『壹』 國美電器與競爭者的優勢和他們的經營管理方式
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「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」國美的野心在製造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權
剛剛被國家商務部評為全國連鎖企業第三強的國美電器，日前呼風喚雨再次發威。2月24日，家電行業有史以來規模最大、規格最高的一次峰會——「國美全球戰略合作高峰會」由國美電器在京主辦召開。中外巨頭一呼百應、傾巢而出，以至僅主持人介紹來賓就用掉了整整二十分鍾。
海爾周雲傑、TCL袁信成、海信於淑珉、創維張學斌、美的方宏波、金正萬平……平日深居簡出的中國家電業旗幟性人物無不親臨捧場；索尼、東芝、三洋、伊萊克斯、諾基亞、摩托羅拉、西門子、索尼愛立信……對下游銷售商向來高傲的外資巨頭們卻不敢忽視國美的邀請，紛紛派出中國區總裁、CEO、總經理等企業高管層人物在會上集體亮相；而國務院發展研究中心、信息產業部、國家商務部、中國連鎖經營協會、中國家用電器協會等相關管理部門及協會高層負責人的積極到會應和，更讓此次會議遠遠超出了一個企業所能涵蓋的內容。
盡管已事先預想到高峰聚首、風雲際會時的場面將會是何等氣勢恢弘，但親臨現場的人們還是會被國美的號召力深深震撼。正如帕勒咨詢資深董事羅清啟所言：「能讓流通業與製造業的全體巨頭一起坐在這里，是這個行業的第一次。」中國連鎖經營協會會長郭戈平亦驚訝地表示：「沒有想到國美在家電行業會有如此的影響力！」而更有業內人士認為：「國美舉辦的此次高峰會已經在某種意義上超越了企業行為的概念。能夠讓所有中外知名企業高管放下手頭一切事務，聽從一民營企業的安排在同一時間來到同一地點，國美的凝聚力事實上甚至已經超過了相關行業主管部門。」
自古利益使然
古人挾天子以令諸侯。而今日年僅17歲的國美，能夠搬動全球眾多歷史悠久的家電製造業巨頭來京共討新商之道，其所依仗的那張「王牌」，就是自己遍及全國25個城市、擁有150餘家分店的龐大零售網路與2003一年就達到177.9億元的巨大銷售額。盡管可能看似數目不大，但卻「已佔到行業一級市場份額的15%，更已成為海爾、康佳、TCL、科龍、美的、創維、海信、長虹、東芝、索尼、松下、LG、諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子、飛利浦、夏普、三洋、伊萊克斯、史密斯等眾多廠家在中國最大的經銷商」，國美總部采銷中心總經理華天的自豪溢於言表。而據海爾集團副總裁周雲傑透露：「海爾一年在國美的銷量不少於15個億。」
正是因此，盡管周雲傑對於將製造業與流通業比作親密的「夫妻關系」稱「還要慢慢體會」；盡管廣東金正集團總裁萬平、寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔及海信集團有限公司負責人仍隱晦地表示「現在廠商間的合作還存在問題和矛盾」，但當全國最大的消費類電器零售商、自己的全國最大客戶—國美電器—舉行峰會發出邀請之時，又無一不急急趕來，依照國美製定的議題安排坐以論道。
江蘇小天鵝營銷有限責任公司副總裁柴新建說得直率：「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」TCL集團股份有限公司副總裁袁信成對於「吸引你來參會的是否是對國美的虔誠度」的問題笑而不答，而萬利達集團有限公司董事長吳惠天則明確表示：「我今天參加這個會議很重要的一點就是希望通過溝通，國美能夠給我們賣更多萬利達的產品。如果我們沒有盈利，就根本不會有這種合作。」「誰若與國美關系不好，市場分額必然下降」，這是大家心裡都十分清楚的事實。更何況向來低調的國美大老闆黃光裕此次都親自出席，並宣稱「做事的規律就是你對我越大的信任，我就給你越大的信任，你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌！」
恰如國務院發展研究中心市場經濟研究所所長陳淮所言：「之所以今天這么多廠家給國美這么大面子跑來聚會，是因為有客觀需要。這種客觀需要不是簡單的利潤分割，不是到這里來協調協調，商家是不是能夠不打價格戰，廠家能不能給我折扣率高一點，這些都不是大問題。關鍵還是廠家希望能與國美長期合作。廠家之所以無論國美如何打價格戰都仍要與之合作，就是因為有了國美廠家的流通成本能夠降低，讓國美賣比廠家自己賣要劃算、要更有得賺，這就是客觀實際。」
而對於外資家電製造商比內資還要熱鬧的爭相捧場，國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波認為，這是因為「國美是他們在中國唯一的渠道」—「我不否定外資品牌的技術優勢品牌優勢，但在渠道優勢上，它已經不復存在。中國市場是很復雜的市場兩元化，一級市場三級市場距離很大、差別很大，而外資企業對三四級市場了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨脹的一二級市場，否則他們很快就會退出中國市場」。彷彿要對他的話有所印證，摩托羅拉（中國）電子有限公司樂嘉明就清楚而直接地表示：「我們今年的策略，就是要在一二線城市重點依靠國美這樣大的連鎖商，與其進行直接合作。」
可見，無論內資還是外資，廠家似乎永遠會為了利益分配而和國美對立，但卻又因為對某些市場區域的鞭長莫及和可預期的巨大銷售額及市場份額，而不得不甘拜下風、與國美合作。而國美也就是在這種不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權與號召力。
合縱連橫的大鱷
從1987年北京珠市口大街路邊一間幾十平方米的電器小店，到今天在京、津、滬、冀乃至香港等地擁有150餘家連鎖商城；從2000年30.2億元的銷售額，到以大於50%的年均增速增長到2003年的177.9億元，日均5000萬元，國美的高速發展創造了中國的連鎖神話。難怪東芝株式會社中國總代表平田信正會由衷地贊嘆：「國美17年就取得了東芝在130年歷史中都沒有取得的成就」
成功有成功的理由，成功者有成功者的哲學，一個企業的發展壯大需要決策者具有獨到而長遠的戰略眼光。而黃光裕無疑是這樣的人。從國美此次大張其鼓舉行的這一在規模和氣勢上可謂「前無古人」的峰會中，就足以看出黃光裕所具有的那種步步為營、思維謹密的商業謀略。
其實國美的這類峰會每年都會召開，但今年無疑是規模最大的一次；向來低調、且喜以鵬潤投資有限公司總裁身份發話的黃光裕，卻十分罕見地以國美電器有限公司總經理身份出席會議，大有鎮局之感；而一向有著咄咄逼人、所向披靡氣勢的國美，更在會上一反常態地率先對製造廠商表示「希望與合作夥伴之間建立新型的戰略合作關系，雙方在合作共贏的基礎上以發展的眼光加強廠商合作，相互支持相互服務，通過資源共享、專業分工，更好地服務於消費者，最終達到戰略協助、合作取勝。」種種不尋常的背後，其實恰恰隱藏著國美的深遠戰略及對未來的謀劃。
密謀新型廠商聯盟
2月21日——國美召開峰會前四天，全球最大的家電連鎖零售商，美國Bestbuy集團高層集體進京，鄭重宣布「今年擬在華采購12億美元家電及計算機類產品」。而從其副董事長及執行總裁布來德·安德森、策略副總裁、國際采購副總裁等眾多高層的親自來華，即足以看出他們對中國市場及此次采購的重視程度。據媒體報道，Bestbuy此次來華的主要目的就是開拓其在中國零售的商機、規劃商業投資，並尋找更多的中國供應商進行合作，尤其是幫助中國供應商使其產品達到國際化要求，從而逐步擴大今後在中國及亞太地區的采購。
雖然Bestbuy這類企業在中國市場暫時還沒有大的發展，且就算進來後能否適應中國的市場環境，以及究竟能有多大的競爭優勢都仍然是個未知數，但未雨綢繆的國美早就清醒地意識到，外資家電零售巨頭是遲早會進來的，而擁有幾百家連鎖店、年營業額達幾十億美元的他們，才是國美未來真正的競爭對手。國美總部采銷中心總經理華天表示：「國美的第一個市場完全來自於舊有家電渠道撤退留下的空間；第二個市場是在舊有渠道退場之後，從相同業態的對手手中奪取；而第三個市場則是隨著產品技術的發展，消費形態發生轉換後出現的類中國香港產品的市場，以及真正意義上的海外市場。當然，這第三個市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪的。」
目前，「第二個市場」的爭奪盡管還在進行中，但與國內最大的競爭對手蘇寧相比，國美的絕對優勢已是大勢所趨、十分明顯。網點數量、年度銷售業績，以及商務部的大排名，就已是後者綜合實力與優勢的最好證明。然而在第三個市場就不是如此了。盡管國美一直希望自己能在外資正式進入之前這段緊迫的時間內，在全國建立起布局合理、規模強大的連鎖零售網路，搶先佔有市場資源，從而構築牢固的競爭優勢，以應對國外大型連鎖商業資本的強力挑戰，並為此在去年11月開始進軍中國香港，試圖在與當地外資家電零售巨頭的直接碰撞中尋找突破、積累經驗，但幾個月來香港國美的業績似乎並不十分讓人滿意。雖然國美一再強調香港店的象徵意義要強於實際利潤，然而時間不等人，外資的腳步已經越邁越快，而「廠商聯盟是未來的必然趨勢，如果你不做自然有人會去做，而國美一定要當先做的」，宗向東這樣表示。
可以說廠家資源是國美多年來能夠持續飛速發展的重要保證。隨著一間間門店、賣場的迅速建立，國美的網路在增值，銷售力也越來越大。而這對於家電生產廠商自然極富吸引力，利用國美在全國范圍內的連鎖網路，他們可以使產品快速、低成本、高效率地推向市場，並能夠節省以前在銷售通路方面的各種人員、管理營銷費用。據華天透露：「國美擁有200多家跨國與本土供應商，這是亞太地區最大的消費類電子供應商團隊。」而隨著國美在製造到流通這一面向消費者的整個供應鏈中價值的不斷增強，製造廠家與其之間的利益交織也愈發密不可分。但由於利益分割的難以平衡，廠商之間表現在對產品定價權上的博弈也已經持續多年，而最近一段時期廠商們更有了整頓行業市場秩序的強烈要求。
華天表示，在中國市場國美的銷售量是最大的，「自1998年加入國家信息產業中心和國家統計局等單位的商業信息網路以來，國美的彩電、空調、手機、冰箱、洗衣機、影碟機、白色小家電等商品的銷量統計，每年均高居全國同行業之榜首。」因此與國美合作，就意味著銷量的大幅提升，廠家別無選擇。然而現在情況就不那麼簡單了，正如方太廚具董事長茅理翔所言：「中國的家電業確實出現了一個巨大的變化，全球的家電製造業及全球的家電流通業同時把這兩個基地移向了中國，而這是在日本、韓國都沒有見到過的一個極特殊的情況，中國已經成為或者說必將成為世界家電製造業及流通業的全球競爭主戰場。」
外資家電連鎖的一隻腳已經跨進了中國，競爭的加劇導致產業組織形態發生了重大變化，企業間的競爭不再是單個企業之間的比拼，而是要求與自己有協作關系的上下游企業共同組成能夠快速響應市場需求的供應鏈—即企業競爭變成了以終端企業為核心的供應鏈的競爭。國美華天認為，家電流通渠道的全面整合已經開始：「目前中國家電流通企業的數量超過了3.2萬家，而美國家電流通企業已經少於1000家，美國前三大家電零售商的市場佔有率更已超過了80％，這說明中國家電零售流通業的資源將進一步整合。而隨著家電行業的不斷發展，競爭也在不斷加劇，目前已經超出了質量競爭、價格競爭、服務競爭的范疇，資源競爭將是未來廠家和商家都必須面臨的重要問題。廠家之間對渠道資源、終端資源的爭奪，商家之間對產品資源、營銷資源、人力資源的爭奪，在不久的未來都將形成新一輪的競爭高峰。」所以國美十分希望能夠通過廠商聯盟，整合廠商資源，以達到未來的共贏。黃光裕對記者坦言：「現在大家最擔心最害怕的是商家什麼時候把廠家放棄了，但實際上對於廠家放棄商家我們也很害怕。每一次有這種行為，都可能導致我們兩家企業或者整個行業最起碼要倒退好幾個月。」
華天對廠家們列出了這樣一組數字：「在以全球化為背景的國際市場競爭越來越激烈的時候，任何組織的資源或能力都是有限的，而且長盛不衰對於任何一家企業都是挑戰。中國的家電企業希望成為有序經營的長壽組織，那麼廠商之間的戰略聯盟就必將成為爭取競爭優勢的戰略主渠道。如今多數西方企業都擁有30個以上的聯盟，其中世界500強企業更是達到了平均每家約60個主要聯盟。事實上製造業與流通業本是同一產業鏈條中的，從長遠來看是相互制約、不可分割、共同創造價值的，歸根到底無論是製造商還是零售商都難以違背市場發展的大趨勢，都要順勢而為。廠商之間的戰略聯盟可以整合資源、降低成本、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、回報率都得到極大提高。」
不過，有些商家在廠商的戰略合作方面也提出了不同意見，言行態度仍然曖昧。萬利達董事長吳惠天認為：「我們與國美應該是『親家關系』，我有很多產品，就像有很多女兒一樣，可以給國美也可以給大中，不過我們會開發很多不同的產品。」夏新電子股份有限公司副總裁黃愛平亦表示要「針對不同用戶提供產品服務差異化來創造不同價值，從而使相互利益得到較好融合。」
對此，國美顯然是早有準備。黃光裕態度鮮明地指出：「假如大家永遠處於互相利用、互相猜忌的狀態，打一槍換一個地方，國美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找國美做，都不跟我做我跪下來求大家做，然後我再想辦法報復，這就將是惡性競爭循環。在如今廠家、商家誰想把誰擠垮、誰想把誰控制在手心之中，可能性都是不大的。所以我們應該更多加強互信和真誠度，減少排斥與不信任，為長遠發展設計努力的方向，來整合咱們之間的關系。其實咱們誰也離不了誰，況且你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手。」一席話說得場上場下鴉雀無聲。
而對於此次國美率先提出要與廠商結盟，黃光裕的解釋是：「有些問題現在一時半會兒解決不了，但應該從有共識的地方先起步來做，最重要的還是付出實際行動，不要老在外面徘徊。我認為先邁出一步沒有什麼壞處，國美一直充當這樣一個角色。而且現在很多廠家機構跟商家機構相互不配套，造成大量資源錯位，所以廠商之間確實應在求同存異、資源信息共享等方面求得更進一步發展，也就是品牌加規模的合作—通過國美的品牌幫助所售商品的生產廠家樹立品牌、提高銷量，讓它向規模化發展；而廠家也應該讓商家樹立品牌，並在銷售廠家產品的過程中獲得其該獲得的利潤。」
其實，當跨國家電巨頭紛紛加大對中國市場的投入力度時，中國家電製造廠商也肯定自然已經意識到無論如何不應還在自家的小窩里激烈「內斗」，而是需要制定新的「游戲規則」。如同中國家用電器協會副秘書長王雷所說：「中國家電市場是一個競爭最充分發展最成熟的產業之一。由於市場製造能力的膨脹，過去重組的資源會變成緊缺、稀缺的資源。在新的變革中，各種資源必將流向優勢產業和優勢企業，競爭必然會促使家電經銷商和製造商選擇共同的利益點，爭取在密切的合作中獲得共贏。」帕勒咨詢羅清啟舉了這樣一個例子來說明廠商間的資源對接已經開始成為現實：「在努力說服消費者這方面，廠商就已經有了分工—高端的由廠家負責說服，其廣告主要面向高端，講其產品怎麼新怎麼有特殊概念；而對中低端消費者的說服，則主要是國美這樣的商家通過種種促銷活動來進行。」而2月14日國美在全國范圍內推出的「彩虹服務」，其實也是對家電廠家服務資源的一種整合。「國美是要建立一個完善的服務標准，把現在家電廠商的服務規范起來，這也是對消費者一種服務的提升。」宗向東這樣闡釋國美的目的，並表示：「凡是與國美合作的廠家，國美都要慢慢把他們的服務納入體系。」而這已被業內視作國美欲對售後服務資源予以最有效控制的嘗試開端。
只是關鍵問題依然在於—這種新的「游戲規則」究竟該由誰來制定？製造商與零售商對於可能產生的新一輪控制權與主導權變革的爭奪其實已經開始。而他們之間的角力，無疑將使這場新的轉型演變得更快更徹底。最終的結果，則很可能是使雙方的力量更為均衡，從而讓其間的合作回到較為公正與公平的正常商業軌道上來。
『貳』 管理學試題：分析國美成功的原因。國美的管理創新體現在什麼地方有什麼啟示
在吸取國際上連鎖超市成功經驗的基礎上，國美電器結合中國市場特色，逐步確立了「建立全國零售連鎖網路」的經營戰略。 一、 初創階段（原始積累階段） 這一階段從1987年1月國美電器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小門店的開張開始，以1992年國美電器在北京地區初步進行連鎖經營，並將所有店鋪統一命名為「國美電器」這一標志性事件結束。1987-1992短短的五年間，可以說國美電器完成了最初的原始積累階段，為日後國美帝國的發展壯大打下了堅實的基礎。 在國美電器的原始積累階段，有兩大事件值得引起我們的關注，這兩件大事不僅直接導致了國美電器原始積累階段的圓滿完成，也對其日後的發展壯大影響深遠： 首先是1990年，國美電器在家電流通業內首創新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。這一事件反映了國美的開創者黃光裕的獨到眼光，同時也為國美電器的發展壯大確立了一條黃金原則：「堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。」由於家電市場競爭的日趨激烈，產品單位利潤的下降可以說是大勢所趨，而國美電器以一個零售商的身份避開中間商的環節，直接成為聯系供貨方與消費者的聯系紐帶，當然能夠節省大量的中間流通成本，同時國美結合薄利多銷的經營理念，將節省的成本讓利於消費者，從而使得國美電器能夠在激烈的家電零售市場競爭中迅速脫穎而出。 繞過中間商直面供貨方與消費者 薄利多銷，讓利於消費者 節省成本 迅速佔領市場，迅速回籠貨款 形成健康現金流 這樣的良性循環的商貿模式，形成了國美電器最初的強勁發展動力，也形成了商品資金快速流轉的「物流型商貿」的經營模式，並貫穿了國美電器未來發展的始終。 第二件大事便是1991年國美率先在《北京晚報》「中縫」刊登報價廣告，開創了中縫廣告的先河。由於國美電器揚棄了中間商路線，為了能夠以更優惠的價格從供貨廠家得到貨物，必須使得商品的銷量大大提升，從而提高資金周轉率。但是盡管在摒除中間商後，國美電器的價格具有明顯優勢，但是如何使得其價格優勢能夠為廣大消費者所知曉呢？國美電器在當時這樣一個家電賣方市場的背景下能夠運用領先卓越的眼光，在被人忽略的報紙中縫推出商品價格信息廣告這一現代營銷手段引導顧客消費，走出了坐店經營的傳統模式，從而為國美電器資金的健康流轉，市場份額的強占，品牌優勢的形成創造了良好的條件，也使得國美電器原始積累的初創階段得以圓滿完成。1992年，國美在北京地區初步進行連鎖經營，並將所有店鋪統一命名為「國美電器」標志著國美品牌的形成，國美電器由此逐步進入了擴張階段。 二、 擴張階段（走出根據地，布局全中國） 初創階段階段的圓滿完成使得國美電器在家電零售市場的競爭中存活了下來，並且能夠以一個較高的起點迎接未來家電買方市場的激烈競爭，而國美由此進入的擴張階段的順利進行可以說是為國美電器賦予了第二次生命。1992年隨著國美電器連鎖經營的模式的確立，國美電器便走進了擴張准備階段，96年隨著國內家電行業競爭力的加強，國美電器調整主營結構，將經營重心由進口家電轉向國產家電，這位國美電器的市場拓展打開了空間。98年，國美電器總結經驗，出台了《國美經營管理手冊》使得公司的連鎖經營管理能夠整齊劃一，與世界知名的商貿物流企業沃爾瑪公司的「沃爾瑪守則」有異曲同工之妙，為國美電器布局全國擴展規模提供了制度保證。隨著1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，跨出了戰略擴張的第一步。雖然國美的首度出擊便遭到了當地十大商家的強烈抵制，但結果反倒使國美的知名度極大提高，被業界驚嘆為「 國美現象」。自此，國美的擴張一發而不可收拾，盡管目前國美已經擁有了200多家門店，甚至將觸角伸到了海外，但可以說國美的擴張階段至今仍未停止。 國美電器自始就把「薄利多銷」作為經營的不二法門，但是「薄利」與「多銷」並不是簡單的因果關系，而是互為因果互為條件的，「薄利」勢必促進「多銷」，而只有通過「多銷」把量做大才能在「薄利」的條件下生存，才能維持「薄利」的價格水平，而在具體的經營過程中要成功地實現「多銷」，無非是兩點，一是「貨如輪轉」的商品流通速度，第二便是門店數量規模的擴張。所以，規模的擴張可以說是國美電器這樣的商貿物流型企業的二次生命，只有規模的擴張才能搶占市場先機，才能確立品牌地位，才能把銷量做大，才能擁有與供貨廠商價格談判的籌碼。 三、 發展階段（夯實基礎，完善管理，形成模式） 從92年國美電器確定了連鎖經營的方式之後，國美的擴張階段從未停止，而與此同時，國美自身的市場定位、管理素質、經營模式也得到了長足的發展。 企業規模的擴大與其經營管理的難度成正比，甚至有所放大，因此在規模擴張的同時，自身管理經營模式的發展是企業擴而不亂、張且有序的必要保證。國美電器在進入規模擴張期的同時也隨之同步進入了夯實基礎、完善管理以真正形成其自身經營模式的發展階段。 縱觀國美電器的發展階段，我們可以看到三條發展主線： 首先是市場拓展方面的深化與發展：1996年國美調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電，這使得國美能夠迅速適應市場產品結構的轉變，把握市場先機； 2002年4月「國美2002空調流行趨勢發布會」在北京舉行，中外空調業巨頭雲集，廠商聯手，共同打造「國美金牌空調」，這讓國美在空調局部市場佔領了制高點； 2002年7月，由國美電器主辦的「中國手機高峰論壇」在北京舉行，奠定了國美在手機零售市場的領先地位；2003年9月，國美電器被信息產業部評為「全國手機十大賣場」；2004年2月，國美啟動「彩虹服務」，並與海爾、海信、科龍、 新科等知名家電製造企業結成服務聯盟，開創了中國商業活動通過電視台直播的先例，這讓國美電器的市場品牌深入人心； 2004年4月，國美正式對外界宣布進軍音像領域，「在未來5年內斥資5億元在全國范圍內打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像製品連鎖零售商」的「雄鷹計劃」，； 2004年6月，國美電器在北京召開「芯動無限 領先未來——國美數碼再展雄風新聞發布會」，宣布2004年國美電器將建成200家專業數碼連鎖店，在今後5年內建立1000家專業數碼連鎖店，國美數碼商品的銷量將占國內總銷量的20%以上，成為國內最大的數碼、通訊連鎖零售商。 從佔領空調手機市場的制高點到挺進音像與數碼市場，國美通過不斷發掘、佔領新的市場領域，順應了市場整體的新陳代謝，從而根本上保持了國美電器的盈利能力與生命力。 國美電器在其發展階段的第二條主線就是其在市場管理方面的發展，其中包括了市場品牌優勢的建立發展，售後服務優勢的加強深化，以及通過與供貨廠家的合縱連橫、針鋒相對而建立發展的市場價格優勢。像1999年，國美推出80公里免費送貨、免抬服務、開通800免費咨詢電話、建立顧客檔案、實施電話回訪、廠商聯保等服務措施；2000年7月，國美代表家電流通企業針對彩電峰會的限價率先發出自己的聲音，連續數個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執行者，而成為價格的主宰者；2001年11月，國美在全國各分部推出大型服務活動——「國美服務工程」。 2002年1月，長虹首席執行官倪潤峰、廈華總經理郭則理、 西門子中國區總裁博法蘭等23位中外家電老總齊聚國美，參加「新年新品家電推薦會」，並簽名售機。等等······，以上種種都是國美市場管理方面成功發展的具體體現。 如果說市場內容的拓展是從面上提高了企業的市場份額保證了企業的量能發展，那麼市場管理的發展就是從縱深方面充分挖掘了市場的潛力，為企業在激烈的市場競爭形成其獨有的競爭優勢奠定了基礎。 國美的發展階段中最不能忽略的就是其企業經營管理體制上的發展。企業自身的經營管理素質決定了企業能否健康的發展，沒有健康科學的企業管理體制，規模的擴張、市場的拓展也只能是空中樓閣。國美電器近十多年來，在經營管理模式上的發展令人稱道。從92年確立連鎖經營模式到98年出台《國美經營管理手冊》，祥述了各崗位的職責規范，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，再到2000年12月，國美對《經營管理手冊》的修訂，使長達330頁的手冊將國內外先進連鎖企業成功經驗與自身再天津、上海開店的實踐經驗相結合，把走連鎖經營之路做了細致的規劃，創造出國美特有的經營模式。而2001年，國美又將《經營管理手冊 》與ISO2000相對接，使其更加符合現代企業發展的需要，並成為國美的根本大法，從而使得連鎖門店的建立、經營、管理有章可循有法可依，從而大大節省了門店的管理成本。 謝謝。
『叄』 分析下美的、國美、蘇寧、海爾和格力這幾個家電企業在現在各企業的優缺點
美的 海爾 格力這三個和蘇寧 國美是兩個概念
蘇寧、國美是電器賣場 而美的、海爾、格力是生產廠家 把產品擺到蘇寧、國美銷售的
『肆』 分析一下國美電器該企業現有網站的布局，功能，顏色，使用方便性的優缺點
國美電器企業現有網站的布局：網站設計是一種「體貼」的設計，即要體貼企業的各項需求，同時還要替企業體貼其網路用戶的各種需求。國美電器企業網站能讓瀏覽者看到新鮮、美觀、動感的頁面的表層下，它還遵循了網路互動藝術的「系統性」、「互動性」、「傳輸性」、「適應性」的設計原則。
國美電器該企業現有網站建設的界面簡潔且可操作,界面友好, 網站設計有效地引導了互動操作,盡量減少了瀏覽者不必要的行動和負擔。
該網站設計合理，充分地利用了空間，特別是首屏空間；需要在不使瀏覽者感到繁雜混亂的情況下，盡可能傳達有效信息；要有重點的抓住瀏覽者的視線，讓其停留，從瀏覽變為閱讀。
功能：安全高、可靠性高、業務多、比較容易管理。
顏色：該網站以白色為主打色，另外它以大紅色搭配，得以襯托出整個網站！
使用方便性的優點：網站設計的比較人性話。不少消費者都有這樣的擔心：自己電腦操作水平一般，更別提是網上購物了。然而，到國美電器網上商城購物就沒有這樣的煩惱了。消費者只需登陸該網站，注冊成為國美的會員，就可以根據「網上地圖」的提示進行網上購物。其中的「網上商城」指引消費者選擇商品，「購物指南」將購物方式、支付方式和送貨方式清楚地說明，通過「連鎖分布」可以輕松地找到分布在各地的國美分店。
使用方便性的缺點：最好是用戶直接點就能進自己區域的商場。
『伍』 國美電器和蘇寧電器的營銷策略有什麼不同
國美教厲害一點,銷售額高. 其實沒人在賣假冒的東西.你說的假冒的東西也許是因為經銷商或是廠家的質量有點問題的家電.所以一般來說還能讓人放心
『陸』 國美的營銷策略是什麼
低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。
一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段
在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。
實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。
對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。
有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。
降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。
降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。
二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小
從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。
國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。
國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。
三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本
在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。
低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。
像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。
在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。
真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。
四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境
國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。
國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。
但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。
新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。
『柒』 市場營銷的優勢和劣勢
市場營銷的優勢和劣勢如下：
一、市場營銷優勢：
專業的實用性很強，不管什麼專企業，營銷人材都是屬不可或缺的。
主要是要會跟人打交道，平時要勤於思考，對於身邊的聽到的，看到了一些企業採取了某種商業手段或經營策略改變等，要自己好好分析其原因，並將自己設定為決策者，假想如果是你，你會怎麼做。
二、市場營銷劣勢：
難以為消費者提供全面、及時的售前、售後服務
企業生產規模小、產品品種單一，品牌的市場影響力弱
在對營銷渠道的選擇問題上，處於比較被動的地位
『捌』 國美電器如何獲得新型戰略競爭優勢
第一章 家電連鎖零售業及國美電器淺析10-26 第一節 中國零售業的嬗變10-22 一、零售業與零售業態10-15 (一) 定義10-11 (二) 零售業態的演變11-15 二、中國連鎖業的發展15-17 (一) 連鎖業概述15 (二) 中國連鎖零售業的快速發展15-16 (三) 連鎖企業在中國快速發展的原因16-17 三、中國家電連鎖業分析17-22 (一) 中國家電業發展情況概述17-18 (二) 中國家電連鎖零售業發展情況概述18-22 第二節 國美電器及其它國內外主要家電連鎖零售商簡介22-26 一、國美電器簡介22-24 (一) 國美電器的主營業務22-23 (二) 國美電器的市場地位23 (三) 國美電器發展史23-24 二、中國及世界其它主要家電連鎖零售商簡介24-26 (一) 美國的百思買24-25 (二) 蘇寧電器集團25-26 第二章 國美電器盈利模式及戰略分析26-34 第一節 國美電器盈利模式分析26-27 第二節 國美電器的戰略成功因素分析27-34 一、國美電器外部成功因素27-29 二、國美電器的內部成功因素29-30 三、國美電器的SWOT分析30-31 四、目前國美電器的戰略競爭態勢分析31-34 (一) 國美電器的戰略存在模糊性32 (二) 國美電器競爭優勢的蝕失32-34 第三章 國美電器的新型競爭優勢戰略34-64 第一節 國美電器的市場與競爭定位34 第二節 顧客中心戰略34-46 一、顧客滿意35-38 (一) 顧客滿意的概念35 (二) 顧客滿意的產生與發展35-36 (三) 顧客滿意的價值36 (四) 顧客滿意度研究36-37 (五) 員工滿意37-38 二、從顧客滿意到顧客忠誠38-40 (一) 顧客忠誠的意義38-39 (二) 顧客滿意與顧客忠誠的關系39-40 (三) 影響顧客忠誠的因素40 三、顧客關系管理40-44 (一) 顧客關系營銷起源和概念41 (二) 顧客生涯價值及其出現和意義41-43 (三) 關系營銷的實踐43 (四) 顧客關系管理的定義和內容43-44 四、顧客價值44-46 (一) 顧客價值研究背景44-45 (二) 顧客價值的涵義及理論模型45 (三) 從顧客滿意、顧客忠誠到顧客價值45-46 (四) 顧客價值優勢的關鍵意義46 第三節 供應鏈戰略46-54 一、供應鏈管理模式的產生與發展47-48 二、供應鏈的潛力48 三、供應鏈管理基礎理論48-52 (一) 現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突48-49 (二) 供應鏈的概念、結構模型及其特徵49-50 (三) 供應鏈管理的概念及內容50-52 四、供應鏈管理與傳統管理模式的區別52 五、供應鏈管理的效益52-53 六、供應鏈管理的主要挑戰53-54 七、供應鏈管理在中國企業中應用的意義與要點54 第四節 信息化戰略54-64 一、信息化的意義55-57 二、企業信息化的定義和主要內容57-58 三、企業信息化與企業競爭力58-62 (一) IT 創造競爭優勢的傳統理論基礎58-59 (二) 「競爭力」的具體涵義59 (三) 企業(或者產業)的競爭力直接決定因素59 (四) 價值鏈、價值體系與企業競爭戰略59-60 (五) 信息化對價值鏈與價值體系的影響60-61 (六) 基於資源的觀點61 (七) 信息化對企業競爭力的影響61-62 四、企業信息化解決的主要問題62-63 (一) 使財務管理真正成為企業管理的核心62 (二) 創新供應鏈運作模式,保證對市場的快速反應62 (三) 推動服務創新,提高客戶滿意度62 (四) 實現網路辦公,營造新型的企業文化62-63 五、零售業的IT 革命63-64 第四章 國美電器目前面臨的戰略問題及其應對措施64-83 第一節 國美電器新型戰略競爭優勢的建立64-75 一、顧客中心戰略的實施64-68 (一) 確立以顧客中心的工作原則64-65 (二) 明確價值顧客,進行顧客價值研究65-66 (三) 進行顧客滿意度研究、將顧客滿意度確立為戰略目標,在此基礎上追求顧客忠誠66-67 (四) 培養顧客忠誠度67 (五) 開展CRM 工作,加強國美電器的關系營銷能力67-68 (六) 積極將顧客中心思想凝結在企業文化之中68 (七) 注重員工滿意度的提高,積極提高內部服務質量68 二、供應鏈戰略的實施68-73 (一) 供應鏈管理戰略的主要內容69-70 (二) 供應鏈管理戰略系統的八個方面70-73 三、信息化戰略的實施73-75 (一) 終極目標是實現信息集成74-75 (二) 國美電器信息化應實現三個層面的實施結果75 (三) 信息化過程中需注意的要點75 第二節 國際化75-83 一、沃爾瑪的海外擴張76 二、國美電器海外擴張策略建議76-83 第五章 研究心得83-85 參考文獻85-87 志謝87
『玖』 急求國美電器營銷策略分析的畢業論文
畢業論文，泛指來專科畢業論文源、本科畢業論文（學士學位畢業論文）、碩士研究生畢業論文（碩士學位論文）、博士研究生畢業論文（博士學位論文）等，即需要在學業完成前寫作並提交的論文，是教學或科研活動的重要組成部分之一。其主要目的是培養學生綜合運用所學知識和技能，理論聯系實際，獨立分析，解決實際問題的能力，使學生得到從事本專業工作和進行相關的基本訓練。
其主要目的是培養學生綜合運用所學知識和技能，理論聯系實際，獨立分析，解決實際問題的能力，使學生得到從事本專業工作和進行相關的基本訓練。畢業論文應反映出作者能夠准確地掌握所學的專業基礎知識，基本學會綜合運用所學知識進行科學研究的方法，對所研究的題目有一定的心得體會，論文題目的范圍不宜過寬，一般選擇本學科某一重要問題的一個側面。