『壹』 求一營銷案例進行個案分析，我希望能夠有個例子
當我們提起「時尚」一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如「Chanel」、「Dior」、「GUCCI」、「Armani」可能還有「Dunhill」。「高檔、時尚、奢侈」是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，「陽春白雪」式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。
西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球，「時尚」二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起了一道「西班牙旋風」。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一、應歸功於高效的產品組織體系。
在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，附和現時段時尚流行特點，聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。
二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。
傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。
三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。
ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成「一站式」購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。「消費者要什麼？」成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。
ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於「速度」！通過方方面面的「速度」提升獲得市場營銷的「第一桶金」。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但「借鑒」不是「抄襲」，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：
速度的提升來源於集約式的高效管理；
「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成「效率堵塞」。
ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式「按部就班」的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。
當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。
穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多採取「虛擬經營」的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成「合力」效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破「效率堵塞」的瓶頸。
速度的提升來源於先進的品牌運作方式；
國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。
國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重後者。他們認為「情調」與「內涵」是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的「引路石」，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種「潛規則」去實施、操作。
所謂「二流的產品」，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與「時尚」無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求「形似」只求「神似」。
在「價格」的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。
ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言「三人行，必有我師」，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會「借鑒」、更懂得與實際情況相「變通」，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！
原著郝立剛，很有名的哦，這是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html
『貳』 汽車市場營銷成功案例 急切需要！！！！！！要有分析 詳細點
你可以查一下2011年的豐田汽車車震處理的案列，他們解決的還行。
『叄』 汽車營銷案例分析
競爭的原因。
主要從你的售後和全方面的服務要超出別的公司，現在是消費者一般版是要新權穎的服務，不要太素就行。但還要切記，對待一般的市民和一個企業的知名老闆就不能一樣了，還要注意，要了解對方用車的地方或經常在什麼樣的地形，商務還是家用之類的等。和對放談價格的時候，自己不要主動說出詳細的價格，當然高了為好，然後還要降低，降低當然不要太直接了，那樣誰也不會相信。好比什麼零件是耐磨和什麼功能是按出廠價，把價格提高在降低，最後還得做消費者的思想工作，如貸款買車，或現金，那就要看你自己了。
本人才學孰淺，不的見笑。
『肆』 營銷策劃案例分析
因此，宏濟堂此次廣告活動的用意就是直接將矛頭對准了江中健胃消食片，細分其兒童市場。因為神方小兒消食片直接細分的兒童市場，是江中健胃消食片的核心市場之一，而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利潤來源。這一事件的發生迅速喚醒了公司的危機意識，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在兒童用葯市場的份額隨時可能失去，推出兒童助消化葯新品已是勢在必行。
面對這一危機，江中公司實行了如下應對策略：
1．在宏濟堂的大本營山東、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推廣力度，其中電視廣告投放量增加到3倍，並進行大規模、長時間的江中健胃消食片的「買一贈一」活動。以期通過綜合打壓其銷量，斷其現金流的方式阻止、阻止其向全國擴張。在短時間內將神方小兒消食片逐出了市場。
2．進行細致的市場調查，找到消費者心中的真實想法。調查發現：（1）家長們缺乏「兒童助消化葯」可供選擇，擔心兒童用「成人葯品」有損健康，造成不用葯兒童的數量驚人，市場存在大量空白；（2）地方競品龐雜，多為「雜牌軍」，缺乏品牌壁壘的庇護，易於搶奪；
（3）江中現有兒童用戶滿意度「虛高」，家長存在兒童用「成人葯品」的擔心，造成用葯量偏低，存在提升的空間。
3．2003年底，正式推出兒童裝江中牌健胃消食片。
4．調動一切元素來製造細分品類的差異，並讓消費者充分地感受到差異。
（1）兒童裝江中健胃消食片為擺脫了「成人葯品」的影響，完全針對兒童進行設計。片型採用0.5g（成人則為0.8 g），在規格和容量上也更適合兒童。葯片上還壓出「動物」卡通圖案，口味上則是採用兒童最喜愛的酸甜味道，同時在包裝上顯眼處標有兒童漫畫頭像以凸現兒童葯品的身份……。這些改進使兒童裝健胃消食片的產品從各方面都更好滿足兒童的需求，並不斷提示家長這是兒童專用產品。
（2）包裝的設計上，延用了江中牌健胃消食片的整體風格。
（3）將兒童裝江中健胃消食片盡量陳列在江中健胃消食片旁邊；在條件允許的情況下，同時在兒童葯品專櫃進行陳列。
（4）將零售價格定為6元，與江中健胃消食片基本持平。
（5）為兒童裝江中健胃消食片的廣告傳播提供了充裕的資金。
（6）兒童裝江中健胃消食片廣告中首先開拓品類，廣告需反復告知消費者，「專給兒童用的，解決孩子不吃飯問題」，從而吸引目標消費群不斷嘗試和購買，使兒童裝江中健胃消食片成為消費者心智中該品類的第一。
（7）為了鮮明地讓消費者將兒童型與成人型江中健胃消食片區分開，廣告片的主角啟用了極具親和力的影視明星肥肥（沈殿霞），而成人型江中健胃消食片電視廣告仍繼續沿用小品明星郭冬臨。
兒童裝江中健胃消食片面市不久，其銷量在全國范圍都呈現飛速攀升的態勢，短短半年時間，銷量已破2億。這極大加強了江中公司對兒童裝的信心。因此，在2005年江中公司的資金分配上，將兒童裝江中健胃消食片作為優先保障產品，投入巨額推廣費用，以全力搶占「兒童助消化葯」的心智資源。
問題：
1．結合案例分析：江中公司這次營銷策略取得成功的原因主要有哪些？
2．在本次營銷活動中，是如何保證江中健胃消食片市場細分的有效性的？
3．在江中牌健胃消食片的兒童市場領域，是如何進行有效的營銷組合的？
4．為什麼在兒童裝江中牌健胃消食片的包裝設計中要延用江中牌健胃消食片的整體風格？
『伍』 市場營銷策劃案例分析
（1）索尼提出的「創造市場」的本質是創造消費者需求。在這之前是賣方市場內，企業賣什容么，消費者買什麼，所以上市前柯達佔領的絕對的市場份額，他們不思創新，不思進取，安於現狀，索尼為了打開市場局面做了一個有差異的營銷，針對受眾群體劃分產品應用范圍，比如傻瓜照相機等產品。逐步搶佔了柯達的市場份額，有了品牌知名度。獲得了更多的利潤。這一口號實際上是是企業根據市場現狀提出的一種服務理念。
（2）企業想要讓市場跟我們走，首先要做的是最基礎的工作，一方面是有很可觀的消費者的支持，一方面是有很高的品牌知名度。兩者缺一不可，然後才能實施其它的策略或者是理念。包括產品的更新換代，質量的保障，營銷團隊的工作，後勤服務的保障。一系列的配套設施必須是建全的。讓市場跟我們，在當今的市場環境中，也就中國石油能說出這種話來，或者生產原子彈的廠家能說出這種來。
（3）這一案例對我的啟示是出題者絕對是一個狗屁。
『陸』 營銷策劃案例分析 差別定價策略主要有哪些形式
品質決定價格，根據不同品質分幾個檔。
根據贈品多少，捆綁銷售，分幾個檔。
根據稀缺性，分幾個檔。
當然還有很多，就不一一告訴你了。
需要服務，私聊。
『柒』 汽車市場營銷成功案例 急切需要！！！！！！
假如沒有COROLLA車，那麼世界將會變成另外一個樣子。」這句據說來自一汽豐田員工的「狂言」描述的是這樣一個事實：自從誕生以來，這款車型在140 多個國家及地區銷售，累計銷售量達到了3300萬量。如今COROLLA 已經走過了40 年的歷程，並且伴隨著社會和技術的進步不斷地推出新的車型。2007年5月28日，伴隨著天津一汽豐田汽車有限公司第三工廠的建成慶典，COROLLA——卡羅拉正式下線，這款「世界最暢銷車型」已經延續到了第十代。
在一汽豐田的營銷部門看來，主流用戶主要集中在25—35歲的人群中，他們大多有一定的經濟基礎，開始組建自己的家庭，和上一輩人相比，這一代人更喜歡享受生活，把車看作生活的工具而不是家庭的耐用消費品。「在這個群體中，女性消費群體開始增長起來，她們更在乎生活質量，要駕駛的舒適感，當然，也要求車的外形和內飾充滿時尚感
汽車消費有三個階段，分別是認知階段、注意與考察階段和最終購買階段。無論是在認知階段，還是在注意與考察和最終購買階段，互聯網都占很大的比重——尤其在第一階段第二階段，是至高無上的位置；到第三階段的時候，第一位的是經銷商，第二位的是朋友介紹，第三位的是互聯網。互聯網在這裡面是超出其他所有的媒體的。還有就是我們的最前端，也就是經銷商是處於非常重要的位置。另外，口碑是營銷中非常重要的，這也提醒我們要做好口碑的傳播，如何在這方面進行整合和創新，是很重要的一點。互聯網本身，無論叫平台也好，工具也好，現在已經在這三個環節中所表現出它的力量，今後大家會從它這里得到更大的驚喜，因為它不再是工具，它已經是生活本身。《網路整合營銷兵器譜》一書中提出的「信任的酵母」理論正著此義：當今社會，受眾每天經受著無數廣告的狂轟濫砸，體內都早已產生了豐富的「廣告免疫抗原」，而面對跟他們關系密切的人群傳達的信息，他們的警惕性和反抗性會大大降低。真正對購買決策起決定作用的或許是哥們一句話和社區中一個條評論產品的帖子，而並非鋪天蓋地的廣告語。因為有信任的「酵母」在，同樣信息內容的「可信度」被大大發酵，信息傳播效率和速度也得以提升。實驗心理學先驅卡爾·霍夫蘭進行的「陸軍試驗」，提出信源的可信度對傳播效果的影響就是這個道理。網路營銷的側重點應該由權威信息發布轉化為誘發網友參與和口碑，進而影響消費者。我們看一下卡羅拉是如何全方位的調動網友的熱情吧！
今年4月1日，一汽豐田開始在互聯網上舉行「COROLLA卡羅拉暢意?暢行周年博客徵文大賽」。網路博客這種方式相比起一般的網路廣告投放，成本相對較小。「比起在門戶網站上的廣告，網路博客更持久，而且也更容易被人們看到和接受。」李湘說。各種充滿個性化的表達在這次博客徵文比賽中表現出來，一如一汽豐田對他們目標消費者的判斷。一名網名「可小樂」的網友在他的博文中提到，他希望中的車應該是他的老婆：一要漂亮，二要會操持生活。而卡羅拉則滿足了他對老婆的全部要求：外表時尚，且省油。
「很多年輕人，一天會有很多的時間放在互聯網上，每天超過八小時甚至更多。」李湘告訴記者。來自一汽豐田的調查也表明了互聯網是進行卡羅拉營銷的關鍵渠道。「其實網路營銷更關鍵的是要做事件營銷，通過事件的策劃，再通過第三方客觀中立的對事件的報道，形成話題，這些話題會被一些愛好者或者用戶在互聯網論壇或者博客上提及，在網上也會有專題，這種信息並不像新聞一樣轉瞬即逝，會保持很長一段時間，這樣才能達到營銷效果。」最早提出一汽豐田要做網路營銷的李湘對網路了如指掌，在他的指導下，更多的事件性營銷全面部署開來。
10月底，卡羅拉DV秀拉開序幕。「我們注意到年輕人，特別是80後的一些特殊的表達方式，比如說他們和我們相比更喜歡讀圖，喜歡上視頻網站，更喜歡用個性的方式表述自己，DV就是一種。」李湘說。在卡羅拉官方網站收到的視頻中，用戶黃偉用DV講述自己在油價上漲的日子裡精打細算開卡羅拉故事，故事中有現實的壓力，也有一家出遊的平凡樂趣。李湘解釋說：「我們很容易對和我們類似的人的經歷感同身受，看了別人的故事，也會想到自己。卡羅拉就在這個時候進入目標消費群體的視野。06年開始，COROLLA卡羅拉的網路傳播形成爬坡式的上升，一是因為市場預熱和新車上市本身的效應，但是還有一點很重要，這種傳播也是藉助了互聯網營銷網友給它帶來的內容。包括跟博客、BBS的互動。互聯網傳播有這么三個特點，一個是要表達，一個是互動參與，再一個也是非常重要的，目標群體生活方式很多都是一種「互聯網生活」。 據了解，自2007年5月上市至今，卡羅拉的銷售量已經突破了20萬輛，而就在當下汽車行業整體下滑的趨勢面前，卡羅拉仍然保持了不錯的增長——在11月份實現了13417輛的單月銷量——這意味著一汽豐田的全方位營銷方式收到了良好的效果。