航空運輸營銷案例分析

『壹』 航空公司貨運營銷是干什麼的

航空公來司貨運營自銷是運送貨物以賺取運費的運貨和銷貨的營銷，其實航空貨運營銷主要就是負責航空方面的物流。
貨運營銷是一門講述企業如何通過分析市場、選擇目標市場、制定市場營銷組合策略以及管理營銷過程，從而滿足客戶需求，創造利潤的課程。本書將市場營銷、服務營銷的理論與貨物運輸業的特點有機融合，使相關理論與社會實際較為密切地結合在一起。

『貳』 民航案例分析

惡心的問題

『叄』 分析其一航空貨運案例的特點及發展趨勢。急急急

你是要考BSP認證么?題目里提到的案例是什麼呢?
我把別人的題目借過來你看能不能幫到你什麼:
青島某貨主獎一批價值USD10000，計10箱的絲織品通過A航空公司辦理空運經北京出口至法國巴黎。貨物交付後，由B航空公司的代理人A航空公司於2003年1月1日出具了航空貨運單一份。該貨運單註明：第一承運人為B航空公司，第二承運人是C航空公司，貨物共10箱，重250千克。貨物未聲明價值。B航空公司將貨物由青島運抵北京，1月3日准備按約將貨物轉交C航空公司時，發現貨物滅失。為此，B航空公司於當日即通過A航空公司向貨主通知了貨物已滅失。為此，貨主向A航空公司提出書面索償要求，要求A航空公司全額賠償。
答案:
關鍵看航空貨運單的承運人是誰，如果是B航空公司，則可以直接找B索賠。根據蒙特利爾公約，賠償限額為SDR17×250=SDR4250，約6375美元

分析:
現在，航空貨運業的通行模式是代理人向航空公司預訂艙位並進行結算。然而，這種模式往往忽視了運輸三角中最重要的一方——貨主的利益。在實際操作中，由於航空公司和代理人控制了大部分的話語權，貨主的心聲往往無法得到有效傳達，因此，許多貨主正在為他們自己的處境大聲疾呼。
負面影響很多
眾所周知，貨物有可能出現意外的丟失（特別是在轉運途中），也有可能出現破損，客戶常抱怨貨物在地上滯留的時間遠大於在空中的運輸時間。雖然大多數貨主不得不接受這樣的現實，但航空貨運服務中存在的諸多負面因素，已經讓一些客戶從空運轉向海運。
毋庸置疑，燃油附加費是最主要的負面因素之一。美國貨主的貿易聯盟——全國產業運輸聯合會副總裁彼得·蓋蒂認為：「現在，航空貨運價格不靈活，航空公司對經濟下滑和油價下降的反應速度過慢。」
歐洲貨主協會也認同上述觀點：「由於運量下降，運價已降到了合理范圍內，但燃油價格始終是客戶最重要的考慮因素。2005年，油價水平是每桶40美元，燃油附加費僅為每公斤30美分。而今年年初，油價水平僅為每桶30美元，貨主卻需要為每公斤貨物支付60-70美分的附加費。我們希望燃油費能夠隨著油價下跌而相應下降。」
安保規章，特別是美國的安保條例是貨主們關注的又一個重要因素。比例高達50%的出口貨物必須通過安檢或者掃描，但是美國政府並未明示這50%到底是飛機載貨量的一半，還是所有代理、地面操作或是機場貨物的50%，亦或是每批貨物的50%。安保規章對貨主這一群體的限制正在加劇。
由於加拿大的許多出口貨物需要通過卡車運輸到美國機場，加拿大出口商也相應受到了美國安保措施的影響。「如果你是『已知貨主』，那麼貨物將不需要安檢。」加拿大東芝公司負責海關和運輸的主管約翰·奧瑞利表示。發運鮮貨的貨主承受的損失最大。位於波士頓的東岸海鮮公司總裁兼CEO邁克爾指出：「如果我們有一箱海產品貨物需要安檢，那麼整個冷鏈都會破裂，從而危害到整批貨物的衛生狀況。一般通過整個安檢需要5個小時，而到那時，龍蝦已經死了。」
當然，航空公司和代理人對安檢措施不承擔責任，但他們應該通過設計合理的流程、確保盡早取得所有必需的數據並遞交給當局等措施，來努力降低貨物損失。
緊俏的運力
航空公司可以控制的另外一個因素是運力。阿爾發協會（Alpha Association），一家在世界范圍內開展業務的英國貿易公司的老闆大衛認為：「某些航線上的艙位短缺，會造成真正的麻煩。例如英國至非洲航線只有3家主要航空公司運營，如果他們將寬體飛機調成窄體飛機，那我們就遭殃了。我們必須要求代理人提前1周或更長時間訂艙位。如果貨物不能按計劃運輸，代理人需要組織其他貨物填滿艙位。我們雖然並不需要為沒有利用的艙位付費，但如果多次出現這種情況，代理人就會放棄我們的生意。」
運力短缺也可以解釋為什麼加拿大公司會通過卡車運貨到美國機場？為什麼歐洲的貨主會發現，他們的貨物從另外一個國家起運？
如果運送危險品的話，艙位就更難找了。麥克·佩是一家飛機零件的全球供應公司——Aero Inventory的物流經理，他指出：「通常，危險品只能通過全貨機運輸，我們很難找到合適的艙位。」隨著航空公司更多地使用小型全貨機，市場上的可用運力正在減少。為了獲得所需要的艙位，貨主往往需要同航空公司保持良好的關系。
在世界其他地方，情況更糟。不僅航空公司對現有機隊進行評估後在不斷縮減貨機和寬體客機的投入，而且機場的基礎設施也讓航空公司的的操作更加困難。由於2008年紐約肯尼迪機場和紐瓦克機場的延誤激增，美國聯邦航空管理局（FAA）已宣布計劃拍賣上述機場的起降時刻（slot）。這一決定雖然受到紐約和新澤西港口委員會（PANYNJ）的反對，並在2008年12月付諸法律，使得拍賣計劃遭到推遲，但是這一行動仍未結束。這一拍賣計劃要求航空公司對他們已經擁有的起降時刻進行競拍。PANYNJ預計，這將會導致成本上升12%，並會造成紐約出發的運力縮減。
在其他地區如加拿大，機場每年的投入主要針對旅客，而不是貨物。約翰·奧瑞利指出：「如果在基礎設施投入和服務提升等方面沒有發生明顯的變化，加拿大的航空貨運產業就無法發展壯大。作為進口商，我們在多倫多、溫哥華和一些地區機場需要更多的服務。多倫多的起降費是北美最高的，也是世界上收費最高的機場之一，這對貨運經營沒有好處。」
確保貨運鏈條的完整
確保文件環節完整正確，需要貨主、代理人和航空公司各方的通力合作。Aero Inventory在大部分航線上依靠代理Kuehne&Nagel進行文件檢查，但是在美國使用的是聯邦快遞公司（Fed Ex），因此需要依靠自己的供應商進行文件操作。麥克·佩解釋說：「我們在美國擁有500家供應商，如果有一家不能正確錄入數據，當遇到海關時我們就會有麻煩。」
鮮貨的文件則更為棘手，最大的挑戰來自衛生部門的要求。文件在美國獲得通過後必須跟著貨物走，如果不能和貨物一起運達，貨物就會被擱置；如果貨物出現問題，文件也會被扣留。任何一種情況下，鮮貨都會死。運輸鮮貨如此棘手，東岸海產品公司乾脆成立了自己的代理公司。
航空業在運輸鮮貨方面已經大有提升。10年前，大部分機場沒有冷庫，對於鮮貨運輸也沒有優先程序保證。但目前，歐洲通過立法已經提高了進出歐洲處理貨物的程序。
鮮花運輸往往更加麻煩。Flora Holland公司的進口經理阿諾德如此評論：「我們的確看到了好的變化，但是仍有改進的空間。我們的鮮花需要保持2攝氏度的恆溫，但在機場、停機坪或是飛機上，貨物往往需要承受高達20攝氏度的高溫。如果冷鏈不能貫穿全程，就很難將溫度降下來，特別是在貨物到達歐洲後。」
阿諾德要求代理能保證在鮮花到達後立即放入冷庫，在進出機場的運輸過程中，將鮮花放在2-5攝氏度的車中。鮮花應在最後1分鍾裝到飛機上，裝機前使用隔熱布、隔熱毯等設施保護鮮花。飛機也應該始終保持一定的溫度。「即使你使用專門的貨機，也並不是每一個雇員都知道如何正確操作。航空貨運的過程總是充滿風險。」
這就是Flora Holland和許多同業者都在盡可能多地將鮮花轉向海運的原因。雖然海運並不適合運輸所有的鮮花種類，但的確有許多品種的鮮花在通過長達兩周的海運後到達時的狀態，要比僅需幾個小時的空運狀態還要好。
此外，貨物丟失後的賠償很低。麥克·佩說：「我們在貨物丟失後拿到的賠償數額少得可憐。航空公司利用《蒙特利爾條約》和《華沙條約》做保護，我們獲得的賠償一般僅為每公斤20美元。為此，我們需要另外購買保險，和保險公司再走一遍全套的索賠程序。我們做下來往往一無所獲，即使貨物損失不是我們的過錯。」
看來，提高貨物處理效率的最好方法是建立起良好的關系。但是這對那些零散貨主和無法做到這點的貨主意味著什麼？難道不應該是每位貨主都應享受到良好的服務嗎？難道不應該每名雇員都通過培訓，正確掌握處理特殊貨物和文件的方法碼？在絕大部分時間里，即使是航空公司的老主顧，也對這個行業能否安全、快捷高效地運輸自己的貨物缺乏足夠的信心。如果客戶將貨物轉向海運，航空貨運行業只有在自己身上尋找原因了。

『肆』 物流案例分析的目錄

第1章物流戰略與規劃
案例1-1 九州通集團發展戰略
案例1-2 沃爾瑪和邯鋼的低成本競爭戰略
案例1-3 7-11物流戰略體系的特色
案例1-4 德國郵政擴張戰略網羅世界
案例1-5 中遠集團物流戰略規劃
案例1-6 強者之路——主動出擊制訂全球供應鏈戰略
案例1-7 宜家公司的成本領先戰略
案例1-8 中國物流企業的「整合」戰略
案例1-9 中信現代汽車物流「偷偷」轉型的戰略
第2章采購與供應管理
案例2-1 勝利油田、海爾公司及通用公司「采購模式」的對比分析
案例2-2 日本卡斯美的采購管理
案例2-3 約翰迪爾公司的供應商評估之道
案例2-4 救災專用單帳篷政府采購招標
案例2-5 英國巨頭百安居的物流采購網路優勢
案例2-6 製造企業應減少材料供應商數量
案例2-7 嘉農怎樣最快找出最佳供應商？
第3章倉儲管理
案例3-1 深圳福保賽格如何提高倉儲收益？
案例3-2 富日物流的倉儲服務
案例3-3 義烏聯發快運的中轉倉服務與蘇州世平國際統倉共配服務
案例3-4 某光電科技有限公司的倉儲管理
案例3-5 一汽大眾和戴爾的「零庫存
案例3-6 某公司倉庫商品保管業務流程
案例3-7 惠爾以倉儲管理為核心實現「脫胎換骨
案例3-8 東風汽車：整車倉儲電子化管理
案例3-9 蒙牛和正泰集團的自動化立體倉庫
第4章運輸管理
案例4-1 LOF公司的玻璃運輸承運人的選擇
案例4-2 日本大和運輸公司運輸管理
案例4-3 遠成公司的公鐵聯運和美國集裝箱多式聯運
案例4-4 卡夫食品公司和德爾菲公司如何保持運輸通暢？
案例4-5 蒙牛公司和加拿大物流公司如何構建快速運輸系統？
案例4-6 瑪莎公司用管理運輸服務系統（MTS）描繪美好前景
案例4-7 中外運的運輸服務
案例4-8 百勝餐飲運輸模式
第5章配送管理
案例5-1 格林公司的配送中心選址困惑
案例5-2 物流配送標准化體系的構建
案例5-3 日本物流配送中心的實踐和特色
案例5-4 沃爾瑪配送運作與管理
案例5-5企業退貨及管理
案例5-6 如何解決企業的持續補貨問題？
案例5-7 某香精製造公司貫穿於ERP系統中的客戶訂單處理功能
案例5-8 嘉農公司和利得公司如何做好收貨作業？
案例5-9 TT醫葯公司和長春煙草配送中心的分揀作業及流程優化問題
案例5-10 聯華生鮮食品加工配送中心
第6章信息系統
案例6-1 華潤杜邦物流信息化案例
案例6-2 兩個物流管理信息系統開發案例
案例6-3 天津港物流信息平台建設
案例6-4 四大知名企業ERP失敗案例
第7章第三方物流
案例7-1 杭州八方物流第三方物流服務
案例7-2 加拿大第三方物流的5種發展模式
案例7-3 青島啤酒公司的物流外包
案例7-4 麥當勞的第三方物流
案例7-5 自營還是外包？
第8章供應鏈管理
案例8-1 寶供從3PL向供應鏈方向戰略轉型
案例8-2 沃爾瑪公司供應鏈管理分析
案例8-3 聯想集團VM1分析
案例8-4 雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統
第9章物流成本控制
案例9-1 上海通用汽車公司的物流管理成本控制
案例9-2 布魯克林釀酒廠的物流成本管理
案例9-3 Spices公司庫存成本控制
案例9-4 煙草行業如何進行物流成本控制管理？
第10章物流服務
案例10-1 JC Penney公司物流質量管理創新
案例10-2 某企業的客戶物流服務檢核表
案例10-3 物流售後服務的五大途徑
第11章物流系統設計及優化
案例11-1 某鋼鐵企業采購物流流程再造
案例11-2 影響西門子德馬泰克配送中心系統設計的關鍵要素
案例11-3 某省中煙公司綜合物流運輸調度系統設計
案例11-4 華運通公司和趣味食品公司的物流系統設計要求
第12章物流營銷
案例12-1 幾家企業的物流市場調查與預測問題
案例12-2 珠海郵政物流公司的獨特市場營銷手段
案例12-3 中遠物流公司通過細分市場提供物流服務
案例12-5維珍大西洋航空公司的市場營銷策略

『伍』 請幫忙解析運輸經濟（民航）案例分析題。

我不研究這個nr呵呵fjnr別人回答！

『陸』 貿易實務航空運輸案例

青島某貨主獎一批價值USD10000，計10箱的絲織品通過A航空公司辦理空運經北京出口至法國巴黎。貨物交付後，由B航空公司的代理人A航空公司於2003年1月1日出具了航空貨運單一份。該貨運單註明：第一承運人為B航空公司，第二承運人是C航空公司，貨物共10箱，重250千克。貨物未聲明價值。B航空公司將貨物由青島運抵北京，1月3日准備按約將貨物轉交C航空公司時，發現貨物滅失。為此，B航空公司於當日即通過A航空公司向貨主通知了貨物已滅失。為此，貨主向A航空公司提出書面索償要求，要求A航空公司全額賠償。

『柒』 航空貨運案例

關鍵看航空貨運單的承運人是誰，如果是B航空公司，則可以直接找B索賠。根據蒙特利爾公約，賠償限額為SDR17×250=SDR4250，約6375美元