A. 用市場營銷知識說明諾基亞沒落的原因
諾基亞的沒落僅限於它的手機事業部，對於世界通訊業的巨頭諾基亞來說曾是歐洲人的驕傲。在中國也有海量的忠實消費群，但是從營銷學的角度來說，任何一個品牌都有四個時期。這個生命周期就象動植物一樣，經歷一個出生、成長、成熟和衰退的過程。在營銷界稱為品牌的生命周期，它包括孕育期、幼稚期、成長期、成熟期、衰退期等五個階段。產品經過研究開發、試銷，然後進入市場，逐漸形成一定影響力，產生了品牌。然後，在此基礎上一步步成長，直至最後產品在市場上失寵，品牌不再具有影響力。諾基亞這家擁有140多年歷史的芬蘭公司，甚至在很多市場上曾經成為「手機」的代名詞。不過在達到頂峰後，諾基亞開始慢慢走向衰落。
雖然世界上很多的機構和個人都發表過若基亞衰弱的原因，從不同的角度和層面有過很多觀點，但是從市場營銷學的角度來說主要歸類為以下幾大原因：
1、戰略失誤：未能及時調整智能手機；
諾基亞管理層陶醉於一時的輝煌，缺乏前瞻性戰略眼光，未能制定出遠大的發展機計劃，以至於在競爭對手發起攻擊時，未能迅速作出決策。諾基亞管理層太過於專注現有產品的「漸進式創新」，而忽略了「破壞性創新」。戰略規劃更是糟糕，其主要操作系統是Sysbian，但又同時研發Maemo/MeeGo系統，諾基亞並不清楚哪個平台能在未來取得成功，它希望同時兼顧兩個平台的發展，但這意味著該公司並不清楚生態系統對手機製造商的重要性。從市場角度看，當Android和iOS作為後起之秀在市場上攻城掠地之時，諾基亞未能果斷放棄Sysbian系統，轉向新一代MeeGo平台是致命的失誤。放棄自主研發的Sysbian和MeeGo，而投當時尚未成熟的Win Phone系統再錯一步。
2、內部原因：公司管理層執行不力；
為了扭轉不得局面2010年諾基亞聘用微軟前高管斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)出任諾基亞CEO，想藉此扭轉頹勢。埃洛普上台後進行了大量的裁員，截至2010年第三季度末，該公司手機與地圖部門的員工總數僅為44630人，遠低於去年同期的60995人。諾基亞研發部門是該公司成功的關鍵，但諾基亞的企業文化卻限制了該部門的發展。由於諾基亞管理層缺乏遠見和執行力，研發部門提出的一些好想法最後都被束之高閣。諾基亞其實能夠根據市場變化迅速做出反應，但他們卻同時遭遇當今世界兩個更具創新能力的對手，Google和蘋果。
3、方向錯誤：未能選擇Android系統。
根據市場調查機構Canalys提供的數據顯示，2010年底，Android系統的市場份額正式超越諾基亞Sysbian，成為智能手機領域使用率最高的操作系統。而據IDC發布的數據顯示，2012年第三季度，Android系統在全球智能手機領域佔有75%的份額。IDC在另外一份報告中稱，諾基亞在2012年10月份跌出全球五大智能手機廠商行列。為了挽回頹勢，諾基亞在2012年2月採用了新的戰略，決定放棄經營多年的Sysbian系統，卻錯投了微軟的Windows Phone生態系統，在錯誤的道路上越平越遠，最終積重難返！
B. 從供應鏈角度解釋一下 諾基亞衰落的原因 謝謝啦
諾基亞供應鏈管理的還是可以的,其衰敗更多的是市場和客戶的定位,分析的落伍.
供應鏈也是為客戶而服務的,如果客戶不需要你的產品,不喜歡你的產品,你的產品佔有率在下降,那麼再反應迅速的供應鏈,再有效率得供應鏈也無法彌補營收的損失.之後就產生鏈式反應,供應鏈也將削減,進一步衰退競爭力,最後進入惡性循環,企業很多時候要通過重組,減少自身資產,砍掉規模,保留核心,增值業務維系財務的活力.
C. 諾基亞衰敗的原因分析
諾基亞衰敗的六個原因：
科技以換殼為本：「科技以人為本」曾經是諾基亞的響亮口號，但這十幾年來諾基亞除了換殼以外，在科技上幾乎沒有任何進步，每年新推出的手機有幾十上百種，但換湯不換葯，換個外殼就是一款新手機，完全是在愚弄用戶的智商。
不重視用戶體驗：在科技日益發展的今天，人們對手機的要求已經不再限於打電話、發簡訊，尤其是經常換手機的年輕人，更注重手機的用戶體驗和拓展。
弱智的系統。諾基亞的塞班系統嚴格意義上來說根本就不是智能系統，只能說是最早的九宮格系統的拓展，只能上上網，裝個墨跡天氣之類的軟體，或者是RPG游戲，其它游戲根本沒法運行。
配置低。在其它智能手機CPU速度最低都是1GHz的時候，諾基亞還在用600MHz的CPU裝配到自己高端的手機上，這只能讓諾記的手機開機更慢，運行程序更慢，打開網頁更慢。
容易中病毒。由於塞班系統相對開放，很容易中病毒，導致系統不斷死機。
質量下降，售後服務差。很多挺諾基亞的網友一直認為諾基亞的質量好，禁摔，首先來說手機就不是用來摔的，其次現在諾基亞的質量也比不上過去了，故障率很高，而且售後服務很一般。這也導致很多忠實諾基亞的人轉向其它品牌。
D. 市場營銷學第五版諾基亞「跌落神壇」案例分析和答案分別是什麼
銷售收入－銷售成本－銷售與管理用＝00000－00000－0000＝－0000，而你題目中給出的利潤為。不過根據你的信息仍然可以計算如下
計算該公司損益平衡點的銷售量和銷售額.銷售單介＝000001000＝00元；總變動成本＝00000×0%＋0000×0%＝1000，單位變動成本＝10001000=1；固定成本＝00000＋0000－1000＝0000；盈虧平衡點即利潤為0的銷售量，即固定成本(單位銷售介－單位變動成本)＝0000(00-1)=110。
財務部經理提出一個改進盈利能力的方案:對原材料質量要改進,投入的用為每件0.元,銷售介每件增加0.元,銷售量估計可增加%,該方案對企業盈利能力的影響如何?該公司新的損益平衡點是多少?對企業盈利能力的影響＝銷售量×(新單介－新變動成本)－固定成本＝1000×(1+%)×[(00＋0.)－(1＋0.)]－0000＝010；即盈利增加。
新的盈虧平均點＝固定成本(新的銷售單介－新的變動成本)＝0000(00+0.0-1-0.0)=110，不變。企業的銷售經理認為,增加銷售量的有效途徑是加大廣告用的投入,他建議銷售傭金每件增加0元,廣告用增加1000元.
這些措施到位估計銷售量可增加.銷售部經理的方案對企業的影響如何?新的損益平衡點是多少?對企業盈利能力的影響＝銷售量×(新單介－新變動成本)－固定成本＝1000×(1+%)×(00－(1＋0.)－0000－1000＝0；即盈利增加。
新的盈虧平均點＝固定成本(新的銷售單介－新的變動成本)＝(0000＋1000)(00-1-0.0)=10.0，盈虧平衡點上升，風險水平上升。,根據你的分析,應該採用哪個方案?應該採納第1個方案，利潤更高，盈虧平衡點不變。
E. 市場營銷學第五版諾基亞「跌落神壇」案例分析及答案
銷售收入－銷售成本－銷售與管理用＝00000－00000－0000＝－0000，而你題目中給出的利潤為0000。不過根據你的信息仍然可以計算如下
計算該公司損益平衡點的銷售量和銷售額.銷售單介＝000001000＝00元；總變動成本＝00000×0%＋0000×0%＝1000，單位變動成本＝10001000=1；固定成本＝00000＋0000－1000＝0000；盈虧平衡點即利潤為0的銷售量，即固定成本(單位銷售介－單位變動成本)＝0000(00-1)=110。
財務部經理提出一個改進盈利能力的方案:對原材料質量要改進,投入的用為每件0.元,銷售介每件增加0.元,銷售量估計可增加%,該方案對企業盈利能力的影響如何?該公司新的損益平衡點是多少?對企業盈利能力的影響＝銷售量×(新單介－新變動成本)－固定成本＝1000×(1+%)×[(00＋0.)－(1＋0.)]－0000＝010；即盈利增加。
新的盈虧平均點＝固定成本(新的銷售單介－新的變動成本)＝0000(00+0.0-1-0.0)=110，不變。企業的銷售經理認為,增加銷售量的有效途徑是加大廣告用的投入,他建議銷售傭金每件增加0元,廣告用增加1000元.
這些措施到位估計銷售量可增加.銷售部經理的方案對企業的影響如何?新的損益平衡點是多少?對企業盈利能力的影響＝銷售量×(新單介－新變動成本)－固定成本＝1000×(1+%)×(00－(1＋0.)－0000－1000＝0；即盈利增加。
新的盈虧平均點＝固定成本(新的銷售單介－新的變動成本)＝(0000＋1000)(00-1-0.0)=10.0，盈虧平衡點上升，風險水平上升。,根據你的分析,應該採用哪個方案?應該採納第1個方案，利潤更高，盈虧平衡點不變。
F. 從市場環境的變化角度來分析諾基亞是如何走向衰亡的
諾基亞涉足智能手機領域遠遠領先於他人，並預測出了未來智能手機與互聯網融合的發展趨勢，在創新上的投入遠高於蘋果谷歌。然而蘋果和谷歌開啟的移動互聯時代，開放式的平台，將軟體開發權交給了全世界的開發人員，而諾基亞的塞班系統依然通過僱傭少數開發人員的模式緩慢發展，這樣一來，智能手機用戶中的塞班用戶佔有比迅速減少，用的人少了，沒有足夠的利益，開發人員也不願繼續開發塞班應用，惡性循環，市場迅速縮水。固步自封，保守殘缺，吞噬掉了這家曾經傳奇般存在的通信巨頭。
可見諾基亞贏在戰略，輸在戰術。
G. 諾基亞的衰落對於企業產品創新及營銷有何啟示
諾基亞興衰歷程，對中國企業不乏警示和啟迪。
啟示一：既要鼓勵自主創新，又要善於管理創新。
諾基亞很早就建立了電子部，領導層支持、鼓勵研發人員自行研發，並一直負債運營了15年。據公司史料記載，這個時期的工作為後來電信研發奠定了基礎。
諾基亞對軟、硬體的鑽研一度做到極致。「內置天線」、「彩鈴」、「貪吃蛇」，都展示了創造力。蘇珊記得，諾基亞最輝煌時每年推出400款產品，其中不乏經典設計。
芬蘭駐華大使古澤森對記者說，諾基亞能夠根據時代變化不斷自我調整，「如果沒有強大的創新能力，是做不到這一點的」。
不過，也有一些人士認為，諾基亞內部創新環境過於寬松，團隊負責人很難向工程師和設計師下達指令。
諾基亞前項目經理勞倫斯告訴記者，諾基亞研發人員自我決定內容和進程，項目主管無權干涉，「他們根本就不拿你當回事」。勞倫斯認為，這種「散漫」的模式也是導致無法快速推出成熟操作系統與蘋果和谷歌抗衡的一個原因。
對於中國企業而言，既要為研發人員提供相對寬松、自由的環境，提供必要的財力和政策保障;同時也要以戰略布局為先導，設定方向和時間表，這樣才能保持競爭力。
啟示二：要設法保持企業活力，培養戰略敏感性。
諾基亞前總裁奧利拉對媒體說，公司一度缺乏戰略眼光，忽視軟體研發，面對競爭對手的傲慢，以及企業內部官僚作風等，都是遭受挫敗的原因。
華為前駐芬蘭代表胡德波認為，企業要想做得長久，就需要有一種能夠激發和保持活力的體制。「如果整個組織都陷入一種惰性，高層搞政治斗爭，員工缺乏拼搏精神，那麼企業對外部變化的感知能力肯定會下降。」
從高層來講，則應居安思危。一個企業如果能夠成為行業規則制定者、市場壟斷者，日子會比較舒服，但也容易看不清對手。一旦發生革命性變化，則壟斷地位盡失。世界進入信息時代後，產業調整速度加快，有些機會轉瞬即逝，這對決策者的戰略眼光提出了更高要求。
啟示三：為求新生，必須經歷痛苦轉型。
轉型是企業自我成長、自我演進的必經之路。有些轉型是痛苦的，甚至伴著血與淚。但轉型成功後，則會打開新局面。
胡德波說，諾基亞在如日中天時，如果能及時看到時代苗頭，提前啟動自我轉型，也許不會像後來那麼痛苦。但是，在巔峰時期做出自我割捨，是需要很大勇氣的，「而且越是成功的大企業越難自我割捨」。
IBM及時把筆記本電腦業務賣給聯想，轉而從事公司軟體咨詢服務，現在盈利能力非常強。蘋果公司也是經過多次痛苦轉型才找到現在的定位。
對於中國企業來說，如果預見到遲早要轉型，就要做好充分的心理准備，占據主動，選准方向，提早部署。
H. 用影響行業興衰的主要因素分析諾基亞興衰的原因
人們試圖找到一個替罪羊（人、事、物）來背負一家企業的興衰，但是很遺憾，這根本就不是一個合乎邏輯的思考方式，一個人的成功都有很多原因，一家公司當然就更復雜了。
要排除從小所受教育的影響，世界是沒有標准答案的。
而且，扯嘴皮子的話，諾基亞活得好好的啊，網路業務盈利很好，手機賣了很多錢，哪裡不好了？拜託，你們說的是「諾基亞手機」，手機不好不代表整個諾基亞都不好的。諾基亞現在還有網路和地圖在手呢