『壹』 寶潔的市場營銷策略
寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，並未每個選定的西恩市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是採取全面進入市場策略。像寶潔公司的產品線很寬，譬如它涉及洗發水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；也很深，譬如單單洗發水這一種產品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。
寶潔公司的品牌達到300個之多。在這個龐大的品牌體系中，寶潔並沒有成為任何一種產品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質保證的作用。多品牌戰略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。
寶潔公司實施的多品牌戰略有助其最大限度的佔有市場，根據規律，當單一品牌市場佔有率到達一定高度後，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場佔有率就相對容易，這是單個品牌無法達到的。
另外，寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。
以洗發水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，「頭屑去無蹤，秀發更出眾」，飄柔突出「飄逸柔順」，潘婷則強調「營養頭發，更健康更亮澤」，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是染發，於是寶潔構築了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。
『貳』 寶潔旗下的洗發水品牌定位為什麼那麼成功
寶潔之所以能主導中國洗發水市場，在於它幾乎壟斷了行業中主要的心智資專源，「定位之父」屬特勞特一直強調，商戰不是產品之戰，而是心智之戰，寶潔正是遵循這一思路展開品牌定位，比如，海飛絲佔領的心智資源是「去頭屑」，飄柔佔領的是「柔順頭發」的心智資源，潘婷則代表了「營養頭發」，寶潔牢牢占據這三塊心智資源。這就是寶潔成功的最大秘密。
『叄』 請問現在寶潔公司的洗發水的市場都是怎麼定位的
飄柔『突出柔復＼
海飛絲『突出沒頭制屑
潘婷『突出營養
沙宣『突出專業
依卡露『植物草本．
從價格上說：
海飛絲沙宣是最貴的，潘婷依卡露其次，飄柔的空間幅度大．
並沒有特別高端的分別 ，像是現在，飄柔就在向無屑方面做廣告．
在廣告上看，飄柔的明星很多哦．
其實它們在很多方面是相同的，只是有不同的細分市場．
『肆』 論文裡面，對寶潔公司的現狀分析怎樣寫
寶潔公司企業戰略管理現狀分析
寶潔公司簡介: 寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位於美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股並購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。
始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
營銷策略
寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。
戰略管理過程是議價公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而採用一整套約定、決策和動力，以下是寶潔公司的戰略管理過程。
一、外部環境（競爭者）
寶潔的產品橫跨多個領域，在其產品所在的各個細分市場，許多不同的跨國公司和國內一些比較有實力的公司都在與其競爭市場份額。
1、在日用消費品領域，英荷聯合利華公司成為寶潔最強勁的對手。隨著聯合利華公司1986年首先入駐上海，寶潔公司1988年進入廣州，二者在中國的競爭逐漸拉開帷幕。如在洗發水領域，聯合利華公司在中國有力士、夏士蓮等品牌，還有其他的例如舒蕾、飄影、采樂、蒂花之秀等一系列的品牌與之競爭。在口腔護理領域，聯合利華公司擁有潔諾和中華、高露潔、黑妹、兩面針、冷酸靈等；在個人清潔領域，聯合利華的力士、多芬芳和沐浴露；在洗滌用品領域，聯合利華有奧妙洗衣粉、金紡衣物護理劑，還有其他品牌如立白、奇強、白貓等都對寶潔構成極大的威脅。
1、個人護膚化妝品行業，寶潔擁有SKII和玉蘭油兩個知名品牌，在中國，主要對手是歐萊雅。歐萊雅集團自1996年底進入中國，就將旗下的巴黎歐萊雅、卡尼爾、蘭蓉等12個國際知名品牌引進中國，寶潔公司的護膚化妝品品牌僅僅占據了高端和中端兩個部分，在中國競爭激烈的化妝品領域還是略遜一籌。
二、戰略創業
1、開發象牙香皂：製造出象牙香皂的方案是以專注的策略思考為基礎的，寶潔正系統的開發一項特定產品。一種不在傳統范圍內的產品，諾里斯和其他夥伴一起研究怎麼用植物油做香皂，而不是以公司傳統用豬油和獸脂的做法。
2、開發汰漬：寶潔引進打破市場秩序的新技術，加上巧妙的利用創造出來的戰略機會，打造出前所未有的頂極品牌。汰漬不僅僅是一項新產品，也是「一類」新產品，是以合成化學為基礎，而不是肥皂化學製品，寶潔迅速汲取開發和推廣清潔劑的經驗，讓公司對企業本身資源和機會有了新的了解，在推出汰漬之後，寶潔將不再是一個香皂公司，而是一家以技術為主的產業公司。
3、從945年，寶潔積極推廣新產品和新領域，把先前75年所積累的品牌專業知識應用到這些新產品和新業務上，從生產香皂和酥油的企業，轉化為生產家庭生活用品的多樣化廠商。寶潔展開消費紙用品業務，並在食品和洗浴用品的穩定業務中增加新商品。如海飛絲洗發水、佳潔士牙膏、幫寶適紙尿褲、品客薯片，並且在制葯方面開始擁有雄厚的實力。
4、開發保健品市場：泰倫伯格指出，公司對保健事業真正的興趣直接源於寶潔自20世紀60年代至70年代初期在消費品研究活動中的重大發展，尤其是食品營養、牙醫科學、油脂和皮膚等方面長期持續的研究方案，已經讓公司在特定的葯品上有了一定的主導地位。1973年，寶潔推出旗下第一個注冊商標的葯品：Osteoscan，20世紀70年代，報捷又開發了另一項處方葯產品：Topicycline。這項面皰局部治療用葯也與1978年獲得美國食品葯物管理局的許可。
三、公司治理
1、重新確定僱傭方式：1885年庫伯說服公司合夥人讓7人在周六下午休息，在接下來的幾年內有系統的擬訂了利潤共享計劃，也努力的說服公司合夥人試行此計劃。寶潔承諾根據工人薪金和公司生產總成本的比例，在員工與公司之間分配利潤共享計劃代表著一項重大創新，是寶潔內部正在試行一種嶄新的方式，把公司重新定義為一個企業和一個團體。
2、公司層戰略：
（1）重新改組、創立事業部：1955年，香皂和清潔劑跟食品一樣成為獨立部門，葯品都則重新命名為洗浴用品。每個部門有自己的一般管理業務，負責事業部的整體運作，公司業設立協調部門負責協調各部門之間的活動，包括基礎研究、工程、廣告代理商關系、每體關系以及產品試用和折扣券活動。
（2）簡化高層決策流程：終止了行政委員會，以20人的執行委員會取代行政委員會，執行委員會主要負責最緊急的策略問題和運作問題，同時，寶潔也把核準例行性支出的權利交給事業部及產品管理層極。
3、業務層戰略（20世紀50、60年代）
（1）擴展舊業務
寶潔在1945年收購了SPIC和SPAN品牌，JOY洗潔精在949年上市，BLUE CHEER洗衣液則在1952年上市。寶潔在1954年推出低殘留物清潔劑DASH，之後又推出激爽香皂，1955年推出CASCADE自動洗潔精，一年後推出家用清潔劑——COMET強力漂白粉。1957年推出象牙洗潔精，1958年推出家用清潔劑MR CLEAN，1960年推出衣物柔順劑DOWNY，1963年推出SAFEGUARD體香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，寶潔公司研究人員在50年代末期研發出一項控制頭屑的創新產品——海飛絲。
（2）開創新業務
1945，寶潔公司成立探索開發部，謹慎地開始收購案，在紙製品和食品行業中找出一些小公司試行，研究人員也著手於一項薯片開發的專案。最後開發出來的產品稱為品客薯片。1963年，寶潔FOLGERS公司，把食品業擴展到咖啡市場。漂白劑是另一項跟寶潔現有業務相關的家庭用品。1957年，寶潔又收購了一家規模不大的生產面紙和紙巾的地方性工廠——CHARMIN紙廠。
一、合作戰略
1、與廣告商的合作：寶潔與代理商建立了良好的合作關系，即使在廣告業並購動盪時期，寶潔公司仍然和這些合作夥伴們維持穩定關系。為二者的長期合作奠定了良好的基礎。
2、聯盟建立：寶潔與印第安納大學簽約合作，並於1949年投入7000美元進行氟化亞錫的研究。
3、與愛慕思的結合：1999年，寶潔收購愛慕思公司，二者的融合將合作精神帶入管理團隊，讓資深員工在高層管理團隊中實力均衡；高層管理團隊以企業成長為根本目標，節省成本並提高行政效率為次要目標，為寶潔的發展提供了條件。
四、國際化戰略
1、在國際投資事業上，1980年，寶潔在22個國家設有海外據點，到1989年，其海外據點遍布45個國家。
2、寶潔於1972年進入日本市場。
3、開發並推廣了暢銷全球的美麗品牌——潘婷。
4、2009年，寶潔與IBM簽署了價值4億美元的BPO協議，與惠普簽署了價值30億
美元的IT外包合同，6月份，與美國公司基礎設施簽署了為期5年價值7億美元的業務外包合同。
5、自1987年，寶潔副總裁路.普立特切特與沃爾瑪創始人山姆.沃爾頓見面開始合作發展到現在，雙方互相連接電腦系統，共享銷售數據和市場計劃。寶潔還特地為沃爾瑪設計一些產品，兩家公司經常聯合開展公益活動。
6、寶潔在20世紀90年代初期，在中歐、東歐和俄羅斯等市場處女地迅速奪下市場領導地位。
7、20世紀80年代末，寶潔在中國設立運營據點，在護膚和美發等產品類別中具有領導地位，中國經濟轉型的一連串機會，讓寶潔在21世紀運作具備了優越的機會
五、創新整合工作制度
1887年的利潤共享計劃開始，1892年實行員工持股計劃，20世紀20年代持續採取的穩定僱傭政策，20世紀40年代至50年代，跟衛生部協商出各式的醫療及保險的福利。
六、營銷戰略
1、多品牌戰略：寶潔旗下的品牌多達80多種，並試圖將每個品牌進行不同定位，使每個品牌都具有一個獨特而穩定的賣點。寶潔有意識的將持續競爭優勢建立在產品外的消費者價值上，而不是產品上。此外，寶潔還建立了「寶潔營銷秘訣」的兩大體系：以品牌為單元的產品經營體制和獨立品牌體系。寶潔的多品牌戰略為其攬獲很大面積的市場。
2、積極開發新產品：寶潔公司致力於開發和推廣適合各個市場的產品，注重質量和產品地方化特色，與各國頂尖知名學府建立長期合作關系。
3、形象策略：寶潔進攻市場最常用的武器就是廣告。寶潔的廣告策略有這別的品牌所沒有的精妙之處。首先，寶潔的廣告將產品定位與廣告訴求結合為一體，以概念為基礎，充分發揮了市場細分的功效，達到了將消費者一網打盡的目的。其次，寶潔的概念廣告極具說服力。最後，寶潔廣告的代言人通常是容易引起受眾認同感，符合產品特質的平民化廣告代言人。
4、企業文化：
（1）公司宗旨：提供優質超值的連接標記品牌產品和服務，美化世界各地消費者的生活。
（2）公司的價值觀：吸引和招聘世界上最優秀的人才，實行從內部發展的組織制度選拔，提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。
（3）公司的原則：尊重每一個員工，公司和個人利益緊密掛鉤。創新是成功的即使，重視公司外部環境的變化和發展，珍視個人的專長，力求做到最好，互相依靠，互相支持的
生活方式。
七、人力資源管理
與其他外企強調有工作經驗不同，寶潔只接收剛從大學畢業的學生，寶潔很重視年輕人的發展，實行從內部提升的原則，競爭與升遷的條件是均等的。寶潔需要的人才是具有優秀的合作精神，良好的表達交流能力，出色的分析能力，創造性和領導才能。寶潔公司對應聘同學的外語能力沒有任何要求，各部門對同學所學的專業幾乎沒有任何限制，寶潔會為各位新員工制定個人的培訓和工作發展計劃，這些都為寶潔儲備了優秀的人力資源
『伍』 寶潔公司案例分析
寶潔公司品牌失敗案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遙
三載的努力，一朝化成泡影，而同樣的故事又上演了。一如幾年前的潤妍，寶潔公司三年花費10億力推的沐浴產品激爽(Zest)，以停產退市告別中國市場。
恐怕沒有人能想到會是這樣的結局。2002年6月，當寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的路演吸引了無數媒體和大眾的目光。甚至引起了營銷界關於「事件營銷」的討論。
但寶潔公司如今卻無奈地宣布：「出於長遠發展的戰略考慮，寶潔公司已經決定從2005年7月起，停止激爽的生產。」
至於失敗的原因，寶潔公司「激爽」品牌的中國對外事務部公關經理王虹這樣解釋：從市場份額上看，「激爽」沐浴露遠遠不如「舒膚佳」和「玉蘭油」，集中精力做大後兩個品牌是公司此次進行資源整合的初衷。
想當年，激爽曾以一個新品的姿態闖入全國沐浴品牌前十名，並拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產品老大六神叫板。
但消費者並不買賬。數字顯示：激爽品牌的市場佔有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比於三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產品。
專家分析
激爽的失敗，其中一個原因在於其廣告訴求的超前性。類似「新奇和刺激的體驗」的沐浴概念並不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數消費者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。
競爭必然導致優勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應該因為一兩個品牌失敗，就歸咎於寶潔品牌戰略的失敗。
除激爽外，寶潔旗下還有3個沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳和飄柔。其中前三者都是採取的品牌延伸策略，即在原來成功的大品牌基礎上進行品牌延伸。
拿海爾來說，集團將「海爾」這個品牌從電冰箱延伸至洗衣機、微波爐、熱水器、電腦、手機等眾多產品，利用了原來海爾的品牌優勢，這是一種品牌延伸。
品牌多元化則是細分市場的一種策略。它不一定是跨行業或產業的。像寶潔，它是在家化領域里，只是針對不同的細分市場，它不是使用同一個品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市場沒有成功，只能說這個激爽品牌的市場定位有問題，所以消費者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。
中國的企業，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來三大危害：
第一，品牌延伸會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務正業了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同時會連累你的新產品，人們會認為你不是干這行的料，因此，對於新產品，品牌延伸使人們產生不專業的形象，這對新產品沒有好處。
第三，品牌延伸意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰略和專有戰略，分散了公司有限的資源，結果是一樣也做不好。
所以，以海爾和娃哈哈的品牌延伸策略為例，這很可能給企業帶來負面影響，極有可能損害既有的品牌。這是許多中國企業應當警惕的、也是應當向寶潔公司學習的。
『陸』 寶潔是如何進行市場細分,並確定其目標市場的 寶潔的市場定位是什麼
寶潔市場定位：全球最大的日用護理品提供者（美容美發、居家護理、家庭健康專用品、健康護理屬、食品及飲料），從並購歐萊雅、吉列等等更能看清楚。
寶潔如何進行市場細分的？這個啊，咱們不知道，不過你可以運用一些工具去分析。譬如，麥肯錫的STP、必宜華的"定位、切位、佔位"三位一體營銷法、波士頓BCG矩陣等等