寶供物流營銷環境分析

1. 寶供物流的發展給你哪些啟示

有人一切皆有可能，沒有人一切都沒有可能，當劉武自己說寶供是為競爭對手培養人才的基地，寶供自然走快速的下坡路。

2. 如何看待寶供集團跨越式的第三方物流發展之路

寶供集團的物流系統，為客戶提供了專業化、規范化和經濟的物流服務，使之分享了物流專業化服務所帶來的規模效益。有利於客戶專注於主業的發展，提高企業的核心競爭力；有利於客戶優化管理機制，不必再按「小而全」、「大而全」的模式建立自己專業的物流運作隊伍、管理系統、信息系統等，節省了在物流系統、物流資源方面的巨大投入，避免了重復建設的投資浪費；有利於整合優化客戶的物流系統，使供應鏈上的物流、信息流最優化；還有利於整合社會各種優勢的物流資源，大大減少了物流環節，降低流通費用，使運作成本最低化。寶供物流覆蓋全國的基於運作和信息的網路，可以幫助客戶以最省的時間拓展營銷網路及營銷市場，增強客戶的市場競爭力。在買方市場導致利潤率下降，生產和銷售成本控制下調空間日益縮小的情況下，現代第三方物流業已成為繼有效利用活勞動、物化勞動和自然資源之後，降低成本，提高經濟效益的重要途徑。
寶供未來的發展目標和戰略
(一)發展目標
成為國際上較具影響的中國第三方物流企業。運作和管理達到國際先進水平。
（二）寶供的戰略
寶供集團未來幾年的企業發展戰略規劃主要有以下幾個方面：
1.供應鏈一體化發展戰略
寶供集團十年來致力於現代企業供應鏈一體化的高水準服務，並已形成領先行業的水平和基礎。近年來開始探索和實踐在流通領域中的分銷及連鎖企業中的配送業務、港口物流業務和快運業務，並已取得成效。基於對未來市場變化的判斷，寶供集團決定在未來的三至五年間，投入較大的資源，通過與鐵路、航空、港口等社會機構的合作，致力於形成包括供應鏈物流、快運業務、流通配送為主體的三大物流體系和服務網路，以提升寶供集團的整體競爭力和企業價值。
2.網路戰略
(1)為了更好地適應市場發展以及客戶的需求，發揮寶供全國運作網路的作用，提高物流運作水平，寶供集團擬在全國20條主要干線構造一個安全、穩定、准時、可靠的快速通道，現在已經開通了廣州——上海的定時汽車班車，與大連港合作開通了廣州——大連的南北航線；擬進一步與鐵路部門及航空公司共同開辟新的運輸線路，與其它同行探討以武漢為中心的南北干線的交叉理貨中心的建設。最後將形成一個快速的干線運輸網路。
(2)在全國10個主要城市開展深度分銷配送業務，構建一個B TO B，B TO C的運作網路，形成一個以干線運輸（大動脈）和區域配送（血管）和城市配送（毛細血管）三級連動的運輸配送體系。目前，配送業務已經在廣州、上海、北京、沈陽、成都正式啟動，配送的范圍有的已經到達了蒙古包、漠河邊疆、哨所，以及鄉鎮、家庭。最後將形成一個深度覆蓋的配送網路。
3.基地戰略
為適應中國加入WTO所帶來的機遇以及生產模式、營銷模式的變化，寶供集團擬在全國15個經濟發達城市投資建設大型現代化的基於支持全球供應鏈一體化的綜合性物流服務平台（每個服務平台佔地面積20-60萬平米），形成一個以現代化物流服務平台為節點的運作網路。該平台不僅是一個現代物流中心，還是商品增值服務中心、商品采購中心、運輸中心、交叉理貨中心、多種運輸交換作業中心，同時也是商品交易中心、金融結算中心、信息處理服務中心，從而成為國內采購集團的采購中心、國內外著名品牌在不同區域的分銷中心以及當地工商企業的物流中心。
4.科技戰略
為了更好地服務於客戶，向客戶提供更多、更好、更快的物流服務，促使物流生產模式由人力密集型向技術密集型轉變，不斷提高運作效率和管理水平，寶供加大了技術開發力度，以科技促發展，逐步提高公司的技術水平。寶供不僅加大力度完善、提升寶供現有物流信息管理系統的服務能力，還也與全球著名的IBM公司簽訂有關引進國外先進信息技術的合同，以及共同聯手打造一個基於支持全球供應鏈一體化的信息服務平台。同時，還將引進國外先進成熟的適應中國物流狀況的部
分信息系統和軟硬體技術，也將引進國外先進的運作設備及運作技術。
5.人才戰略
寶供將堅定不移地推行自己的人才戰略，從國外、國內各方面吸收優秀人才充實到公司各崗位。寶供在吸納人才的同時，將更加註重對他們的培養，不斷完善自身的培訓機制，為公司參與未來的全球競爭奠定基礎。

3. 中海物流與寶供物流信息化比較

在中海物流分管營銷和信息化業務的總經理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣於先人一步建立了比較完善的信息化系統。

轉型：實現三級管理

中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應運而生。按照中海集團的發展規劃，物流業是發展重點和支柱性產業，並形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運等業務並舉的大物流發展框架。

肖國梁介紹說，調整後的中海物流採用三級管理的業務模式，總部管片區、片區管口岸。總部代表集團領導、管理、計劃、協調中海的物流業務，加強對整個物流業務的總成本的控制，建立物流供應鏈；片區公司在總部的領導和管理下，經營各所屬片區的配送業務、倉儲業務、車隊業務、攬貨業務等，建立所屬各地區的銷售網點以及對該地區的成本控制；口岸公司在片區公司的管理下，進行攬貨、配送的具體業務操作，並負責業務數據採集。

而要實現這一點，沒有強大的信息系統支撐是不可能的。中海物流總經理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業首先要有一流的IT。為實施集團制訂的「大物流」戰略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟體供應商。

模式：「一個心臟跳動」

雖說招商迪辰是首家在國內將地理信息(GIS)、衛星定位(GPS)、無線通訊(Wireless)與互聯網技術(WEB)集成一體，應用於物流、交通和供應鏈管理領域的軟體供應商。但為中海物流這樣規模的企業建立全國性的物流信息化系統，在國內並無先例可循。招商迪辰上海公司總經理曾輝軍說：「現在不是一個點上看單個物流系統，而是要在整個物流網路的高度，從供應鏈銜接的角度設計整套系統。」

經過反復論證，雙方一致認定，要在全國范圍內應用一套企業級集成的系統，能實現信息的共享與交換，並保持數據的一致。曾輝軍介紹說，該系統的核心就是以市場需求為驅動，以計劃調度為核心，使物流各環節協同運作。它需要集成管理企業的計劃、指標、報表、結算等，可層層細化與監控，並有統一的企業單證、報表、台賬格式，而且有良好的擴展性和開放結構。而更為關鍵的是，系統建成後應當是一套面向訂單流的信息系統，從接受客戶委託訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關運力或倉儲等物流資源、調度直至物流作業、質量監控等環節，都要有一個平滑共享的信息流。

曾輝軍坦言，軟體項目最大的困難在於業務變更。中海物流的業務繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統也必須隨之改進。他清楚地記得，項目開始時做調研主要是為了海運業務，關注的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的項目物流非常少，在經過去年的戰略轉型後，中海物流已經將海運、貨代業務剝離出去，專做第三方物流。

「一個心臟跳動」，曾輝軍用了一個形象的比喻來描述中海現有的業務模式。他解釋說：「中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區視為成本中心，資源統一調配，全國一盤棋。現在拿到第三方物流單子，多少貨發到什麼城市、什麼倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統一調配。當前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調一個心臟跳動，集中式管理、集中式調度，統一核算，客戶進來不是面對你單個分公司，而是面對你整個物流體系，整個體系通過一套信息系統協同作業。」

令肖國梁自豪的是，目前國內還沒有同類物流企業能夠做到這一點。

海信：初戰告捷

從某種意義上來說，中海之所以要做戰略調整，就是因為簽了海信這樣的項目物流大單。2002年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標，中海集團物流在經過為期一個月的投標、調研、實施方案制定後，憑借著「中海」的強勢品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國內數家知名物流企業，中標海信電器股份電視機產品的全國配送物流服務項目。

肖國梁不無得意地說：「我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，關鍵就是IT系統。目前這套系統全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發送到當地銷售公司，再到總部的銷售中心，再轉到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程可以說是全部無紙化，實現無縫連接。從他們的系統到我們的系統，整個過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時，但實際上最快只需幾分鍾，而過去從客戶指令發出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半天時間就過去了。」

與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰略夥伴，也不時出現在中海的客戶那裡，為他們打單完成IT部分的「親密接觸」。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上「現身說法」。於是，一個有趣的現象出現了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應商，又選擇招商迪辰做物流系統供應商，比如健力寶、椰樹集團。

擴張：以柔克剛

海信項目的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網路服務和先進的電子商務為手段，積極發展國內、國外物流合作，整合社會資源，構築供應鏈一體化經營模式。

肖國梁介紹說，隨著信息系統應用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過Internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個性化的增值服務，並能根據VIP客戶的需要，建立和客戶自身管理系統的電子數據交換系統，確保信息交換的及時性和准確性。

業務擴張帶來的是對系統柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供應鏈層面，成為客戶業務模式的一部分。曾輝軍說：「這當然需要優化，其中包括物流運輸的優化、倉儲的優化、人力的優化。系統最高層面的信息庫，更要上升到決策分析層面，通過數據比較我做什麼類型的貨物配送最賺錢，做什麼樣的貨物是合理的，單車利潤率、倉儲周轉率等等數據，都要成為決策層參考的重要依據。」

肖國梁也認為中海目前應用的系統具備了較好的柔性，整套系統通用性比較強，飲料類企業能使用，家電類企業也能使用，系統的平台能力很強，只不過要和客戶系統搭一座橋接起來。

應當說，中海物流的系統到現在來說還並不是一個非常完整的系統，從去年開發至今，已經有倉儲管理系統、運輸系統、集卡管理系統、GPS跟蹤系統等陸續投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的IT項目已經投入2000多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發的有集團總部管理模塊、集裝箱運作模塊、財務商務增強性模塊、自動配載系統等等。就在前不久，中海物流新開發的GPS系統已經在全國投入運營。

4. 寶供物流的特點

特點：
（1）以實現客戶滿意為第一目標；
（2）以企業整體最優為目的；
（3）以信息為中心；
（4）重效率更重效果。
寶供物流企業集團有限公司：（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）創建於1994年，總部設在廣州，是國內第一家經國家工商總局批准以物流名稱注冊的企業集團，是中國最早運用現代物流理念為客戶提供物流一體化服務的專業公司，也是目前我國最具規模、最具影響力、最領先的第三方物流企業。
管理標准：應用於物流服務系統的企業，並全面推行GMP質量保證體系和SOP標准操作程序，寶供集團的整個物流運作自始至終處於嚴密的質量跟蹤及控制之下，確保了物流服務的可靠性、穩定性和准確性。2004年，寶供集團的貨物運作可靠性達到99%，運輸殘損率為萬分之一，遠遠優於國家有關貨物運輸標准。寶供集團具有強烈的社會責任感，長期熱衷於社會公益事業。從1997年起，寶供集團在國家經貿委等部門支持下，每年獨資組織召開一次「中國物流技術與管理發展高級研討會」，邀請中外物流界的專家、學者、政府主管部門的領導及物流企業的管理者交流、研討、傳播現代物流知識及理念，迄今已成功舉辦了十屆研討會，引起了社會各界的普遍關注；1999年，捐資興建了汕頭市塘西學校運光禮堂，之後幾年，在教育方面的捐資合計近400萬；2000年，發起設立了中國第一個公益性的「寶供物流獎勵基金」，每年斥資100萬元人民幣表彰獎勵在物流領域有突出貢獻的人士；鑒於目前國內物流人才短缺的現象，寶供物流企業集團還和清華大學珠海科技園合作，共同創辦了物流管理培訓中心，為社會培養並輸送優秀的物流人才。

5. 第三方物流經營人的服務內容及分析這樣的論文怎麼寫啊

第三方物流是由物品供方和需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，是在物流渠道中，由專業物流企業以合同的形式在一定期限內提供用戶所需的全部或部分物流服務。第三方物流企業的利潤不是來自運費、倉儲費等直接費用收入，而是來源於現代物流管理科學的推廣所產生的新價值。這是我們發展第三方物流的根本原因。
一、我國第三方物流的現狀

20世紀90年代中期，第三方物流的概念開始傳到我國，它是運輸、倉儲等基礎服務行業的一個重要發展。近幾年，隨著市場經濟體制的完善和企業改革的深入，企業自我約束機制增強，外購物流服務的需求日益增大。特別是隨著外資企業的進入和市場競爭的加劇，企業對物流重要性的認識逐漸深化，視其為「第三利潤源泉」，對專業化、多功能的第三方物流需求日漸增加。1999年—2001年，中國倉儲協會對物流市場供求狀況進行的三次抽樣調查顯示：在生產企業成品銷售物流中，第三方物流所佔的比重分別是9.1%、16.1%和21%，呈明顯上升勢頭。

我國較早的第三方物流企業是傳統倉儲和運輸企業轉型而來的，如上海友誼集團物流有限公司是由原上海商業儲運公司經過分離和改制後組建的，20世紀90年代初便為國際上最大的日用消費品公司——聯合利華提供專業物流服務，業務由最初的倉儲和運輸服務，發展到今天提供運輸、倉儲、配送、流通加工、信息反饋等多功能個性化服務，雙方建立了良好的戰略合作夥伴關系：1993年成立的中遠集團，

1995年對陸上貨運企業進行整合，成立了中遠國際貨運有限公司，建立起全國統一的貨運網路，2001年又通過合資方式，與廣東科龍公司、無錫小天鵝公司成立安泰達物流公司。

從第三方物流企業的形成結構看，大體分有四個途徑：第一是傳統倉儲、運輸企業經過改造轉型而來的佔主導地位，占據較大市場份額。中遠國際貨運公司、中國對外貿易運輸（集團）總公司（簡稱中外運）、中國儲運總公司等，憑借原有的物流業務基礎和在市場、經營網路、設施、企業規模等方面的優勢，不斷拓展和延伸其他物流服務，向現代物流企業逐步轉化。第二是新創辦的國有或國有控股的新型物流企業，它們是現代企業改革的產物，管理機制比較完善，發展比較快。例如，中海物流公司成立於1993年11月，從倉儲開始發展物流業務，現發展成能為國際大型知名跨國公司提供包括倉儲、運輸、配送、報關等多功能物流服務的第三方物流企業。第三是外資和港資物流企業，它們一方面為原有客戶——跨國公司進入中國市場提供延伸服務，另一方面用它們的經營理念、經營模式和優質服務吸引中國企業，逐漸向中國物流市場滲透，如丹麥有利物流公司主要為馬士基船運公司及其貨主企業提供物流服務，深圳的日本近鐵物流公司主要為日本在華的企業服務。第四是民營物流企業，它們由於機制靈活、管理成本低等特點，發展迅速，是我國物流行業中最具朝氣的第三方物流企業。如廣州的寶供物流集團，是從1992年承包鐵路貨物轉運站開始，1994年成立廣東寶供儲運公司，當年承接世界上最大的日用消費品生產企業一一美國寶潔公司在中國市場的物流業務，經過幾年的開拓創新，已成為在澳洲、泰國、香港及國內主要城市設有40多個分公司或辦事處，為40多個跨國公司和一批國內企業提供國際性物流服務的物流集團公司。

從提供的服務范圍和功能來看，我國的第三方物流企業仍以運輸、倉儲等基本物流業務為主，加工、配送、定製服務等增值服務功能處在發展完善階段。像寶供、中海這樣功能完善的第三方物流企業目前為數不多，規模也不是很大。中遠集團、中外運集團、中國儲運總公司這樣大型的運輸、倉儲企業雖已向第三方物流企業轉化，但它們的傳統運輸、倉儲業務仍佔主要部分，第三方物流的功能還不完善。中國倉儲協會的調查也說明生產企業和商業企業的外包物流主要集中在市內配送、單純倉儲和干線運輸。其中生產企業的外包物流中，單純倉儲佔21%、干線運輸36%、市內配送28%、包裝4%：商業企業的外包物流中，單純倉儲佔37%干線運輸21%、市內配送43%、包裝14%.而且，生產企業使用第三方物流企業的數量通常有2—10家，商業企業使用第三方物流企業的數量一般在）0家以上，可見生產企業和商業企業外包物流主要以「分包」為主，即將不同功能的業務分別委託給不同的企業，這從物流供給的角度看，第三方物流企業為用戶提供一攬子服務的比重不大。

目前，我國第三方物流的服務對象主要集中在外資企業，其次是民營企業和少數改制後的國有企業。如中海物流的客戶主要有IBH、美能達、諾基亞、三洋、東芝、三星、華為、聯想等企業；寶供物流公司服務的對象是寶潔、飛利浦、雀巢、沃爾瑪、聯想等。

總之，隨著物流熱的興起，第三方物流得到長足發展，既有量的增加，涌現出許多物流企業，2001年僅北京市注冊為「物流」的企業就有120多家，上海截至2001年底掛「物流」名稱的企業已超過1000家；又有質的提高，物流服務功能顯著改善，出現像中遠集團、中外運集團那樣既有規模又有效益的物流企業。但從整體上看，企業規模不大，服務水平不高，第三方物流還只停留在某一個層面或某一個環節上，沒有實現從原材料供給到商品銷售整個供應鏈的全程服務，還沒有形成真正意義上的網路服務。

存在的主要問題有：

1.物流觀念落後，自辦物流現象突出。由於對物流作為「第三利潤源泉」的錯誤認識和受「大而全」、「小而全」的觀念影響，很多生產或商業企業既怕失去對采購和銷售的控制權，又怕額外利潤被別的企業賺去，都自建物流系統，不願向外尋求物流服務。中國倉儲協會2001年對2000家企業的調查，第三方物流業務在生產和商業企業所佔比重僅為21%和13%.

第三方物流的現狀及發展思路 來自: 免費畢業論文網
2.條塊分割嚴重，企業規模偏小。長期以來，由於受到計劃經濟的影響，我國物流企業形成多元化的物流格局，除了新興的外資和民營企業外，大多數第三方物流企業是計劃經濟時期商業、物資、糧食、運輸等部門儲運企業轉型而來。條塊分割嚴重，企業缺乏整合，集約化經營優勢不明顯，規模效益難以實現。

3.物流渠道不暢。一方面，經營網路不合理，有點無網，第三方物流企業之間、企業與客戶之間缺乏合作，貨源不足，傳統倉儲業、運輸業能力過剩，造成浪費；另一方面，信息技術落後，網際網路、條形碼、EDI等信息技術未能廣泛應用，物流企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的夥伴關系。

4.服務功能不全。大多數物流企業只能提供單項或分段的物流服務，物流功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上，相關的包裝、加工、配貨等增值服務不多，不能形成完整的物流供應鏈。據中國倉儲協會2001年初的調查，在採用第三方物流的需求企業中，有23%的生產企業和7%的商業企業對第三方的物流服務不滿意。

5.物流人才匱乏，設施落後，管理水平較低。我國物流業還處在起步階段，高等教育和職業教育尚未跟上，人才缺乏，素質不高；物流設施設備落後、老化，機械化程度不高，不符合客戶特定要求。

二、我國第三方物流的發展思路

中國加入WTO，使國內市場國際化，會有更多的外資物流供應商進入國內物流市場，對我國第三方物流業形成嚴峻的挑戰。當務之急是利用短暫的三年過渡期，採取切實有效的措施，加快我國第三方物流的發展，縮小與發達國家的差距。

1.加快產權制度改革，激發企業活力。我國現有的第三方物流企業多數是從國有倉儲、運輸企業轉型而來，帶有許多計劃經濟的遺跡，不能適應國際市場競爭。因此，必須建立股權多元化的股份制企業和完善的法人治理結構，理順權益關系，實現政企分開、所有權和經營權分離，保證企業按市場規則運作，激發企業活力，向現代物流業轉化。特別是規模較大的企業，一方面要進行內部的整合，優化內部資源配置，中遠集團在整合現有物流資源和中國外輪代理公司業務的基礎上，2002年初成立中遠物流公司，重新構建覆蓋全球的物流服務網路；另一方面，藉助資本市場的力量，進行企業改制上市，吸收和利用社會閑散資金，克服資本金不足的缺陷，促使企業快速成長；隆大，促使現代企業制度的建立和運作。

2.以信息技術應用為核心，加強網點建設。信息化與否是衡量現代物流企業的重要標志之一，許多跨國物流企業都擁有「一流三網」，即定單信息流，全球供應鏈資源網路，全球用戶資源網路，計算機信息網路。藉助信息技術，企業能夠整合業務流程，能夠融入客戶的生產經營過程，建立一種「效率式交易」的管理與生產模式。在加入WTO的新形勢下，物流市場從國內擴展到國際，能否有四通八達的網路愈發重要。企業要雙管齊下抓網路建設：一方面，要根據實際情況建立有形網路，若企業規模大、業務多，可自建經營網點；若僅有零星業務，可考慮與其他物流企業合作，共建和共用網點；還可以與大客戶合資或合作，共建網點。去年，中遠集團和小天鵝、科龍聯合成立一家物流公司，合理配置異地貨源，取得可觀效益。另一方面，要建立信息網路，通過網際網路、管理信息系統、數據交換技術（EDI）等信息技術實現物流企業和客戶共享資源，對物流各環節進行實時跟蹤、有效控制與全程管理，形成相互依賴的市場共生關系。

3.培育具有國際競爭力的物流集團，實行集約化經營。在市場經濟中，一切要靠實力說話。只有具備強大的經濟實力，才有可靠的資信保證，才能取信於人。中國倉儲協會2001年調查顯示，企業在選擇第三方物流企業時最看重的是物流滿足能力和作業質量。同時，第三方物流企業只有具備一定規模，才有可能提供全方位的服務，才能實現低成本擴張，實現規模效益。目前，許多第三方物流企業都是計劃經濟時期商業、物資、糧食等部門儲運企業轉型而來，都有特定的服務領域，彼此間競爭不大。若要適應入世後激烈競爭需要，必須打破業務范圍、行業、地域、所有制等方面限制，樹立全國一盤棋的思想，整合物流企業，鼓勵強強聯合，組建跨區域的大型集團，而且只有兼並聯合，才能合理配置資源和健全經營網路，才有可能延伸觸角至海外，參與國際市場競爭。

4.強化增值服務，發展戰略同盟關系。根據物流業的發展趨勢看，那些既擁有大量物流設施、健全網路，又具有強大全程物流設計能力的混合型公司發展空間最大，只有這些企業能把信息技術和實施能力融為一體，提供「一站到位」的整體物流解決方案。因此，我國物流企業在提供基本物流服務的同時，要根據市場需求，不斷細分市場，拓展業務范圍，以客戶增效為己任，發展增值物流服務，廣泛開展加工、配送、貨代等業務，甚至還提供包括物流策略和流程解決方案、搭建信息平台等服務，用專業化服務滿足個性化需求，提高服務質量，以服務求效益；公司要通過提供全方位服務的方式，與大客戶加強業務聯系，增強相互依賴性，發展戰略夥伴關系。

5.要重視物流人才培養，實施人才戰略。企業的競爭歸根到底是人才的競爭。我們與物流發達國家的差距，不僅僅是裝備、技術、資金上的差距，更重要的是觀念和知識上的差距。只有物流從業人員素質不斷提高，不斷學習與應用先進技術、方法，才能構建適合我國國情的第三方物流業。要解決目前專業物流人才缺乏的問題，較好的辦法是加強物流企業與科研院所的合作，使理論研究和實際應用相結合，加快物流專業技術人才和管理人才的培養，造就一大批熟悉物流運作規律、並有開拓精神的人才隊伍。物流企業在重視少數專業人才和管理人才培養的同時，還要重視所有員工的物流知識和業務培訓，提高企業的整體素質。

發展第三方物流是一項系統工程，僅靠物流企業自身的努力是遠遠不夠的，還需要政府和行業協會的推動和調控作用，為第三方物流企業發展創造良好的外部環境。一是盡快建立健全相應的政策法規體系，特別是優惠政策的制定和實施，使第三方物流的發展有據可依；二是盡快建立規范的行業標准，實施行業自律，規范市場行為，使物流業務運作有規可循；三是發揮組織、協調、規劃職能，統一規劃，合理布局，建立多功能、高層次、集散功能強、輻射范圍廣的現代物流中心，克服條塊分割的弊端，避免重復建設和資源浪費現象，促進第三方物流健康、有序發展。

6. 誰能告訴我寶供物流SWOT分析

入世後，現代物流業已成為中國經濟發展的動脈，涌現出一批現代物流的成功案例，「宅急送」、「寶供」就是中國現代物流發展中的兩個傑出代表。「宅急送」於1994年在北京開辦，目前在中國提供送貨到家的國內速遞業中位居老大地位，當前公司已進入了快速發展時期。「寶供」是1992年從廣州的鐵路貨物中轉站發展而來的，是全國首家提供「送貨到門」的服務公司，摩根士坦利評價寶供是「中國最具價值的第三方物流企業」，目前寶供正專注於提供供應鏈一體化物流服務。無可爭辯的是「寶供」、「宅急送」是中國現代物流發展中所涌現出來的重量級新星，是中國現代物流的兩大新銳，也在各自的領域內具有代表性。對著兩個企業進行比對分析，可以發現兩類物流企業各自的優勢和特點，從而為其它企業提供借鑒。

一、發展路徑分析
「宅急送」主要參高了國際物流企業的經驗，這一成立於1994年的公司在當時中國現代物流觀念還沒有形成的時候，就立志於挑起中國快運追趕世界水平的目標，宅急送的理想是做中國的「宅急便」，公司從成立到戰略目標、市場定位、業務模式、網路結構等，都借鑒日本「宅急便」這個原型，甚至連品牌的名字「宅急送」也與原型只有一字之差，難怪有人稱「宅急送」是「克隆」出來的產業。「宅急送」在中國的發展，是注入了日本「宅急便」的優良基因，並不斷適應中國市場環境的新企業，同時它也不斷吸收了像UPS、聯邦快遞、中外運等先進企業的基因。這一模式的成功要點在於，企業發展戰略要有前瞻性，在體制上、機制上確保戰略目標的一致性。

寶供則完全是逐步發展成功的。寶供物流企業集團的發展路徑可以概括為儲運——物流——供應鏈的三變。在寶供發展初期，我國現代物流理念和環境還不成熟，寶供並沒有明確的企業發展戰略，對物流市場沒有明確的定位，寶供的發展是一種摸著石頭過河的方法，這種方法，使得寶供不知不覺懂物流，不知不覺搞物流。就是這樣一種最普通的方法，造就了我國最成功的第三方物流企業，這種企業發展戰略可以概括為進化型，這種模式的要點在於不斷發現市場需求，適應市場變化，不斷修正戰略目標和市場定位，不斷改進服務水平，形成競爭優勢，達到顧客滿意，以獲取高額回報。

二、市場戰略分析
宅急送選擇的市場定位是快速物流服務，即門到門快遞服務，宅急送的定位是在公司成立之時確立的，當時中國的國內快遞行業還是空白，中國郵政EMS業務只限於信函；其次選擇這一定位是日本「宅急便」的實踐證明。宅急送的定位體現了市場差異化的戰略，這種戰略定位為客戶提供了與眾不同的物流服務，同時由於競爭者少，成熟度低，使得企業以較低的成本進入這一領域，並有可能成為行業規則的制定者。宅急送在發展過程中，對物流服務市場進行了更為精確的定位，一是將客戶群由零散客戶向大客戶轉變，這是為了適應中國市場環境和政策、法規的轉變，二是放棄國際快遞高利潤的誘惑，專攻國內快遞，使得宅急送在發展初期得以與國際快遞大鱷和平共處，共同發展。

如果說宅急送的戰略定位是「快」，那麼寶供的戰略定位則是「准」。寶供的准時物流服務定位的選擇是在寶供向現代物流企業轉型中逐步確定的。由於寶供服務的企業大多集中在企業的生產、流通環節，其定位於企業供應鏈物流服務也是順理成章的事。寶供從給寶潔當學生，到建立信息系統，再到建立物流基地，逐步體會到更准確、更敏捷、更及時、更高效的准時物流服務的精髓，寶供戰略定位的變化自始至終都圍繞著一個「准」字，從儲運――物流――供應鏈，從貨運代理――物流資源整合――物流資源一體化，這種變化源於對「准」字的不斷認識，不斷理解和不斷實踐。這樣一系列的准確，就使得寶供必須組織所有資源來滿足這一要求，而只有建立起一套基於信息系統的物流倉、儲、運一體的，集商流、物流、信息流、資金流一體的現代化物流運作網路，才能在戰略定位的差異化中取得競爭優勢，從而連續保持中國第三方物流的領先地位。

三、品牌意識分析
「就算虧本我也要作品牌」宅急送的陳平對品牌的執著源自於他高人一籌的遠見，即使是在一輛車6個人的創業之初，宅急送就設計了自己的LOGO形象，一隻綠色的圓形猴子標志，注冊了「宅急送」的商標，注冊的公司取了個「雙臣」的名字，當時宅急送窮得連車都買不起，卻花了兩萬元錢在北京晚報做了一塊巴掌大的廣告，由此可見，宅急送企業發展戰略實施的第一階段可以看成是品牌戰略。「宅急送」已成為國內快遞業最知名的品牌，大街小巷中穿流的「宅急送」logo形象，就是企業最好的宣傳，由此也驗證了品牌戰略的威力。如今提起「宅急送」，很多人都耳熟能詳，可提起「雙臣」幾乎都一臉茫然。當9年後的2003年陳平要把公司名稱改為「宅急送」時，才被告知「宅急送」已成為行業，不能注冊，不知不覺「宅急送」成為快遞行業的代名詞。最終「宅急送」總公司還是注冊下來了。

寶供的品牌是在不知不覺中做出來的，1994年，美國寶潔公司需要物流合作夥伴，劉武成為寶潔的物流供應商，並成立了名為「寶供」的公司。「寶供」的含義是為寶潔提供儲運服務。由此可見，寶供並未有意識地將品牌作為企業的發展戰略之一。「寶供」一直作為企業名稱和符號與企業一同成長，由於寶供在中國第三方物流領域的卓越實踐，使「寶供」本身也贏得了中國2002年第三方物流企業認知度榜首的地位。

四、目標市場分析
「宅急送」的物流服務體系是以網路化為特徵的，網路化的物流服務體系就是通過逐步營建覆蓋全國的網路，實現向顧客提供國內門到門的物流服務，網路化是宅急送物流服務的基礎，宅急送建立了四級網路結構，即子公司、分公司、營業所、營業廳。子公司按中國行政大區設立，分公司設在省級行政城市，營業所和營業廳設在城市繁華地段。在建立業務網路的同時，宅急送綜合運用各種交通工具，航空、公路、鐵路相結合，在物流重要的中轉城市建立物流中心，同時還開通了物流班車，實現地面物流干支線的有效對接。這些措施極大地改善了物流服務的質量。

寶供的物流服務體現在為顧客提供基於供應鏈的一體化物流服務。如果說宅急送的網路化是地域橫向廣的話，寶供的一體化則是業務縱向的深，寶供基於供應鏈一體化物流服務的核心是，綜合運用現代物流設施設備，以信息網路系統為紐帶，從供應鏈的優化角度，為客戶提供集商品的儲存、分揀、配送、加工、包裝、訂單處理、庫存管理、分銷覆蓋、交叉作業、國際集裝箱集散、信息處理等綜合一體化服務。寶供目前已規劃建設的物流基地達15個，分布在寶供業務的主要地區，這些物流中心或物流基地借鑒國際先進的物流理念及網路信息系統，可以將供應鏈上、下游企業集於一地，減少中間環節，提高物流效率，使一體化物流服務得以實現，同時，這些軟硬體設施也可以打造出寶供發展新的競爭優勢。

五、股權結構分析
在「創業」階段的「宅急送」和「寶供」還是小型企業，經營者往往也同時是所有者，因此不存在所有權與經營權的分離。在企業進入高速增長時期，如果不及時引入現代企業治理機制，企業的發展將會受到資本的沖擊，導致企業過早夭折或偏離企業發展戰略目標，所以建立一個運行良好的公司治理機制將會保障企業戰略目標的順利實現。

「宅急送」在這一方面先行一步，從成立第二年的1995年3月，深感資金匱乏的宅急送在日本交通新聞訪問團來中國訪問時，表達了引進外資的意願。隨後，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫在五六家意向投資的日本企業中脫穎而出，注入了100多萬元資金，雙臣公司由民營企業變為中外合資企業，公司名稱也更改為「雙臣一城快運有限公司」，此後，小林利夫在1998年增加投資200萬元，2001年又追加投資300多萬元。隨著宅急送的發展進入快車道，公司改製成為發展的重大問題，2002年底公司引進了戰略投資者，北京物美商業集團成為新股東，增資擴股2500萬，完成了企業向股份制改革的第一步，2003年，宅急送的改制全面展開，並爭取在2004年香港創業板上市。

寶供目前已開始企業改制工作，由於寶供以前是一個家族控股企業，要向股份制企業轉型難度大，第一步是實施管理層持股計劃，目前已完成，第二步是引入戰略合作夥伴，第三步實現劉氏控股、合作企業參股、職工持股的股份制公司，並全力謀求上市。

六、發展規劃分析
宅急送市場定位在快遞，如果把整個物流市場比作「蛋糕」的話，那快遞則是蛋糕上的奶油，快遞服務運送的物品體積小、重量輕、科技含量高、附加值高，在物流領域中「傲視群雄」。中國快遞業誘人的蛋糕已新鮮出爐。

陳平為避免宅急送在如此激烈的競爭中被淘汰，為宅急送打造了三件法寶，一是「不言實行」，意為少說多做，不過早地把自己暴露給競爭對手，埋頭把企業作大作強；二是避實就虛，跨國物流企業的強項是國際快遞，宅急送就避其鋒芒，專攻國內快遞；三是合縱連橫，為了迅速佔領市場，擴大企業規模，宅急送廣泛吸收物流企業加盟、合作，三件法寶使宅急送順利地渡過了創業期，走向高速發展期，目前已成為國內快遞領域的巨頭。

寶供定位的供應鏈也同樣是極具前景的現代物流服務領域，然而，讓所有企業都進入供應鏈是不可能的，供應鏈物流的需求在中國將會逐步得到釋放，這種需求將可能會按照以下順序逐步實現，來華的跨國公司→中國的國際化公司，商業流通企業→國內大型製造制企業→國內大型原材料生產企業→國內中小型企業。其次，供應鏈的形成是個漸進的過程，從有供應鏈需求，到供應鏈的生長成熟，要經歷若干年的過程。由於供應鏈物流服務的專業性和地域性，使得提供供應鏈物流服務的企業的業務范圍不能隨意地擴展，在自己服務不到的地區和業務領域，將不可避免地有競爭者參與，一場供應鏈物流大戰即將爆發。

通過對成功企業的案例分析，解讀成功的奧秘，回答在向現代物流轉型過程中一系列重大問題，即現代物流是炒作的「物流泡沫」還是方興未艾的朝陽產業？要不要發展現代物流？如何發展現代物流等問題。通過宅急送和寶供的案例可以看出，在它們快速發展的時期正是我國「物流熱」興起的最近幾年，在企業發展潛力的對比中，這兩個企業不但嘗到了現代物流的蛋糕，並且各自開辟了廣闊的市場空間，這充分證明了現代物流業並不是空中樓閣，而是具有巨大市場空間的潛在市場，這一市場是潛在的，需要企業去發現，去挖掘。在如何發展現代物流企業方面，宅急送和寶供從不同的角度給我們深刻的啟示，從企業發展模式來看，宅急送的戰略遠見和寶供的戰略靈活性各具優勢，企業在制定發展戰略時，作為企業的決策者要有遠見卓識，制定一個中長期的物流發展戰略，這一戰略應體現企業在未來現代物流市場競爭中的地位，發展戰略實際上體現了決策者的戰略意圖與決心。當然如果在有了宅急送式戰略遠見的前提下在發展中再運用寶供式的戰略靈活性，那將是完美的發展戰略模式。進行市場細分，選擇自己的市場定位，這需要決策者獨到的眼光，機遇總是降臨給那些能夠洞悉市場發展趨勢的人，善於從表象看到本質，把握市場脈搏，是選擇市場定位的秘訣，宅急送和寶供都具有這種能力，並牢固地把握住了。品牌、物流服務、信息化是現代物流企業戰略實施的核心內容，這些內容也是現代物流企業發展中缺一不可的。在品牌戰略實施中，宅急送的作法為我們提供了有益的啟示，寶供在信息化上的巨大成功，讓我們感受到信息化在物流服務中的威力，而在物流服務上，宅急送和寶供各顯神通，分別在打造物流服務網路和建立一體化物流服務基地上取得戰略優勢。這些作法都值得我們借鑒。

7. 海爾物流與寶供物流有什麼區別，優劣勢分析

海爾物流與寶供物流的最大區別是: 前者是由企業物流向物流企業轉變，後者是為客戶提供物流一體化服務的專業公司 優劣勢分析-------海爾物流: 優勢: 1、 海爾的品牌效應 2、 全國范圍內有較完善的網路 3、 海爾物流業務規模大 4、 企業資金實力雄厚 5、 規模優勢帶來的成本的降低 6、 企業成功運作的管理經驗 劣勢: 1、 海爾本來是電器行業，進入物流，等於進入一個全新的行業，前期投入巨大 2、 企業舊的作業流程不利於新形勢下的物流業務的運作 ------寶供物流企業集團
寶供的優勢

第一、寶供已經在中國運作了十幾年，對中國的物流情況非常了解，對整個業務運作的環境、條件也相當熟悉。第二、寶供與現有的客戶之間已建立起了長期穩定的夥伴關系，同時，也與物流服務合作夥伴通過長期磨合達成了默契，雙方都較清楚各自的的運作標准及要求。第三、寶供的業務運作網路和它的規范化、標准化管理體系也有很強的競爭優勢。

寶供的劣勢

寶供的許多大客戶都是全球500強中的企業，而全球500強企業基本都是國外企業， 這些國外企業在世界范圍內的物流合作夥伴自然不是寶供（寶供只是中國市場的合作夥伴），從全球的角度來說，跨國物流企業要比寶供更有合作的優勢。這是寶供唯一無法在短期內你補、卻又是最大的威脅所在。比如國外一些大型物流集團公司可能在客戶的總部（歐美地區）就可以簽署一份全球（包括中國）的合同。

8. 寶供物流的介紹

寶供物流企業集團有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）創建於1994年，總部設在廣州，是國內第一家經國家工商總局批准以物流名稱注冊的企業集團，是中國最早運用現代物流理念為客戶提供物流一體化服務的專業公司，也是目前我國最具規模、最具影響力、最領先的第三方物流企業。