豐田紡織市場調查

❶ 踐行「豐田模式」長城動力列裝皮卡市場有何啟示

近日，長安凱程F70和北汽BJ40皮卡版搭載長城動力的兩款新車型報批工信部，其中北汽BJ40皮卡版更是搭載了蜂巢易創的HY4C20B，讓筆者不禁思索，是否長城已經開始要在皮卡領域試水「豐田模式」。
供應鏈的挑戰是每一個製造企業需要面臨的難題，如何高效、快捷、低成本的整合供應鏈，藉助供應商關系降低成本，進而降低價格、提高競爭力是每個企業最重要的議題之一，在汽車行業內尤是，就如豐田作為全球汽車市場「精益生產」的代表品牌，其低成本和高利潤成為了不少車企爭相學習的目標。
成本、質量和時效是任何一家車企對供應鏈的基本要求，三者互相關聯且互相制約，在今年疫情以及國六影響下的皮卡市場，「大魚吃小魚」以及「強者恆強」的全新時代背景下，成本和時效再一次成為「大魚」和「小魚」都最看重的因素。
如何解決成本和時效問題，在筆者看來，無非有「豐田模式」的「自有品牌」，即盡可能把供應商納入本公司內部管理，或者乾脆成立自己集團旗下的供應商家族。比如，「豐田模式」下愛信精機、電裝、豐田紡織、豐田車體、愛知制鋼、捷太格特等等，都是豐田集團下的「親兒子」，這樣的體系下，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。精確准時的送貨和生產，苛刻的質量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低，保證質量和時效的供應。
另一種，可以稱為「非豐田模式」的「配套品牌」，即通過市場行為去組建上下游供應鏈，建立合作夥伴網路，比如我們常見的德國供應商品牌麥格納、采埃孚、舍弗勒、博世等都在和不少知名汽車品牌展開合作，其中就不乏自主皮卡品牌。這樣的供應鏈模式更接近市場經濟下的合理競爭，誰能符合標准、並在成本上達到要求，就能成為品牌的指定供應商，但是，這樣的模式雖然能控制好成本，但在質量、時效以及和車企主機廠的一致性上有著這樣那樣的難題。
就如疫情期間，當國內疫情基本控制，工廠陸續復工復產時，國外卻正是疫情的爆發期，不少國內皮卡品牌的海外供應商都面臨著停工停產。比如，鄭州日產銳騏6的雷諾M9T動力中就有近75%的進口零部件，正是國內與國外在疫情上的「時間差」，進口零部件無法保證時效，致使工廠產能受限，進一步影響品牌的市場表現，都是受到「非豐田模式」供應鏈的掣肘。
「豐田模式」的供應商體系可以說是豐田的無心插柳柳成蔭，尤其在汽車工業化的早期，汽車製造相對粗糙、簡單，供應鏈網路既貧瘠、又沒有市場化，早期的汽車公司只有選擇自己生產製造相應的零部件，隨著供應鏈網路的形成以及市場化競爭的開啟，上下游一體化的供應鏈管理成為市場的主流。汽車企業或者稱之為主機廠，更願意把精力集中到汽車產品的核心競爭力上，而把零部件的成本以及質量控制都簡單的拋給了專業供應商，「非豐田模式」應運而生。但是，在「非豐田模式」下，把眾多零部件簡單拋給外部供應商後，沒有有效的管理和控制，外部供應商也許會對車企帶來一系列的負面影響。
而長城的發動機產品能走出長城品牌，成為長安凱程的動力，以及蜂巢易創自有零部件供應商的成立，都在表明長城走的類似「豐田模式」的高效供應鏈體系已經初見成效。蜂巢易創成立於2018年，獨立於長城汽車運營，業務目前涵蓋動力、傳動、電驅動和智能轉向四大板塊，不止可以供應長城自己體系內使用，還將為國內品牌以及海外客戶提供專業的解決方案。
蜂巢易創的成立以及走向開放市場，必將為長城汽車以及長城皮卡帶來諸多益處，最基本的，形成「家族化」供應鏈體系後，內部「家族成員」的利益和目標將高度統一，也將深化合作，並持續跟進零部件的研發以及反饋。車輛安裝相應的零部件後，在產品周期內監測零部件可靠性以及協調性，及時反饋問題，打造出兼顧性能和高可靠性的車輛。
再一個是，減少對海外供應商的依賴，當面臨嚴重的不可抗力或貿易爭端時，自有品牌供應商體系是汽車行業的最優解，實現汽車三大件及全零部件的本土化生產可以保障產品供應，避免影響產能以及品牌銷量。
再一個，零部件的自主研發將其推向市場，讓零部件受到市場的考驗，逼迫自有品牌供應商去積極競爭、勇於創新、生產研發出適應市場需求、符合政策導向的產品，進一步提升自有品牌零部件的競爭力，也將反哺長城品牌的汽車產品。
一旦構建起這樣強大的「家族化」供應鏈，不僅僅是對供應鏈本身進行控制的一種方式，還可能發展成為獨立於汽車業務以外的核心競爭優勢。尤其是對於目前國六時代的皮卡動力來說，能夠符合國六標准，並能擁有發動機自主研發的品牌少之又少，多是購買成熟的大廠技術，比如VM技術的2.5T柴油動力、三菱的2.4T汽油動力就在國六時代列裝了不少自主品牌皮卡。
而蜂巢易創的出現就將為自主品牌提供更豐富的動力選擇。未來，隨著皮卡乘用化、電動化、智能化時代的到來，以及相應排放法規的越趨嚴格，蜂巢易創自主研發的動力、傳動、電驅動和智能轉向系統都將成為皮卡市場的最佳選擇之一，並推進皮卡乘用化的發展，也將為長城皮卡進軍國際化乘用大皮卡市場，與國際主流皮卡品牌同場競技，達成世界前三皮卡品牌做好輔助。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❷ 六西格瑪和日本管理模式的差異

日本經濟迷失的十年，導致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經濟的迷失與日本金融的落後有關，卻與日本製造業的競爭力無關。

《帝國啟示錄》作者白益民指出：上世紀90年代日本企業的「衰落」，其實是剛吃了高調擴張虧的日本企業在借機「弱化自己」。

人們喜歡用世界500強排名衡量企業實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經濟結構發生變化的結果，比如：大型綜合商社三井物產2004年將經營額最大的能源和礦產部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500強第一，只要把部分投資公司的收入計入賬目就可以。

因此，日本經濟的迷失在於宏觀，而非微觀。而我們的經濟增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強、微軟走弱的危險。當日本產業界直言：中國經濟了不起，中國企業沒什麼了不起時，我們還有什麼理由不去重新認真研究，學習日本製造業的管理精髓呢？

而這些，日本人早就做過了。

1928年，戴季陶就發表過文章，說日本人已經把中國放在「手術台」上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑於研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。

因此，我們相信：中國企業重新抖擻精神學習以豐田為代表的日本製造業管理經驗，將是「made in china」真正走向「了不起」的必由之路！

武藏曲線讓製造業笑起來

新的秘密在誕生

豐田是只「黑匣子」！豐田是家令人不可思議的公司！

一個事實已經佐證如上評價。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車製造商，終結通用長達80年的汽車龍頭地位。

當1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時，相比汽車製造史的起點--1896年美國的社裡埃兄弟製造並出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

為什麼起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最後？

事實上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產方式（TPS）、持續改善的文化。豐田的生產方式和管理文化改變了21世紀全球製造業的存在形式和秩序。

《中外管理》第二次組織50多位中國企業高管去日本考察豐田，是因為豐田生產方式新的秘密又在誕生--TOTALTPS，而非傳統的TPS。

另一秘密被忽略……

日本製造業還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示於眾，只是，鮮被中國企業和媒體所重視。因為，由宏領導人施振榮提出的「微笑曲線」理論，讓一批中國製造企業集體彌漫著悲觀情緒。

把業務流程當作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的「微笑曲線（Smile Curve）」。曲線左側主要是研發、設計、材料采購；曲線右側主要包括品牌、物流、渠道、金融。「微笑曲線」認為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個中國製造業似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。

2005年6月，日本曾經發表《2004年度製造業白皮書》。該報告在對不到400家製造業企業進行調查時，提出了在「研究」、「開發·設計·試制」、「製造·組裝」、「銷售」、「售後服務」等業務階段（工程）中，「哪一個業務階段的利潤率最高」的問題，而得到的結果是：認為「製造·組裝」利潤率最高的企業非常多。

這份調查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了「武藏曲線」，即和微笑曲線相反的拱形曲線--真正最豐厚的利潤源正是在「製造」上。

而之所以中國製造業被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業管理水平不高，「製造」應有的利潤遠遠沒有體現出來。

發現管理的原點！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩定行駛。一側輪胎就是經營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經營，日本重視的是管理（經營與管理的區別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。）。而我們過多地學習美國商學院的經營思維，忽視了另一個輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業在機會與資源分配即將完成時，後力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產業連盟執行理事兼豐田生產方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經濟的發展，培養了大批的經營人員，但是，沒有培養一批管理人員，致使因為經營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。

因此，我們中國企業的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建「以人為本」的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、製造過程所需要的時間上。

豐田的TPS就是為企業的現金流做貢獻、消除庫存，縮短製造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數據：製造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場佔有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那麼，對現金流的貢獻是100億。

佐佐木元曾經站在某家中國工廠的現場，觀察一個工人30秒。他發現中國企業浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節奏，太亂。最後，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產方式，只要進行作業改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業帶來巨大的收益！

杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那麼，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率並提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。

從TPS到TOTALTPS

也許你急著想了解TOTALTPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關於TPS動人的故事。

講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背後的「大野耐一精神」。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望於管理者，而非經營者。

大野耐一是誰？他是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：「日本復活之父」、「生產管理的教父」、「穿著工裝的聖賢」。

大野耐一精神

大野耐一其實生於中國大連。1932年畢業於名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科後，旋即進入豐田紡織工業株式會社。

1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。

據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。

汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解僱3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等於豐田重新從原點再來一遍。

那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車製造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

「三年趕超美國」，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由於這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那麼如何能找到更好的生產方式呢？

眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是准時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

准時化

關於消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：「像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常准時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。」

大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的「准時生產」體系。

首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將「以設備為中心進行加工「的生產方式改變為「根據產品的加工工藝來擺放設備」，形成專線生產，並計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鍾，那麼就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鍾。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由於各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發--其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨他的思考和獲益--他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基於這種假設，大野耐一創造了後工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最後一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

自働化

戰後，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每台機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，於是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？

他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡迴檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的「智能」，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研製這種自動跳閘的織布機。

在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著「塌塌米」，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終於在1926年研製成功了具有類似人的「智能」的自動織機。

大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把感測器裝到機械上。

然而雖然感測器裝上了，卻不知道哪裡的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。

這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板--指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪裡發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。

如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！

改變世界的機器

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止--這就是後來著名的「五個為什麼」。

大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由於TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人願意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：「當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！」

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。「看板生產」至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功--直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之後，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式--豐田生產方式（TPS）。他於1990年去世。

正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為LeanProction，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。

據《豐田創業史》所述：大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自於豐田佐吉和豐田喜一郎並對他們大加歌頌。

在中國企業中，有多少的職業經理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經營者的目標如此之持之以恆執行下去？在中國企業管理匱乏時期，難道我們不應該呼喚大野耐一式的職業經理人精神嗎？

總動員時代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業務的各個環節。於是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則--活性化原則。

活性化

活性化原則的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標准，工人們按標准做就行了。而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡「現場現物」。

現在的豐田，一個產品進入量產前，都有製造准備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的「改善看板」。看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善後的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布於眾。

在豐田眼裡，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落後也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然後，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。

當然，發揮一線員工的智慧進行改善，並不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然後，把目標層層分解到每個班組。

不愧為「穿著工裝的聖賢」，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」

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一是打電話咨詢天津泰達汽車零部件園，二是從開發區百強企業名單里找。 天津開發區2005年度百強企業名單 排名 企業名稱 1 摩托羅拉（中國）電子有限公司 2 天津一汽豐田汽車有限公司 3 天津三星通信技術有限公司 4 天津津亞電子有限公司 5 天津三星電子顯示器有限公司 6 天津泰達投資控股有限公司 7 新大洲本田摩托有限公司 8 天津三星電子有限公司 9 飛思卡爾半導體（中國）有限公司 10 天津三星視界有限公司 11 天津通廣三星電子有限公司 12 天津泰達集團有限公司 13 天津頂益國際食品有限公司 14 天津泰達建設集團有限公司 15 鵬思特（天津）實業有限公司 16 SEW傳動設備（天津）有限公司 17 天津中集北洋集裝箱有限公司 18 天津家世界連鎖超市有限公司 19 天津三星光電子有限公司 20 天津濱海發展投資控股有限公司 21 羅姆半導體（中國）有限公司 22 天津市金橋焊材集團有限公司 23 天津頂津食品有限公司 24 天津津濱發展股份有限公司 25 諾維信（中國）生物技術有限公司 26 施耐德電氣低壓（天津）有限公司 27 天津泰達股份有限公司 28 PPG塗料（天津）有限公司 29 諾和諾德（中國）制葯有限公司 30 北海糧油工業（天津）有限公司 31 天津富士通天電子有限公司 32 天津樂金大沽化學有限公司 33 天津英泰汽車飾件有限公司 34 斯必克冷卻技術（天津）有限公司 35 普利司通（天津）輪胎有限公司 36 赫比（天津）電子有限公司 37 俊安（天津）實業有限公司 38 天津可口可樂飲料有限公司 39 天津三星視界移動有限公司 40 亞光耐普羅精密注塑（天津）有限公司 41 中國銀行塘沽分行 42 中國工商銀行天津經濟技術開發區分行 43 天津電裝電子有限公司 44 天津軋三物流有限公司 45 三星高新電機（天津）有限公司 46 天津矢崎汽車配件有限公司 47 天津泰達津聯電力有限公司 48 天津三星電機有限公司 49 天津阿爾卑斯電子有限公司 50 中國建設銀行天津經濟技術開發區分行 51 愛信（天津）車身零部件有限公司 52 天津津住汽車線束有限公司 53 天津浩天房地產開發有限公司 54 天津雅馬哈電子樂器有限公司 55 現代電子（天津）多媒體有限公司 56 美克國際家私（天津）製造有限公司 57 三星愛商（天津）國際物流有限公司 58 通用半導體（中國）有限公司 59 仙妮蕾德（天津）企業有限公司 60 康地萬達（天津）有限公司 61 約翰迪爾天拖有限公司 62 天津泰豐工業園投資（集團）有限公司 63 天津南僑油脂有限公司 64 天津東海理化汽車部件有限公司 65 天津正大飼料科技有限公司 66 威娜化妝品（中國）有限公司 67 德芬工業減速機（天津）有限公司 68 中國農業銀行天津經濟技術開發區分行 69 天津統一工業有限公司 70 天津俊安煤焦化工有限公司 71 天津振華物流集團有限公司 72 天津開發區翔達房地產開發有限公司 73 卡夫天美食品（天津）有限公司 74 京瓷（天津）商貿有限公司 75 天津金耀氨基酸有限公司 76 中芯國際集成電路製造（天津）有限公司 77 天津艾達自動變速器有限公司 78 可立新電子（天津）有限公司 79 阿克蘇諾貝爾塗料（天津）有限公司 80 天津鋼管工程設備材料公司 81 巴特勒（天津）有限公司 82 天津雀巢有限公司 83 天津頂園食品有限公司 84 天津經濟技術開發區機電設備公司 85 西迪斯（天津）電子有限公司 86 天津松下電子部品有限公司 87 天津頂正印刷包材有限公司 88 天津彼恩特通信有限公司 89 天津家世界家居建材超市有限公司 90 賽威工業設備（天津）有限公司 91 霍尼韋爾（天津）有限公司 92 天津阿克蘇諾貝爾過氧化物有限公司 93 天津海爾工貿有限公司 94 天津市中環高科技有限公司 95 勁量（中國）有限公司 96 天津開發區福源商貿有限公司 97 天津高力預一預應力鋼絞線有限公司 98 天津濱海能源發展股份有限公司 99 天津斯坦雷電氣有限公司 100 天津中遠關西塗料化工有限公司 天津泰達汽車零部件園再擴50萬平方米 -------------------------------------------------------------------------------- 本文章關鍵詞： 請輸入關鍵詞搜索更多信息 2006-1-17 9:39:49 為汽車廠家生產配套產品的企業落戶泰達汽車配套工業園可能是個不錯的選擇。日前，記者獲悉，坐落在泰達逸仙園內的汽車配套園將再辟 50萬平方米擴大產業規模。隨著目前發動機系統、剎車制動系統、減震系統等配套企業相繼進駐，今後，汽車電子、總成和機械加工項目將有較大發展空間。 根據汽配行業的特點，在距整車廠周邊百餘公里內設立配套廠是較為合理的位置。 泰達汽配園坐落在武清開發區，在一個多小時車程內聚集著北京現代、天津一汽豐田、北京賓士、北京 jeep等整車廠。據了解，一輛整車由發動機、底盤、車身、電氣設備四部分組成，每部分又包括幾十個甚至上百個總成，而每個總成也要有十幾個甚至幾十個相關零配件。僅天津一汽豐田一個整車廠就引來近百家配套商落戶泰達。由於汽配園坐落的位置距北京更近，就汽車產量而言，北京現代要遠遠高於北京賓士、北京 jeep，因此分吃韓系汽車配套市場的蛋糕應該更有機會。同時，也能與開發區母區以天津一汽豐田為主的配套產業形成互補。據介紹，汽配園內的韓國平和是北京現代的配套商，去年銷售額為 7000萬元，今年將達到 2.1億元，同時，今年又投資 3000萬美元建立了兩個相關配套企業。截至目前，汽配園累計投資總額已達 1.44億美元。 鑒於汽配園一期 52萬平方米土地基本都有了明確意向，因此准備再劃出 50萬平方米土地作為二期開發用地。逸仙園有關負責人表示。據介紹，由於目前進駐的企業多為韓系車配套，聚集效應已經初步形成，加之地域的優勢，比較適合韓系配套商落戶。同時，配套園內目前擁有剎車制動系統、減震系統、車內裝飾、汽車玻璃印刷、發動機曲軸連桿及配件等企業，而總成生產企業還是一個空白點，因此進駐企業將會得到更多政策傾斜。目前，汽車電子產品已經占據整車價值量的 15%-20%，今後比例還會快速增長，所以也是引資的重點。此外，以生產各種沖壓件為主的機械加工類項目也會有很大發展空間，因為這是汽配園完善配套產業鏈不可或缺的一部分。倇RanStrAndNum}

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豐田紡織(中國)有限公司天津分公司是2018-08-24注冊成立的外商投資企業分支機構，注冊地址位於天津經濟技術開發區第十一大街61號第11、12室。

豐田紡織(中國)有限公司天津分公司的統一社會信用代碼/注冊號是91120116MA06EK2D25，企業法人庄志強，目前企業處於開業狀態。

豐田紡織(中國)有限公司天津分公司的經營范圍是：協助或代理隸屬公司所投資企業從國內外采購該企業自用的機器設備、辦公設備和生產所需的原材料、元器件、零部件和在國內外銷售隸屬公司所投資企業生產的產品，並提供售後服務；為隸屬公司所投資企業提供產品生產、銷售和市場開發過程中的技術支持、企業內部人事管理服務；在中國境內設立科研開發中心或部門，從事新產品及高新技術的研究和開發，轉讓其研究開發成果，並提供相應的技術服務；為隸屬公司的投資者提供咨詢服務，為其關聯公司提供與其投資有關的市場信息、投資政策的咨詢服務；承接隸屬公司母公司和關聯公司的服務外包業務；汽車零部件、紡織產品及相關的模具、製造設備、實驗設備、檢測設備（含軟體）的進出口、批發、傭金代理（拍賣除外）及相關配套業務（涉及配額許可證管理、專項規定管理的商品按照國家有關規定辦理）。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

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❺ 汽車座椅產業鏈分析有嗎免費的

2018年汽車座椅市場競爭格局分析 中國競爭力不強，定位高端智能化大勢所趨

美日歐品牌占據市場主導權，市場集中度較高

目前全球以及國內汽車座椅市場主要被美、日、歐等品牌所主導，市場集中度較高。但國內自主品牌在一級總成與二級核心件環節或將取得突破性進展，提高自主品牌的競爭力。

汽車座椅在整車的安全性方面扮演著至關重要的角色，當碰撞事故發生時，需要座椅與安全帶、氣囊很好的配合，才能對駕乘者起到有效的保護作用。近年來，隨著汽車工業以及汽車座椅技術的不斷發展進步，行業得到了快速發展。

從區域市場競爭格局來看，目前，盡管我國是全球汽車市場產銷排名第一的國家，但汽車座椅市場卻長期被外資或合資企業所佔據。據統計，全球汽車座椅行業市場幾乎被美、日、歐所瓜分，其中北美座椅廠商佔全球市場份額近一半，日本廠商佔比在30%左右，歐洲廠商僅佔13%左右，剩餘的7%則由其他各國的廠家分配。

全球汽車座椅市場區域競爭格局分析情況

數據來源：前瞻產業研究院整理

自主品牌定位低端，高端智能化是競爭重點

而從市場定位的角度來看，我國汽車座椅自主品牌主要定位於中低端市場，座椅框架多採用鋼制結構，產品同質化嚴重，競爭異常激烈。而這主要是由於國內汽車座椅技術發展不足所致，從汽車座椅生產技術方面看，高端汽車座椅的設計與檢測有一套非常嚴密的流程，座椅構造看似簡單，但其與整車的配套技術，以及對調角器、滑軌等關鍵零部件的工藝要求比較高，從而在高端座椅市場上形成了較高的技術壁壘。

但是，盡管目前自主品牌技術處於低端水平，但是未來必然會朝著高端，尤其是高端智能化方向發展。對比國外領先品牌，Lear、Adient、Faurecia等多家企業均已對智能化座椅進行了布局，可以預計未來智能座椅將於與車聯網深度融合，為乘客提供智能化駕駛安全性和舒適感知性體驗。中國品牌要想在市場上占據一定的市場份額，那麼高端智能化就是這些品牌的必經之路。