『壹』 公司要求每年要圍繞員工滿意度提升做5次調查測評問卷,已做過領導風格,團隊氛圍,員工關系,還有什麼主題
工作本身的滿意度，工作回報的滿意度，工作條件滿意度，對人際關系的滿意度，職業發展的滿意度，工作生活平衡的滿意度，對企業的滿意度。 源自問卷星《員工滿意度調查問卷（七維度）》
『貳』 幼兒園教師領導力調查問卷怎麼寫
你用表單大師做一個在線問卷表單，表單大師有問卷模板，你可以參考一下，比較方便實用。
『叄』 求 論社會責任和個人愛好對人的成長的影響 的調查問卷 一份
看看下面的有關資料，能不能對你的論文有所借鑒和幫助呢，希望對你有用
讓孩子學會承擔責任
當父母們在為孩子規劃未來，希望他（她）將來成才、成名時，卻很少教育孩子首先要做一個合格的公民，擔負起自己對社會對國家最起碼的責任，再加上孩子從小就生活在祖輩父輩雙重的呵護之中，知道的是自己不能缺吃缺穿，不能少玩少用，完全以自我為中心，在這樣環境中長大的孩子怎麼可能想到還會有孩子對父母對家庭對社會對國家應盡的責任呢？孩子因為生活瑣事負氣出走，甚至因偶然失敗就自殺是對自己對家庭對父母的不負責任。因為，他（她）心目中只有自己，現在的「自己」沒有了，那還有什麼讓他（她）不能舍棄的呢？所以說，對獨生子女加強責任感的培養和教育，是當前擺在父母面前的首要義務，試想一個對家庭對父母沒有責任感的人將來可能孝敬父母嗎？一個對國家民族沒有責任感的人能保證將來會獻身祖國事業嗎？一個對社會沒有責任感的人能希望將來他（她）熱愛自己的人民並為民造福嗎？
我們不妨聽一下在美國素有「領導人教父」之稱的丹尼斯·韋特利博士是如何告誡天下父母的。
丹尼斯·韋特利博士曾擔任美國阿波羅計劃的模擬培訓師，是美國電話電報公司、戴爾、通用汽車等多家500強企業的顧問，並先後為這些企業的高層領導開設過150多場主題為「提高領導力」的講座。這位「領導教父」在一次「論壇」上說，父母最需給予孩子的不是金錢而是教會他們如何正確地生活、負責任地工作。
這位心理學博士告誡，給孩子再多的物質財富，多年以後他們未必能記得，反倒會滋生其「坐享其成」的人生觀念。而責任感是在小事中養成的，比如讓孩子們覺得，打掃房間、清理書桌是他們應該做的事；過馬路時幫助比自己年齡小的或者身體不適的夥伴是自己的責任。韋特利說，只有從小就具有責任意識，孩子將來才會成為一個對自己的行為負責，對組織、社會盡職的人。而這點，是一個領導者必備的素質。
韋特利對於現在的父母總是願意讓孩子穿得花枝招展而憂心忡忡，「學校是個培養學習興趣的所在，而不是比誰家更有錢、誰的父母更闊綽的場所。」他說，即使不是刻意，放任自己的孩子注重穿著，結果也會產生兩大負面影響：一是極易滋生孩子們的攀比心理，二是放任孩子我行我素，因此在學校就該穿統一的制服。韋特利奉勸天下父母：「鼓勵孩子通過才能而非外表來展示個性。」
他建議父母和學校應向孩子們灌輸強烈的道德價值觀。當然，他也強調必須讓孩子在一個充滿關愛的環境里成長。只有這樣，才能讓孩子做一個有價值、不斷創新的人。
當孩子知道了自己的責任，有了一種使命感時，就會更加熱愛生活和學習，因為他（她）把這些當作了自己的責任而不是負擔。在教育上有困惑的家長是否可調整一下自己的教育方法，從培養孩子的責任感入手去試試呢？
『肆』 教會領袖領導力論文調查問卷
教會領袖領導力論文調查問卷簡單的,我和你交流下.
『伍』 我想做一份關於大學生領導力的調查問卷，具體是男女大學生的領導力差異問題，大家幫幫忙吧，我希望集百家
第一，題目設置有問題。不僅太泛，而且這種東西你沒辦法評價的。調查問卷里，每個人都不會願意暴露自己的缺點，肯定怎麼好怎麼寫，數據不真實。並且，數據無意義。試問你拿這個數據出來幹嘛？性別歧視？
第二，還是實在點，建個小組好好討論一下吧。沒必要集百家之長，有那麼六七個人足夠了。所謂三個臭皮匠賽過一個諸葛亮，6個大學生比兩個諸葛亮還強了，還要怎樣。並且，課程作業嘛，沒必要要求太高，老師會指點的。盡力就行了。
『陸』 大學生領導力影響因素有哪些問卷調查問卷
建議關注一些非政治敏感的話題都可以涉及。
比如一些職場類的（目前的職場節目、職場話題都比較受關注）如：一線城市外來人口現狀調查、一線城市白領收入情況調查、收入分配情況調查；
還可以更加具體一點兒，比如前台生存情況調查、公司前台薪水情況調查；
或者就是關於學校內的，比如大學生戀愛情況調查、或者更極端點兒、大學生女孩的情感情況調查。
只是每一個調查都應該含有相關的其他調查，以豐富調查後出具的調查報告更有現實意義。
用大學女生情感情況調查來說，調查相關指標，如，年齡，年級，情感情況，等，最終能分析出目前大學女性的一個總體情況，並給出建設性的意見。
『柒』 領導力的哪個環節您可能會缺失
談及領導力，我們至少可以搜羅出100條大師級的定義。
然而，眾多定義並沒有讓企業領導力不再成為問題。
「如何才能准確定位領導力短板？」「到底哪些環節的領導力需要提升？」「應該如何提升？」諸如此類的疑問常常發端於企業管理者行列。
而且，隨著企業經營環境和經營模式的轉變，這樣的答案需求越來越迫切。
作為一本具有20 年歷史的管理雜志，世界經理人在與企業零距離接觸中，見證了領導力缺失所帶來的眾多危害。
因此，我們覺得有責任與讀者一起去探索領導力的真諦，尋找領導力的關鍵環節。
互動話題：你想過從這些維度去理解領導力嗎？ 在對數十位典型企業高管和專家進行了有關領導力的訪談後，我們擬定了一份結構化的、多視角的領導力技能需求調查問卷。
對於每一項技能，我們按照需求大小分別賦值5-1 分，5 分為「非常需要，一定要有」，1 分為「非常不需要。
」 這份問卷於2013 年6 月定向發送給我們社群中大、中小企業負責領導力開發的高管，一個多月後，我們獲得265 份有效回復。
領導力結構圖和技能需求排行榜，是這一系列努力之後的主要結果。
領導力結構圖（下圖），是在征詢多位專家和企業家的意見後，並基於調查結果而擬定的，這是一個不同以往任何模型的領導力分層結構圖，我們之所以敢在業內率先拋出此結構圖，就是希望引起大家的討論和爭論， 拋磚引玉，將領導力概念落實到可操作層面。
57 項技能需求，也是我們率先解構領導力能力的一種嘗試，技能需求排行榜是根據問卷回復中5 分數據的統計結果而列的，其中，大企業只有11 項技能需求高於中小企業。
為什麼會出現這樣的結果？我們在本文後續數據分析中引入了專家解讀。
對於這個結果，已經有先睹的專家和企業家給出了他們的見解點評，限於篇幅，我們只摘錄如下部分。
更多的評論，已經發表在我們的網頁上，歡迎您進入參與觀點碰撞。
專家點評： 埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢蔚：把領導力分成對外、對內兩個維度，劃分維度的方式很簡單，但抓住了重點，尤其是在中國環境下。
因為中國企業所面對的外部商業環境非常復雜，中國的一把手要把大部分時間花在對外處理各種復雜關系、獲取資源、為企業贏得合法性上，在這一方面和較成熟市場上的企業領導者會有所不同，所以，西方的一些管理理論對他們不完全適用。
另外，這個框架加入了環境快速變化中的領導力行為，這些行為是當前的商業環境下十分重要的。
韜睿惠悅咨詢公司華北區總經理以及人力資本業務中國區負責人江為加：我們幫助企業提升領導力的時候常常做減法，聚焦在七到八個領導力方面，並且讓它們所包含的能力內容不能重疊。
而你們是從調研的角度出發列出了多種領導力，力求涵蓋更廣范圍，是在做加法。
這樣就不可避免出現有些能力的重疊，比如使動能力與管理和創建團隊的能力有些內容重復。
廣州國際生物島投資開發有限公司總經理湯敏超：這個框架在描述領導力時，混入了管理內容。
但是，這里的數據還是傳遞了很多值得注意的信息。
對外經濟貿易大學副校長、教授張新民：其實領導和執行全是管理。
沒必要刻意區分什麼是領導力，什麼是管理能力。
歐德巴斯-洗車設備公司總裁徐柱：基本同意這個框架，不過，中小企業主多忙於生計，讓他們靜下心來思考這些有點困難，如果結構再簡單一點就好了。
站在組織之上的領導力： 站在組織之上的領導力，主要是針對企業領軍人物而言。
本次調查發現，不同類型的企業都不約而同地認為，制定長遠目標的能力，是領軍者必須擁有的首要能力，這顯示出企業不再像以前那樣只顧及眼前，急功近利，而是追求長遠發展。
很多被調查企業的領軍者認為，只有先確定發展的大方向，才能因此而制定相應的戰略、率領企業持續不斷地向前。
而在向前的過程中，確保大家步調一致、同心協力的使動能力和因時因事的應變能力則是必不可少的。
不過江為加認為，使動能力更應該成為領導者戰略思維能力和引領變革能力的基石。
共性領導力： 共性領導力是針對每一層的管理者而言，這里不可避免涉及到管理范疇，但是這里更強調能力或者行為本身的意識。
本次調查數據顯示，不同類型的企業，在這里又一次達成了共識，盡管執行力被排在了需求首位，但是對管理團隊能力的需求程度僅次於執行力，兩者相差最多不超過4%，在對大企業的調查中，這個差距只有1%。
之所以要把這兩個領導力技能需求放在相提並論的位置，按照一位葯企高管的說法，是因為「執行力是靠團隊協作合力來保證的，團隊不能擰成一股繩，就談不上執行力。
」而團隊管理是一個頗具挑戰的事，因為員工的個人意識越來越強。
制定長遠目標的能力： 北京大學光華管理學院副院長、領導力教授張志學認為，大企業領導者必須具備使命感。
可是在本次調查中，恰恰是大企業，把這個需求排在了第三的位置，反過來，中小企業卻認為這是他們制定長遠目標的第一技能需求。
湯敏超認為，這個數據反映出組織膨脹的弊端，越大的企業越容易出現官僚機制，導致大家文化認同感下降，大家都在搭船，依賴組織的力量，很少有人願意或者能夠發揮主觀能動性。
但是中小企業則不同，企業生存壓力相對較大， 更多時候需要依靠有能力的個人去左突右闖獲得市場機會 。
因此，強調和彰顯個人能力，個人使命感也油然而生。
不過，這一組數據也傳遞出一個積極信號，那就是無論何類企業，都認為創新思維是設立發展方向的首要能力，反映了企業領軍者們創新意識的激活。
使動能力： 如何率領眾人齊心協力地奔向目標？在這個使動能力的技能需求上，不同類型的企業分別持有不同觀點。
大企業的領軍者把影響力和吸引力放在首位；中小企業則認為一個足夠正直、自信、心胸開闊的領軍者才能實現使動；而在民營企業群體里，則把有效激勵機制當成喚起眾人跟隨意願的首要能力。
中小企業或民營企業的這個選擇，在湯敏超看來，顯示他們對領導力概念理解有偏，因為這兩個能力一個屬於素質層面，一個屬於管理范疇。
江為加也指出， 他們在為企業進行領導力建模時，也把正直、自信這一部分特質的東西，放在更底層的素質要求中。
不過，張志學卻認為，這個結果從企業類型及體制的角度去看有其必然性。
在大企業里，領軍者面對的是一個個有能力的將才—各個部門的高管，要想讓這些將才們心甘情願地跟隨，領軍者的影響力和吸引力是必需的；而在中小企業里，由於領軍者要事無巨細親歷親為，他們的一舉一動，都能被屬下和員工看見，因此，只有以身作則為員工樹立榜樣，才能增強員工的粘度。
應變能力： 在成就應變能力的技能中，盡管需求排名有所不同，但是快速決策能力和快速整合資源能力都被提到了相當重視的高度。
然而，這組數據也透出了一個隱憂，所有企業都把傾聽客戶需求和數據分析、總結能力排在了後面。
實際上，決策的依據源頭就是客戶需求，而逐漸透明化的信息正在讓客戶主宰市場，因此，密切關注客戶需求是保持應變能力的基礎，而要把客戶需求轉變成決策依據，很難離開數據分析。
這樣的調查結果，說明不少企業還是在按照傳統的由內而外的決策過程來行事。
不過，我們從大企業的排名中也捕捉到些微積極信號，他們把不斷跟蹤新事物、善於學習的能力排在了首位，中糧集團的一位高管對此解釋道，「我們確實感覺到企業經營思路面臨改變， 所以，我們在密切跟蹤變化，努力適應之。
」 影響力或吸引力： 影響力或吸引力到底來源於感召力還是個人的行事作派？調查數據回答是後者，敢於承擔責任—這個體現領導者個人行為方式的能力，被所有的企業毫無爭議地列位於需求第一，而用願景感召人的能力，則被排在其後，更能說明問題的是，演講技巧，這個被很多跨國公司高管們視為必備的能力，在這里也被不同企業排在了最末位。
談到這個結果時，一位民營企業老總說：「做企業實際上還是要先做人，至於演講技巧之類的，只能起錦上添花的作用。
說得再好，都不如做得好更能讓人信服。
」 執行力： 要保證執行力，分解和落地戰略的能力是所有企業公認的必須首要具備的能力。
不過，分解完戰略再往下走時，不同企業卻出現了不同意識。
其中差別最大的是工作優先順序的判斷和管理能力，大企業對這個能力的需求程度最低，而中小企業或民營企業卻分別把它列位第二和第三。
實際上，大企業需要處理的工作明顯多於中小企業，為什麼他們做出這樣的選擇？一個可能的解釋就是，大企業里流程框框比較多，管理者們更多是被流程驅動，因此，判斷和管理工作優先順序的主觀意識就失去了應用空間。
管理團隊的能力： 在這個能力范疇下，有一個令人非常失望的數據—寬容創新失敗被所有企業排在了需求末位。
實際上，那些追求創新的企業，比如3M，擁有非常強的寬容失敗的文化，3M 的董事長經常勉勵員工：「在3M，你有堅持到底的自由，也就是意味著你有不怕犯錯、不畏失敗的自由。
」他經常告誡管理者，「只有容忍錯誤，才能夠進行革新。
」同樣具有創新基因的英特爾，也把「鼓勵嘗試風險」作為公司文化的六條基本准則之一。
在英特爾，如果員工和管理人員在被聘用一年內不犯「合理的錯誤」，甚至會被解僱。
創建團隊的能力： 大、中小企業在創建團隊的能力上，又一次不約而同地給出了相同的技能需求排序。
不過，這一組數據也透露出一個信號，那就是領導者對搭建人脈關系網路還沒有給予足夠重視。
埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢蔚提醒道，「搭建網路的能力非常關鍵，最近我們做的一個新的研究項目就提到，未來十年，國家、企業生產力的提高很大程度上不是來自於企業個體，而是來自於企業之間形成的網路，包括同行之間的、上下游之間的。
越來越多的企業要變成開放式企業，因此，網際能力(connectivity capability) 非常重要！」 初級管理者： 這是一組大同小異的需求排序，溝通能力被所有企業視為初級管理者必備的首要能力，而設立目標的能力則被排成了最後的要求。
這樣的排列充分說明初級管理者的領導力末梢作用，他們是高層領導力蔓延到整個企業終端的承接者和傳遞者，主要職責在於執行，領導力也主要體現在堅定的執行意識上。
中層管理者： 調查數據顯示，溝通能力不僅是初級管理者的首要領導力，也是中層管理者最需要的領導力。
中層管理者的溝通，不僅意味著跟上級溝通以充分理解上級的指標和指令，也意味著把這些准確理解的信息再及時傳遞給下級。
在這一點上所有企業需求一致。
它們的差別就在於培養初級管理者與有效激勵下屬的技能需求程度上。
大企業認為有效激勵下屬應該放在優先的位置，而另外兩類企業則認為培養初級管理者更為迫切。
這種差別在一定程度上反映了不同類型企業對基層人才的需求迫切程度，大企業基層人才資源相對充裕。
副總級別高管： 這個級別的高管，對於領導力的需求已經與中層及以下管理者有很大不同，戰略思考意識和落實公司戰略能力已經被排在了頭一、二的位置。
這樣的不同說明，大企業的戰略制定，已經不再是大老闆一個人的事，需要匯聚手下強將們的集體智慧，但是，在中小企業和民營企業中，老闆的大腦還是戰略的發源地，大將們的職責重點還是在於執行。
因為民營企業權力大都集中在大老闆手裡，那麼決策戰略的風險肯定也要靠他一人來扛。
那些匯聚集體智慧來形成戰略的大企業，一般具有比較健全的公司治理機制，經營管理不再依賴CEO一個人，而是依賴於一個核心團隊。
看到我們將不同層級領導力分解成不同的技能指標，埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢蔚建議道，「可以將這些指標統一成同樣維度。
優秀領導力的維度在各個層級應該是統一的，只不過不同層級在每個維度上的側重點會不同，比如初級管理者更注重執行力、是具體到點的工作導向，而高級管理者更注重長期目標設定和激勵他人的能力等。
」