差異化營銷案例分析

❶ 實現差異化戰略的企業案例有哪些

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。

❷ 集中性市場營銷策略的案例

案例：

1.美國的政府采購管理；

2.百威啤酒的產品包裝創新；

3.張裕用心良苦做市場。

❸ 湖北宜化 差異化營銷模式

2006年，湖北宜化的磷復肥銷售比去年同期增長了27%， 8月新增的產能使2007年的宜化磷復肥達到了200萬噸。今年7月，個別企業在數省低價傾銷時，湖北宜化在其相同的區域用234模式推行提價、亮牌、擴大市場佔有率的《金秋行動》，並大獲成功。是什麼原因讓一個僅步入磷復肥業四年的湖北宜化，這么快就適應了市場，受到了市場的青睞？本文分：市場成因、企業內涵、模式理論等三個部分，來探討湖北宜化創造的營銷戰術《234模式》的出現與成功的原因。

關鍵詞：內涵 文化 機制 規律

2006年的磷復肥市場，為什麼會使湖北宜化去主動研究和適應市場規律？為什麼會誘發湖北宜化創造出《234模式》的營銷戰術？要從理論上研究《234模式》形成的原因，就要從產生它的企業內涵開始，研究它為什麼會在湖北宜化出現，出現的根源與基礎？

一、湖北宜化簡介

歷史：湖北宜化是上個世紀70年代初期，隨全國小氮肥熱上馬的一個地方國營的小氮肥的企業；幾經發展，到了2000年，形成年產銷5.8億尿素、碳銨的一個中型化肥企業，並於1996年上市，稱為「中國氮肥第一股」。在90年代末，湖北宜化也和全國所有的小氮肥企業一樣，面臨著農資市場放開的陣痛，從計劃經濟突然一步跨入市場經濟，使企業陷入破產的邊沿。在企業等待破產之時，蔣遠華博士臨危受命，用全新的概念來指揮企業與市場對接，在對接的陣痛中創造了能吃飯的「宜化文化」和「比較管理」的管理模式。從2000年8月到今天，湖北宜化發展成：中國520家重點企業之一，中國石化行業最具影響力的十大企業之一，全球最大的季戊四醇生產基地，中國鹽化工生產基地，全國最大的合成氨和第二大尿素生產企業，全國最大的磷酸一銨生產企業和中國五大磷復肥生產基地之一。五年的發展，使湖北宜化集團核心控股公司企業擁有總資產100億元，下轄10多家子公司，2006年計劃銷售收入100億元。

化肥與化肥水平：宜化集團的主導產品是中國名牌、中國馳名商標、國家免檢產品，是國家表彰命名的《全國十大種糧大戶》共同向農民推薦使用的唯一化肥。湖北宜化為生產 「高純度、高肥效」 的黃金肥，率先在世界上第一次將粉煤成型氣化裝置大規模用於尿素生產；發明了變壓吸附脫碳技術，獲得國家發明專利金獎，使合成氨的氮純度高達99.5%。世界首條膠磷礦雙反浮選裝置在宜化里程碑式的投產，標志著宜化自主開發的重介質加雙反浮選選礦工藝生產的有效磷含量穩定在95%以上，確保了高純養份化肥生產成為現實，使宜化肥的養分純度達到了世界領先水平。

二、世紀初的對接創造了宜化飛躍的基礎

沒有上世紀末的化肥行業從計劃經濟突然一步跨入市場經濟的陣痛，就沒有化肥業的行業性的困境，也就沒有蔣遠華博士的臨危受命。1996-2000年的五年，是市場經濟對中國二千多年集權農耕的一次最集中、最有效的轟擊！特別是在體制上，幾乎炸垮了集權農耕的基礎，帶來了史無前例的思想震盪。這次轟擊使全行業懶惰的（隨偶具安的小農經濟）思想，受到致命的一擊！全行業的虧損為行業的精英鳳凰涅盤似的脫穎而出，准備好了外部發展的條件與基礎。這五年的陣痛，對化肥業來說，可用紅軍長征時期的「湘江戰役」來說明行業的困境程度。

當時的湖北宜化沒有任何信譽，只有債台高築和四面楚歌，蔣遠華博士就是這時出現的行業精英鳳凰涅盤的代表。他唯一的條件：是在貧困線下生活的職工要吃飯的呼喊！唯一的優勢是全新的市場觀念。在吃飯高於一切之的當時，創造出：「把干毛巾擰出水來」的概念，大刀闊斧的精簡人員，挖空心思的從小改小造到大膽的技術創新。在吃飯的矛盾剛緩解，蔣遠化就及時推出：「統一價值觀」的理念。為統一價值觀，創造出吃飯的「宜化文化」。在文化的理念下，為提高工作績效和員工鬥志，推行與績效掛鉤的高於當時數倍的年薪工資制。為得到企業信譽，用打殲滅戰的戰術，打造宜化信譽，用典型效應來重獲銀行的支持。為了獲得高效益、低投入的領先市場的發展先機，創造出「比較管理」的企管模式。蔣遠華利用行業陣痛帶來的危機環境，僅用一年時間，就完成了用全新的概念來指揮企業與市場對接的過程，並在對接的陣痛過程中，創造出能吃飯的「宜化文化」和「比較管理」的企業獨有的管理模式。

事隔五年，我們回頭再看這段歷史，可以這樣總結：湖北宜化是在沒有飯吃的高壓環境中，用想吃飯的思想做原始的動力，創造出一個符合與適應市場規律的鳳凰涅盤的新宜化來。全新的市場規律觀念，創造出湖北宜化全新的企業理念，既「宜化文化」和「比較管理」。全新的企業理念在世紀初完成了與市場對接和創造了宜化飛速發展的基礎！所以湖北宜化是概念管理的一個經典。

三、宜化文化的內涵與作用

文化是一個區域內的人群，自然約定俗成的統一習慣和風俗既價值觀；所以文化最顯著的特徵是區域性和自然性，企業文化也不例外。在2000年創造出來的，經5年發展的宜化文化的內涵是「個人修為與團體榮侮的浮沉血肉相連」。在湖北宜化，比較管理的激勵機制促使著：每一名員工為自己所在的團體創造自己的價值，展示自己的人生輝煌。這種近乎烏托邦的統一價值觀，出現的基礎就是湖北宜化這個社團，在生存還是死亡的2000年，選擇了生存後，在生存意識的團結奮起的思想價值觀上創造出來的。在這個新的價值觀約定俗成下，宜化度過了難關，走出了困境，步入了輝煌。在具有民族惰性的中國，不到生存受到威脅的緊急關頭，是不會產生群體統一的價值觀的，所以說沒有2000年的艱難困苦，就沒有今天的宜化輝煌。宜化文化在具有民族惰性的中國，對湖北宜化起的最大的作用就是：隨時對隨偶具安的思想敲響警鍾，特別是在飯吃好了之後，鏟除了富貴思淫慾，久安忘奮起的思想基礎。因為宜化文化有個最大的特色，那就是建立在比較管理模式基礎上的體制和風氣上的競爭文化。這個競爭文化幾乎沁入到宜化人的生活與工作的各個方面。在工作和生活上，宜化人的競爭意識只要放鬆一點，馬上就有危機！輕則月收入大大降低，重則就被淘汰。個人的價值與榮辱和個人在團體的業績血肉相連，所以，宜化文化打造的競爭與優勝劣汰的機制，是宜化文化對湖北宜化的最大貢獻，也是湖北宜化能在五年內從5.8億發展到100億的秘密所在。沒有宜化文化，就沒有湖北宜化的今天，更沒有準備挺進世界500強的明天。就這個意義來說：宜化文化是真正的企業文化。

四、湖北宜化的戰略優勢

湖北宜化發展迅猛。今年8月收購了重慶索特集團，計劃建設個300萬噸水泥廠，在越南、雲南各新建了一個年產30萬噸的尿素廠。生產上推行超能力、降消耗的管理。在銷售上，推行的是無庫存營銷。在財務管理上實行的資金流量第一的責任目標。這些在管理上是用比較管理支撐的，在思想行為上是用宜化文化統一的，在戰略決策、戰術制訂上是用追求規模效益最大化的概念要求的。為了挺進世界500強，宜化的戰略優勢是：資源和能源。宜化為了長期發展，從2003年起，就推行雙源戰略和市場前移戰略。市場前移，就是在重要市場設廠。雙源戰略，就是在資源和能源上先期控制：一是買礦山（一億噸儲量），二是在資源地雲南建廠，三是獲得三峽直供電。資源和能源是宜化最大的戰略優勢。

五、湖北宜化磷復肥的前期營銷

湖北宜化是2000年用40萬噸一銨進入磷復肥業的。2003年9月用10萬噸裝置進入復合肥，2004年擴能到30萬噸，後技改到45萬噸。2006年8月新增100萬噸二銨。2006年9月100萬噸最新磷復肥裝置開工建設。從2003年9月用商品進入磷復肥業到今天，僅3年時間，就創造了兩個行業奇跡：一是單一品種（宜化3個15硫基）僅用一年時間，就賣到了35萬噸/年銷量；二是從復合肥開車到現在全是滿負荷和超負荷生產，創下了3年零庫存銷售的奇跡。

凡是業界的人都知道這兩個奇跡意味著什麼？宜化人是神嗎？不是，是和業界所有企業一樣的人。他們的營銷也和所有從尿素轉到復合肥的企業一樣，同樣習慣於採用尿素的廣種薄收的慣性思維方式做復合肥。唯一不同的是：他們的宜化文化逼使他們從戰爭中學習戰爭，從慣性思維中能馬上跳出來重新思考。他們的2004—2005年的營銷，就是用35個人的青春與熱血鑄就的宜化文化的激情營銷。這兩年他們雖然創造了銷售奇跡，但部門的35個人，人均工作疲勞度高達85%。我統計了他們的日工作量：在6天的時段里，平均每天工作12個小時，平均開車500公里，平均處理事務127件，其中不正常事務69件。所以從有效性來講：他們和所有磷復肥企業一樣，是用不符合磷復肥市場規律的尿素慣性營銷；之所以能創下奇跡，是宜化文化激勵出的勇氣和激情，這只有湖北宜化能夠做到。但從科學性來講：是違背科學的。因為不可能所有的企業都能這樣，就是能這樣，人的激情與勇氣也是有限度的。還有50%的無用功讓我們湖北宜化的35位勇士，白灑了一半的青春和熱血，這是多麼巨大的浪費！

還有就是廣告與宣傳的浪費。宜化復合肥是尿素營銷的慣性思維，所以和其它企業一樣，摸著石頭過河，人雲亦雲的學習老牌子的做法，其結果就是：全無品牌意識（行業通病），廣告雜亂而隨意（聽經銷商的），宣傳口徑各不相同，還理直氣壯認為是正常和正確的。兩年下來，宜化認知率在宜化銷售最好的區域不到2%。雖然宜化的廣告投入只佔銷售額的1%，可全年也是600萬以上。這600萬不僅沒有品牌的積累，還因雜亂的廣告與宣傳，造成了品牌價值的遞減。

在2006年全行業的低調與愁緒的市場態勢下，宜化文化為宜化磷復肥提出了：磷復肥從賣了到賣好的戰略轉移要求；使宜化磷復肥口不得不冷靜下來，全盤思考2006年磷復肥市場。思考的結果是認真分析了前期的工作，否定了尿素的慣性營銷，重新定位了磷復肥市場。因為不斷提速的高速列車，到2006年的9月後就月新增8萬噸銷售任務，到了2008年就是年銷售300萬噸的磷復肥任務。從90萬噸一下跳到300萬噸，如果不真正摸清市場規律，按市場規律去大膽創新，就會被宜化這輛高速列車甩了出去。更何況宜化提出的戰略目標是：從2007年起，三年內打造出中國農民心中的第一名牌肥。

六、《234模式》的誕生

在宜化文化和2006年市場的雙重壓力下，宜化磷復肥營銷決定派出大量的調查組去調查市場，這是中國磷復肥企業第一次按市場規律做的第一個大規模的科學調查。因為宜化人明白了：不知道自己的消費對象的消費特性、消費習慣、消費方式和購買方式，是盲目銷售，最後只能被市場淘汰。這次調查雖然只有四個省，但其結果讓人大吃一驚：一是市場巨大！二是在我們以前做的很好的市場，宜化的佔有率還不到3%！三是宜化的零售價還低於農民的心理價。在調查完成的7月初，宜化上半年經濟會議召開。在會上，蔣遠華博士對宜化文化進一步闡述和更准確的定義，使宜化磷復肥營銷對秋播旺季營銷戰略思想更明確，從而制定出：為實現戰略轉移（賣了到賣好）而推行提價、亮牌（品牌概念營銷）、擴大市場佔有率的《金秋行動》主題營銷。這個行動於2006年7月23日用「千店POP店面布置」啟動，用「百店廣告進千村」延伸，用「田頭農化服務」深入。在「POP店面布置」中，許多業務員不知道自己轄區的分銷店，不知道自己轄區的消費特性，不知道應該這樣為農民做田頭農化服務。於是行動指揮部馬上深入一線，帶著業務員解剖麻雀後提出：兩轉、三問、四抓的《234模式》的營銷戰術；並把《234模式》的營銷戰術放在山東壽光、青州做試驗，僅試驗三天，就大受經銷商、分銷商、農民的熱烈歡迎和由衷贊揚。指揮部決定：馬上對所有業務員實行分省戰地培訓三天。三天後，業務員再到自己轄區就如魚得水，按《234模式》的營銷戰術，不僅驚人的順利地超額完成了任務，還創造出：山東荷澤成武縣張樓鄉譚樓村宜化測土施肥大蒜示範村，成為中國第一個企業真心為三農，落實總理囑托，響應中央號召的典範。《234模式》的營銷戰術不僅使宜化走上了按市場規律營銷的大道，還帶動了宜化的經銷商。山東維坊的浩倫興魯是山東農資的驕傲，河北景縣農資是溫家寶總理親自視察的紅旗企業，這兩個企業十分贊賞宜化的《234模式》，不僅派員工參加宜化培訓，還與宜化的業務員用《234模式》在實戰中打擂台，看誰做的更好。特別是景縣農資，原想用鋪貨方式鋪庫存的700噸宜化肥，可分銷商不接受，到秋播時連貨都不敢進，結果一個擂台一打，7天就賣完了庫存，再進800噸貨雖因有發貨期而斷貨10天，可止於9月20號僅餘200噸庫存。

七、《234模式》的根源和基礎

被經銷商和分銷商稱之為財神的《234模式》，究其根源源於宜化文化。沒有宜化文化的統一價值觀，就不可能有不斷創新、勇於創新的宜化人，沒有這樣一大批不安於現狀，居安思危，向世界500強進軍的宜化人，就不可能創造出《234模式》。《234模式》的基礎，根植於市場規律和隨時向市場規律做適應性自然調整的宜化管理機制。沒有宜化的管理機制，就沒有宜化人來摸清磷復肥的市場規律，不知道市場規律，就不可能創造出符合市場規律的《234模式》。通過以上分析，我們可以得出：只有湖北宜化的企業內涵，才有可能創造出《234模式》。

《234模式》的營銷戰術是個什麼戰術模式，是憑什麼符合市場規律而有這么大能量的？一個戰術模式就能為困難重重的磷復肥營銷解困嗎？請看第三部《234模式》的理論研究。

❹ 無差異化營銷案例分析解答

所謂差異化營銷（differentiated marketing）差異性市場戰略（differentiated marketing tactics）差異性市場策略，又內叫差異性市場營銷，是指面容對已經細分的市場，企業選擇兩個或者兩個以上的子市場作為市場目標，分別對每個子市場提供針對性的產品和服務以及相應的銷售措施。企業根據子市場的特點，分別制定產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略並予以實施。

❺ 市場營銷學案例分析 在線急求

一、中糧凍雞
1.結合案例介紹的情況，「中糧公司」可對日本凍雞市場如何進行市場細分？
產品/顧客 家庭主婦 飲食業主 團體用戶
全雞 A B C
分割雞 D E F
雞肉串 G H I
2.對市場進行了細分後，考慮每個細分市場的特點、需求和競爭狀況，並結合公司的優勢和劣勢，「中糧公司」應選擇哪幾個小細分市場作為自己的目標市場呢？
B、C、E、F、H
3.為了更好地發揮自身優勢，滿足目標市場的特定需求，「中糧公司」還可進一步採取哪些措施？
嚴格分級包裝；勞動密集、開發新品種

二、麥當勞QSCV（顧客滿意理論）
滿意，是指一個人通過一個產品的可感知的效果與他的期望值相比後，所形成的愉悅或失望的感覺狀態；顧客滿意理論，是指企業的整個經營活動要以盡可能提高顧客滿意度為指針，從顧客的角度，用顧客的觀點而非企業自身利益和觀點來分析考慮消費者的需求。
麥當勞的QSCV既是針對顧客的滿意度提出的一種經營模式。

三、杭州狗不理失敗
在天津和其他北方城市受顧客歡迎的「狗不理」包子為什麼在杭州城受到冷落，這個問題值得深思。「狗不理」包子在杭州「失寵」，並非因其自身品質不優、品牌不名，而是從整個營銷過程開始就沒有注意到杭州消費者的生活方式和頗具個性化的「口味」。
一個產品價值的高低、能否暢銷最終是由顧客決定的。「狗不理」包子餡較油膩、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作為快餐、邊走邊吃的生活方式，在杭州失寵就在所難免了。
由於消費者市場具有地區性、復雜性、易變性、替代性和發展性等特點，天津「狗不理」包子在進入杭州市場前，先需進行市場調研，了解「誰買?為什麼買?在何處買?如何買?何時買?買多少?買什麼品牌」等問題，了解競爭對手的狀況，企業自身的優缺點，外部的威脅和機會等問題。只有這樣，才能「有的放矢」，採取相應的營銷戰略和策略。
尤為重要的是，產品要有市場，主要還不是看產品是否有特色，消費者不接受，再有特色也枉然，消費者接受才有市場，才是真正的「特色」。
總之，天津「狗不理」包子集團只有深刻認識到消費者市場的特點，准確地把握消費者行為，才能找准目標市場，針對性地實施市場營銷戰略和策略，使「狗不理」包子不但能打入杭州市場，而且能打人其他地區或城市的市場。

四、農夫山泉送水方案的高明處。
變商業經營行為為社會公益活動；從分利用當地的民風民俗；從娃娃抓起的營銷戰略。

五、紅高粱
1、失敗原因
①過分擴大品牌的作用，犯了名牌速成論和「萬能達」錯誤。名牌不能速成，名牌是質量、管理、小伊的標志。幾十名牌企業，品牌也不是萬能的。生意就是生意，需要突破一個又一個「瓶頸」，穩步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為「名牌」，然後使用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背後靠的是功夫和艱辛。
②忽視產品開發和產品組合，沒有處理好「多」和「少」。中餐品種專業化不能滿足需求，多樣化有不利於連鎖。要適度多樣化，重視產品研發，不能認為中國是美食大國，品種極其豐富，就忽視產品開發。
③沒有建立合理的結構就盲目開發，追求速度。一兩家成功，就認為這是成功體系。對連鎖業來講，結構決定連鎖的規模和店數。
④沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰略。企業訓練不足，管理水平和人員素質不高，缺少發展動力。某種意義上講，麥當勞的成功，不僅是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念：人才流失主要原因是企業訓練不足，中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。

當年紅高粱的失敗有著多種原因，在本質上是戰略經營、管理思想的失敗，也是經營手段、管理方法的失敗，其失敗原因的根源就在於營銷。西式快餐建立在西方工業社會的基礎上，是一種工業化程度較高的快速餐飲服務。西式快餐的標准化為其工業化生產、連鎖化經營、科學化管理創造了條件。
即便紅高粱家見了麥當勞的門面裝潢、經營思路，但紅高粱能夠學單的都只是表面，根植於麥當勞深層的文化理念、價值主張、標准化產品、標准化服務等。紅高粱很難在短期內成功模仿。放大來看，這是一次中西管理思想的碰撞，使一次營銷科學與藝術的較量。
中式快餐建立在農業文明的基礎上，手工操作，所以性強，沒有統一標准，其製作過程的模糊性，也意味著中式快餐很難實現標准化。中式快餐要實現連鎖化、規模化，首先應該學習洋快餐的工業化生產流程和標准化營銷模式，而不是動輒大談挑戰，妄言要在全世界建立及玩家餐飲連鎖店之類的「無知者無畏」的天方夜譚。包括東這把經濟行為上升為民族義舉，期間所充滿的滑稽必定要使後人貽笑大方。
2、整體產品分析
產品的通常由核心產品、形式產品和延伸產品三個層次所組成。
核心產品，是指消費者購買某種產品時所追求的利益效用，是顧客真正要買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。 在本案例中顧客消費「紅高粱」大碗面是為了充飢，「大高粱」大碗面的核心產品是消費者為了能滿足充飢需要的效用。
形式產品，是核心產品藉以實現的形式，包括產品的包裝、造型、商標特徵和品質。產品的基本效用必須通過某些具體的形式才得以實現，「紅高粱」產品的形式產品是大碗面的品種、味道、特色、份量等。
延伸產品，是顧客購買有形產品時所獲得的全部附加服務和利益，如產品的安裝、維修、運送和保證等。 「紅高粱」延伸產品即其附加的服務，採用明亮店堂、快餐桌椅這種類似於「麥當勞」的經營方式

六、康師傅
康師傅方便麵發跡大陸：首先實地調查，使得「風味大陸化」；然後採用試吃促銷，將產品優化；其次名字來源也是適合大陸稱呼方式。
統一方便麵卻以貨試市，將台灣口味直接用於大陸因而初始遭遇失敗。但其在後來的改進挽救了局勢，也順利進入了大陸市場。

七、康師傅茶飲料
剖析一：產品策略
（一）品質保證。康師傅以質量管理體系先行為原則，保證進入消費者手中的每一件產品都具有良好的品質保證。
（二）產品包裝。康師傅遵循產品包裝結合產品特徵的原則。
（三）產品創新。在消費者需求主導產品走向的時代，對產品個性化和差異化的要求越來越高，企業只有不斷創新產品，才能持續發展壯大。
（四）產品導入。康師傅認為，任何產品都有進入市場的最佳時機，並非越早越好，選擇適當時機切入，可省去培育市場、培養消費觀念的費用。
剖析二：價格策略
康師傅飲料在定價方面採取產品價格與其最大競爭對手的相關產品價格相近。此外，康師傅還堅決反對傾銷，他們認為企業有固定毛利，是產品完好品質的重要保證。
剖析三：渠道策略
康師傅茶飲料的渠道策略是根據不同區域實施不同的渠道策略。
一）一二類城市實行渠道精耕細作。直營現代化渠道。在各地對所有現代化渠道客戶全部由公司直接經營，設立總倉，自己送貨，牢牢掌控客戶。傳統渠道分級經營。全面掌控二階批發商，全面掌控重點特通客戶，有重點的掌控一階零售終端。
二）對三類地區，康師傅直接在當地設外埠經銷商，由其直接和公司交易，康師傅對其經營粗放。
剖析四：整合營銷傳播策略
廣告策略：康師傅飲料始終堅持以廣告為主的傳播策略。
促銷策略：康師傅還注重短期的銷售促進活動，加強與消費群溝通。
網路傳播：高頻次常規廣告投放策略輔助網路傳播，通過節目讓消費者直接體驗到品牌內涵，將線上與線下緊密互動。
三、康師傅營銷策略對茶飲企業的啟示
康師傅茶飲料品牌價值的提升，是其品牌營銷的成功。康師傅茶飲的成功對我國茶飲料企業的啟示有以下幾點：
啟示一：產品品質與品牌相結合。質量是創名牌的基礎，企業不僅在品牌創立的初期要提高產品質量，在品牌形成、維護以及延伸時更要注意保持產品的高質量，把質量意識與品牌意識相結合。
啟示二：創新是企業發展的源泉。創新是企業發展的源泉，也是品牌長盛不衰的活力。只有不斷擴大產品的范圍和種類，改進產品包裝，開發新產品，做到「人無我有、人有我優、人優我奇」。
啟示三：准確的品牌定位。品牌定位作為營銷的核心和關鍵，關繫到企業營銷戰略和策略的成敗，企業通過准確的品牌定位，可以確立自己在市場中的競爭優勢，從而在市場競爭中立於不敗之地。
啟示四：有效地實施整合營銷傳播，塑造獨特、完善的品牌形象。獨特、完善的品牌形象必須經過長期不懈的努力、不斷的完善才能形成的，需要通過廣告等傳播媒介的宣傳，才能為社會公眾所共知。
啟示五：暢通的營銷渠道是其營銷成功的保障。建立暢通的銷售渠道是營銷成功的保障，渠道設計能夠為企業創造出可持續的競爭優勢，從而使企業在相當長的時期內獲得更有利的市場地位。
中糧凍雞
1.結合案例介紹的情況，「中糧公司」可對日本凍雞市場如何進行市場細分？
產品/顧客 家庭主婦 飲食業主 團體用戶
全雞 A B C
分割雞 D E F
雞肉串 G H I
2.對市場進行了細分後，考慮每個細分市場的特點、需求和競爭狀況，並結合公司的優勢和劣勢，「中糧公司」應選擇哪幾個小細分市場作為自己的目標市場呢？
B、C、E、F、H
3.為了更好地發揮自身優勢，滿足目標市場的特定需求，「中糧公司」還可進一步採取哪些措施？
嚴格分級包裝；勞動密集、開發新品種

【分析】隨著市場競爭的日趨激烈，企業的發展自然離不開廣告宣傳這一打砝碼。消費者也需要從廣告中獲得信息，作為購物指南。收看電視，翻閱報刊，廣告令人眼花繚亂。好的廣告是座能夠同商品和消費的橋，而言過其實的虛假廣告則會使商品在市場上遭到消費者的遺棄。換膚霜之所以被遺棄，正是應為它在進行廣告宣傳時，言過其實的宣傳換膚霜的「神效」，而這種「神效」並沒能像其廣告宣傳所說的那樣，使用八次後可使購者用者的皮膚由粗變細，由黑變白，由老變嫩；而是給消費者帶來了不良的反應，甚至留下了終身的痛苦，像這樣與商品質量相去甚遠的廣告，是經不住實踐檢驗的，名為廣告，是為「誆告」！由此看來，利用虛假廣告攫取金錢牟取暴利的手段，是行之不久的，終會後遭到消費者的遺棄。
[分析]現實生活中，人們大都信奉「家醜不可外揚」這一俗稱觀念，把「家醜」包得嚴嚴實實。企業這一人格化的組織也常學人陽，怕亮「家醜」怕人揭「家短」，其實，這是不明智的。現代公共意識認為：「公眾必須被告知」。這就是要求企業在公關「揚長」的同時，也應敢揚「家醜」，敢於自我揭短。揚「家醜」是一種自信的表現，同時，也是一種真誠的表露。這比言過其實的「揚長」更容易贏得社會公眾的信賴。從企業公關的角度來看，揚「家醜」或自我揭短對企業來說至少可以獲得如下幾方面的益處：一、振作士氣。企業通過亮「家醜」，把自身的不足，烈士和危機等擺在企業員工面前，會加深企業員工的緊迫感、危機感，振作員工士氣，進一步激發員工們在困境中，在危機中爭生存、求發展的動力。二、提高企業知名度。從傳播學的角度看，揭「家醜」往往比揚「家長」傳播得更快、更廣。這有利於提高企業「知名度」。不過，這種「知名度」都不是企業所期望的，所以，還需企業公關做更多的努力，設法把這種「知名度」進一步轉化為企業所期望的美譽度。只要企業站在公眾的角度真心誠意地維護公眾利益，為公眾服務，由「家醜」引來的「知名度」定能轉化為名譽度。三、贏得公眾信任。該廠在抓產品質量時，樂於亮「家醜」。虛心接受用戶的批評。從而贏得了廣大消費者的信任。
[分析]他們在新產品開拓市場是運用了現場示範推銷法，使其產品一炮打響，很快為消費者所接受。示範推銷即通過銷售人員現場示範，展現產品使用價值，使顧客深信不疑，即可購買。示範推銷法在運用時，無須推銷人員誇誇其談，而是通過示範，讓自己的產品「說話」。消費者在看得見，摸得著的情況下，心悅誠服地產生了購買行為。產品本身是最有說服力的廣告。消費者最信服的是自己親眼看到的。俗話說：「耳聽是虛，眼見為實」。因為，一種產品能否政府用戶，最有效的手段就是讓產品本身「說話」。案例中該公司正是運用了這一原理，採用示範推銷法，把自己的新產品推向市場，征服用戶，使自己的產品在市場上一炮打響的。
案例中海鹽襯衫總廠採用了市場「飢餓」策略使其產品供不應求。所謂市場「飢餓」策略，是指企業有意識地把自己的產品在已佔領的市場上保持供不應求的緊張局面。而這主要不是靠對產品限產來達到，而以限銷來刺激消費需求，從而擴大市場。浙江海鹽襯衫總廠就是運用了這一策略。市場「飢餓」策略是以適應消費者「俏則好」的心理而制定的。消費者的消費動機和消費需求是多種多樣的，有的甚至不可捉摸。但是，眾多的消費者有一個共同的心理：商品俏則好。即緊俏的商品、被搶購的東西總是好的。因此，研究消費者的這一心理，並採用相應的策略，可以刺激消費，擴大市場。運用市場「飢餓」策略的條件是：首先，產品要新要好。這是運用市場「飢餓」策略的一個重要條件，如果不是新產品，而是一種老產品，採取市場「飢餓」策略就不會取得預期效果。因為對於老產品，消費者已經熟悉，並且市場已經趨向飽和。而一種新產品，由於顧客不熟悉，市場上還是空白，採用市場「飢餓」策略便會收到較好的效果。產品質量好、花色新也是重要的，如果產品質量不好，花色不新，一是不易吸引顧客，二是某一顧客發現質量問題，馬上會引起市場騷動，顧客會馬上停止購買。其次，實行市場「飢餓」策略要調查預測市場對該產品的容納量，預測力求准確。如果不了解市場對產品的容納量，或者對市場容納量預測不準確，這一策略也會失靈。
[分析]日產汽車公司運用了限量銷售的方式使行銷取得了成功。
所謂限量銷售，即在商品的生產和銷售中，嚴格限制商品生產和銷售的數量。由於廠家嚴格限制，消費者會覺得這樣的商品一般很難買到手，所以會以最快的速度來購買這種商品。如果錯過機會，則會產生遺憾的情緒，從而想在下次的銷售中先下手來彌補。
越難買的商品越吸引人，這是市場營銷人員的共識。好奇、探索、對新鮮事物、神秘事物的興趣等，是人們比較普遍的心理活動。
限量銷售之所以能取得成功，就是因為：一是抓住了消費者講求商品個性化的心理，來得容易，唾手可得的東西，既無珍藏價值，又很難引人注目，產生影響。二是抓住了消費者求產品高質量的心理，限量生產，就能保證產品質量。三是抓住了消費者恐懼假冒偽劣產品心理，凡有新產品面世，就會出現不法之徒偽造、仿製，限量生產，在產品上烙印編碼，短時間內產品即可售完，不法之徒無機可乘。另外，限量生產，產品少，其廣告獨特，不僅可以產生新聞價值，而且也省下了一大筆費用。而對消費者來說，可是一般消費者享受到擁有特殊商品的優越感，從而形成了一般行銷潮流。

❻ 品牌營銷策略的案例分析

國內知名品牌營銷策劃機構品牌聯播把品牌營銷策略劃分為差異化、生動化和人性化三個方面。
差異化。這比較容易理解。我們認為，無論什麼性質的差異化，都要在盤活多種營銷資源的基礎上，充分考慮競爭者和顧客的因素。因為採取差異化策略的根本目的是營造比對手更強大的優勢，最大限度地贏得顧客的認同。從這個角度出發，我們對其的了解就比較清晰了，其形式包括：
定位差異化。主要包括品牌定位、行業角色（競爭導向）等。
執行差異化。主要包括消費者溝通模式差異化（需求導向）和營銷執行體系、機制、人員配置等差異化（競爭導向）。
個性差異化。主要包括產品包裝、附加服務、品牌個性差異（需求導向）以及品牌名稱、角色、賣點等差異化（競爭導向）。
生動化。動態品牌營銷所強調的生動化，指的是圍繞產品所展開的一切推廣手段、方法和模式都要從過分的商業促銷中走出來。從全民參與角度出發，強調趣味性、娛樂性和互動性，在活潑中融入個性，在輕松中吸引投入，同時，雙方保持協同一致與交流溝通中增加理解、友好等動態平衡元素。過去，許多企業打著讓利、惠民的旗號，動輒來個大手筆，什麼免費、贈送、大獎等等，名頭是很響，響應者卻寥寥無幾，即使是有人參與，也不外乎沖著你承諾的稍許好處，湊個熱鬧而已。對於產品品牌銷量的提升，除勞命傷財外，一無是處。相反的搞一些為大眾喜聞樂見的有意義的公益活動，大的不說，就說容易操作、小型多樣化的，比如有獎徵集與產品主題有關的廣告用語、徵文、書法作品、人生感言等等，反倒是可以快速提升產品的知名度與美譽度。以最小的代價獲得最大的效果。
人性化。動態品牌營銷強調產品營銷要自始自終圍繞人性和親情這一主題來開展，變「請進來」為「走出去」。以往的企業也常號稱售後服務，定期跟蹤定期回訪，但是，象這種隔著條電話線的溝通方式，遠遠滿足不了消費者越來越挑剔的消費心理，也很難達到雙方信息接受和反饋上的動態平衡，而走進消費者身邊傾聽消費者心聲，為其提供心貼心的親情化溝通，不僅滿足了消費者的心理需求，同時更滿足了消費者的精神需求，一旦這兩方面都得到了平衡和滿足。還擔心消費者不成為產品的忠誠客戶嗎？
五糧液，一個有著二十幾年歷史的酒企慢慢成長為中國酒企的「巨無霸」，無疑是明確、清晰、准確、有力的戰略在發揮作用。通過觀察和分析五糧液的營銷戰略，品牌戰略，可以從中看到三個層次：
基礎層面：品質戰略。這是五糧液一貫堅持的基本戰略，正是得益於這一品質的堅持，穩固和不斷提升，支撐起了五糧液的後續戰略動作；
市場層面：品牌開發戰略。中國市場大，區域發展不平衡是有目共睹的。大量開發品牌，既可以佔有市場份額，擴大市場范圍，也是傳播核心品牌價值的進攻性戰略——從這個層面上甚至可以理解為：絕大部份的五糧液子品牌，都是五糧液的「活廣告」：企業品牌開發經營能夠既有現實意義上的收益，又能傳播品牌價值，提升品牌無形資產，這樣的戰略極富創意，也極具攻擊力；
品牌層面：從品牌傳播和管理上，五糧液的廣告創意雖然只停留在樹立企業形象階段，沒有新鮮動人的品牌價值主張，然而就是這種「綜合性」傳播，把「基礎戰略」和「品牌開發戰略」統率在企業形象傳播的「大旗之下，因此，五糧液的品牌價值力量空前強大。
作為「品牌開發」的戰略領先者，五糧液獲得了強勁的成長力量。而其他名酒企業的品牌「品牌開發」的跟風、追隨卻讓自己陷入了尷尬的局面。一方面，跟隨五糧液進行品牌開發的酒企喪失了自身的戰略特點，喪失了產品、品牌所獨有的價值；另一方面跟隨戰略開發出的來的「子品牌」，沒有一個能達到五糧液的「子品牌」的經營高度。
可見，此種方式似乎不能讓酒企走得更遠，找到自己的品牌營銷戰略已是迫在眉睫。
在實際運用中，動態品牌營銷不僅僅是酒企通過差異化來建構自身的內在核心競爭體系，更要通過外在層面的生動化和人性化來展示和延伸產品的附加值和文化內涵上的情感效應，同時內外之間達到雙方認可的統一平衡，拓寬生存空間才有可能。我們知道營銷是一種行為過程，它需要通過執行來演繹效果，只有不斷在動態互換中才能真正實現效率和效益的雙豐收。

❼ 請教市場營銷案例分析

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嘿嘿
你問題真多啊
贊同新經理的意見.產品出了問題,要恢復是很艱難且沒有把握的事.因為能否恢復主要看消費者是否認同.

解一:http://..com/question/15821469.html?fr=qrl3
銷售量要增加11.11%才能保證銷售總額與原來持平.
計算公式:
1、銷售總額/售價*(1-10%)=銷售量（折價後）
2、銷售量（折價後）/銷售量（折價前）-1=增加率

解二:http://..com/question/15249478.html?fr=qrl3
商品降價10%促銷後,價格變為原來的90%,總金額不變,那銷售量就得是原來的
1/90%=10/9
銷售量要比按原價銷售時增加(10/9-1)*100%=11.1%

❽ 企業經營管理案例分析(有材料和題)

相關項目:天天排隊熱賣特色餐飲加盟冰淇淋加盟加盟快餐加盟火爆招商冰淇淋加盟加盟火爆招商萬元開店
餐飲企業的經營管理相對於其它單個項目品種大批量生產的工業企業來講有著更加豐富的內涵。與工業企業經營管理不同的是：從營銷角度上講，餐飲企業單一項目品種很少能夠工業化生產，所以無法進行整體規模的營銷;傳統意義上的市場營銷學理論很難涵蓋餐飲企業的營銷活動。從管理學意義上講：餐飲企業由於經營品種多，生產規模小，採用手工操作，原材料種類多且價格不易控制，因此，麻雀雖小，五臟俱全的濃縮型企業對其管理者提出了更高的要求。為了全面的反映餐飲企業在經營管理中存在的各類矛盾和問題，並為解決所有這些問題提出一整套可操作的方案，我們先對餐飲企業目前存在的、自身無法解決的問題給以總結和歸納，分析其中的原因，提出解決的辦法，那麼經營管理的難題有哪些呢，下面小編和大家一起來探討一下！
經營管理的難題一、餐飲企業的管理學難題廚師群體的流動性與企業經營風險的矛盾。
對於所有的經營性經濟實體來講，企業管理的核心都是人才的管理。尤其是從工業經濟向知識經濟轉型，從計劃經濟向市場經濟轉型的今天，人才的管理是決定整個企業經營成敗的關鍵;但是，人才管理對於餐飲企業而言有著不同一般的意義。因為餐飲行業的性質不同，經營管理對人才的要求和使用模式不同，所以對人才的培養、管理、使用的方式亦不同。
傳統的工業企業對於員工的管理一般而言都是不輕易調動工作崗位的。廚師群體是一個流動性很強的群體，俗語說：「鐵打的灶台，留水的廚師」。很形象的概括了廚師的工作性質。為什麼會出現這種現象呢?因為從消費心理學的角度講，人的口味必須不斷的更新、變化，餐飲企業在延續經營特色的同時，積極的頻繁的更換技術隊伍以求獲得經營項目的更新，這樣就產生了廚師隊伍的流動性。
廚師隊伍的流動從目前的情況看是盲目和無序的。因為從餐飲企業經營管理的角度講，經常變換工作單位，沒有固定的工作目標，學習目標、奮斗目標的群體是一個可怕的群體，因為現代化管理的許多成功的要素無法落實到位。一方面，廚師由於一年四季面臨失業且居無定所而煩惱;另一方面，餐飲企業在確定用廚師時因為沒有可靠的依據和充分的把握而困惑。很多餐飲企業的老闆在更換廚師隊伍之前都親自詢問、試菜，然而僅靠一次試菜是難以真正了解整個廚師隊伍的技術素質和水平的;再者這些廚師隊伍大多是臨時組織的「草台班子」，沒有統一的管理、統一的項目技術規程、統一的思想和理念，所以很難有效的與經營管理結合起來，很多餐飲企業就在這種頻繁的更換廚師隊伍的過程中倒下了。
廚師群體的頻繁流動給餐飲企業的經營管理帶來許多不良的後果：①是使餐飲企業最初的經營理念和目標無法貫徹落實和延續下來。②是使餐飲企業的經營管理無法現代化、科學化、人性化。③是使餐飲企業的口味特色無法確定和延續下來。④是不利於企業文化品牌的創立。
一方面：餐飲企業的經營管理要求不斷的更新技術和經營項目，這是單純的技術創新無法滿足的。另一方面，廚師的流動在給餐飲企業帶來極大的經營風險的同時，自身的合法權益和收入都無法保證，怎麼解決這個問題呢?

❾ 市場營銷學斯沃琪的差異化營銷差異化營銷的核心是什麼

差異化營銷，核心是「細分市場，針對目標消費群進行定位，導入品牌，樹立形象」。版即是在市場細分的基礎權上，針對目標市場的個性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨特的價值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個性化核心競爭優勢。
差異化營銷的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發產品的新功能，賦予品牌新的價值。差異化營銷的依據，是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同是收入水平和不同的消費理念，等，從而決定了他們對產品品牌有不同的需求側重，這就是為什麼需要進行差異化營銷的原因。

差異化營銷：
是指面對已經細分的市場，企業選擇兩個或者兩個以上的子市場作為市場目標，分別對每個子市場提供針對性的產品和服務以及相應的銷售措施。企業根據子市場的特點，分別制定產品策略、價格策略、渠道(分銷)策略以及促銷策略並予以實施。