己就虧了，所以自己也不得不做組裝，放棄研發。 在大環境下，這也是一個囚徒困境。別人都模仿，而自己一個人在創新的時候，很難，除非自己的創新能力特別強。但是中國企業創新能力大都是差不多的，最後的結果都是模仿。 另外一個很重要的方面就是看企業目標是長期利潤還是短期利潤，國內企業大多是短期行為，沒有長期戰略目標。這也可能受我國轉型經濟的大環境影響。 如果是短期利潤導向，模仿是最優的；如果有一個長期目標，那麼創新可能是最優的。 華為就是一個很好的例子，3com和華為合資，華為是以技術入股，成立合資企業去批的時候，國家部委都不相信，一般總是外國企業以技術入股，現在卻變成了中國企業以技術入股。3com一度是非常有名的公司，但現在技術還沒有華為的好。我們不要有誤區，認為中國企業就沒有核心技術。投資核心技術周期長、風險高，因此中國企業缺乏核心技術的現實情況也是和大的經濟環境有關的。 《新營銷》：一個企業要創新，哪些條件是必不可少的呢？ 周東生：一個是產權。老總呆個三五年就走人，那麼企業肯定不會有長期的目標;另一個是市場環境。如果市場已經默認了某種規則，那麼哪怕你的技術再好，也很難去改變它，這就是一種網路效應。舉個例子，大家都知道鍵盤的設計是非常不合理的，但是卻一直沿用至今。其原因就在於鍵盤設計來自於打字機。過去希望打字機打得慢一些，否則鍵會卡在一塊，所以把鍵盤設計得不順手，讓打字的人放慢速度，現在已經不存在這個問題了，但是還是沿用了這樣的設計。曾經有人設計出一款新的鍵盤，用新鍵盤打字每次比賽都得獎，但是卻始終不能推廣。這是因為全世界都在用老鍵盤，其產生的網路效應製造了轉移成本，盡管創新的產品非常好，也不能佔領市場。操作系統的競爭是同樣的道理。 「互補品戰略」： 中國企業的第三條道路 《新營銷》：除了剛才所提到的營銷創新外，企業還可以採用什麼辦法來彌補核心技術的欠缺？ 周東生：擁有核心技術的企業畢竟是很少的，中國的企業未必都要掌握核心技術，如果能夠給擁有核心技術的廠商提供非常重要的互補品，這也是非常好的戰略。 互補品戰略有點像傍大款。比如說汽車的配套產品非常多，金融、停車場、汽油、公路等都是汽車的配套產品。汽車剛出來賣得不是很好，因為有錢人都是坐馬車。原因是那時候汽車的技術不是很穩定，路也都是很泥濘的路，汽車在這樣的路上行駛顛簸得厲害。因此通用汽車廠和固特異輪胎聯合起來，成立了高速公路協會，建高速公路，目的讓車在上面開，使乘客感覺很刺激、體驗到擁有汽車的好處。這樣，通過提供配套產品---公路，主要產品——汽車——的價值就很好地體現了出來。消費者然後就游說政府去修高速公路，公路修好了，汽車也好賣了。 互補品是指它的銷售能帶動你的銷售的產品。比如說軟體賣得多，硬體也就會賣得多。軟體做得非常好，有的人為了玩這個軟體就會買一台電腦。比如說eBAY，拍賣社區建得非常好，以前不知拍賣怎麼回事的人也想把自己不用的東西拍賣出去，因此，他自己也會買一台電腦。從這個角度講，eBAY也是電腦的互補品。電信業抓得非常緊的就是增值服務，網站也是這樣，社區建得非常好，增加了網站的粘性，觀眾多，客流量大，廣告就有價值。 但是互補品戰略，也必須講究技巧和藝術。和別人互補，如果別人出了事，會對自己造成一定的損害。 互補品非常廣，幾乎任何產業都適合。比如說電影就是很多產業的互補品。例如紐西蘭想開發旅遊業，但是嘗試了很多方法都沒有成功，後來一部非常成功的電影叫指環王，它的導演是紐西蘭人，他就跑到紐西蘭去拍電影，效果非常好，美國人一看紐西蘭這么漂亮，也都跑到紐西蘭去旅遊。 最近中國拍了一部電影《手機》，裡面有四個贊助商，寶馬、中國電信、摩托羅拉和美通通信。美通通信是簡訊服務商，但是觀眾都沒有看出來，以為簡訊就是中國電信的，所以這是一個比較失敗的互補品營銷的例子。提供的互補品別人要能夠看出來，要是看不出來，就沒有效果。 互補品戰略基本上算是借了核心技術的光了。

❽ 怎麼分析企業的競爭力

企業的競爭力無非從資源、產品、市場以及政策幾個大的方面進行細化的分析。
這個回答太籠統
這幾項是一個企業經營必須的條件
企業的競爭力，主要體現在相對和絕對方面；亞當斯密分析的相對貿易優勢和絕對貿易優勢
如果你的企業是做醫葯的，一下開發出一個癌症或者艾滋病剋星的葯物，你在行業就是NO.1，這就是絕對優勢
還是假設你的企業是做醫葯的，現在市場上有兩家能生產艾滋病剋星葯物的企業，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場，公關等方面的原因，對方在不進入北方市場時，你在北方市場就有絕對優勢；對方在北方市場占據少於50%市場份額時，你就具有相對優勢

這個分析比較麻煩一些，一般是從企業戰略的層面分析
另外，涉及到企業管理的，往往都是一些難題，對你的成長和知識有很多幫助，也建議樓主以後可以適當的加一些分數；這樣我們大家共同學習，共同促進。