⑴ 肯德基研究報告應該包括哪些內容
1 世界快餐業發展狀況
1.1 美國日本兩國快餐業發展史
1.2 美國快餐業現狀
2 中國快餐業市場與投資分析
2.1 中國快餐業發展
2.2 中國快餐業存在的主要問題
2.3 中國快餐業經營模式分析
2.4 中國快餐業需求分析
2.5 中國快餐業顧客滿意度調查
2.6 中國快餐業投資風險分析
2.6.1 政策風險
2.6.2 經營風險
3 中國快餐企業的經營狀況分析
3.1 中外快餐業分析
3.1.1 中式
3.1.2 西式
3.2 洋快餐在中國的發展
3.2.1 概述
3.2.2 發展方式和經營策略分析
3.2.2.1 肯德基
3.2.2.2 麥當勞
3.2.3 洋快餐經營策略
3.2.3.1 本土化
3.2.3.2 快速擴張
3.2.3.3 低價促銷
3.3 中式快餐在中國的發展
3.3.1 概述
3.3.2 發展方式和經營
3.4 中外式快餐企業對比分析
3.4.1 中外式快餐企業總體差異
3.4.2 投資額對比分析
3.4.3 西式快餐企業核心競爭力
3.4.4 西式快餐競爭劣勢
3.4.5 中西式快餐企業的主要差距
4 國內快餐業經營案例分析
4.1 馬蘭拉麵
4.2 永和大王
5 典型案例分析-肯德基
5.1 肯德基在中國的發展及現狀
5.1.1 肯德基品牌在中國的現狀及與麥當勞的對比
5.1.2 競爭情報系統在肯德基的運用
5.2 肯德基產品開發及營銷策略
5.2.1 產品定位
5.2.2 產品定價
5.2.3 質量保證體系
5.2.4 促銷策略
5.2.5 公共關系策略
5.3 肯德基市場開發流程及策略
5.3.1 市場容量分析
5.3.2 城市網路規劃
5.3.3 新址審批流程
5.4 百勝公司發展概述
5.4.1 戰略管理
5.4.2 持續發展戰略
5.4.3 企業文化
5.5 其他餐飲企業的競爭和機遇分析
5.5.1 其他餐飲企業所處的競爭地位
5.5.2 中式快餐失敗的原因分析
5.5.3 發展建議與對策
⑵ 關於肯德基與麥當勞為何能吸引廣大消費者的社會實踐調查報告
此二品牌均屬於外來洋快餐品牌，之所以能夠吸引消費者，第一是切入市場的時機把握得好，定位清晰，Mc是定位兒童市場，KFC則比較靈活，快餐講究的是「快」但是，洋快餐除了快以外，還有一定的消費特色，相比本土品牌擁有更高的消費形象，由於價格定位較高，擁有充足的利潤空間，因此，他們得以維持長期的廣告宣傳攻勢，品牌的公眾曝光率決定了它的活躍度和受關注度，因此他們的營銷一直是圍繞著各種媒體而展開的。 本土餐飲業則極少注重品牌傳播，近年以真功夫為代表的一些本土品牌，也是藉助宣傳的力量迅速崛起，因此，可以認為，此種快餐品牌，賴以生存的法寶還是在品牌宣傳策略之上。
⑶ 肯德基的發展歷程現狀
肯德基(英語：Kentucky Fried Chicken，簡稱KFC)，是美國跨國連鎖餐廳。創始人是哈蘭德·桑德斯(Harland Sanders)上校，於1930年在肯塔基州路易斯維爾創建。主要出售炸雞、漢堡、薯條、蛋撻、汽水等西式快餐食品。肯德基現隸屬於百勝餐飲集團，並與百事可樂結成了戰略聯盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料(但部份國家例外，如韓國、日本就銷售可口可樂)。
1939年，哈蘭·山德士上校在肯塔基州Corbin市的餐廳內配製成含11種調料的炸雞秘方
1952年，哈蘭·山德士上校創建原味炸雞特許經營業務，肯德基的雛形開始
1987年，肯德基進入中國，在北京前門開設了中國第一家西式快餐連鎖餐廳
2000年8月1日，第一家「不從零開始」的肯德基中國地區特許經營加盟店在常州溧陽市正式授權轉交
2000年5月31日，中國肯德基網站正式開通
2000年11月，中國食品健康咨詢委員會正式成立
2002年9月3日，中國首家肯德基「汽車穿梭餐廳」在北京開業
2002年9月12日，中國第700家肯德基餐廳在深圳開業，同時面向全國設立3800萬元「中國肯德基曙光基金」
2004年1月16日中國肯德基第1000家餐廳在北京開業，同時對外發布《中國肯德基食品健康政策白皮書》
2004年9月2日，中國肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽正式啟動
2004年12月13日，中國肯德基第1200家餐廳在海南三亞開業
2005年8月8日，肯德基宣布「為中國而改變，全力打造『新快餐』」
2005年10月11日，中國肯德基第1500家餐廳暨全國第二家、上海第一家汽車穿梭餐廳在上海開業
2006年7月6日，中國肯德基第3家、第4家汽車穿梭餐廳分別在南京、無錫同時開業
2006年8月31日，中國肯德基全國青少年校園青春健身操大賽正式啟動
2006年下半年，中國肯德基在上海首推「肯德基宅急送」，開始涉足外送市場，如今已擴大至全國
2007年，肯德基進入中國20周年，以「感恩·回報」為主題開展了一系列活動
2007年11月8日，中國肯德基第2000家餐廳在成都開業，同步啟動「中國肯德基餐飲健康基金 」
2008年，中國肯德基在上海首推24小時營業餐廳
2009年6月16日，中國肯德基第2600家餐廳落戶鄭州，同時啟動「中國肯德基曙光基金」二期，總資助額將超過8000萬元
2010年6月1日，中國肯德基第3000家餐廳在上海開業，同步啟用全新品牌口號「生活如此多嬌」。
2011年11月23日，肯德基的東家——百勝餐飲集團中國事業部(簡稱百勝)與中石化攜手，百勝旗下的肯德基、必勝客、東方既白餐廳等餐飲品牌將全面入駐中石化全國加油站。而早在5年多以前，麥當勞曾率先與中石化簽訂過在中石化加油站開設汽車餐廳的戰略合作協議。
⑷ 求一份肯德基市場營銷實習報告
1網上找實習報告模板
2查閱肯德基相關資料，最好是較新的，一些陳年往事適當有些就好，詢問在那兒工作的朋友，或實地調查。
3整合，就ok了
自己做的雖然艱難，但心裡充實，老師布置這作業也是為了鍛煉你自學能力與專業知識，你不去做永遠不懂，加油
⑸ 肯德基員工培訓調查報告怎麼寫
現代科學技術日新月異地飛速發展，企業組織要使自己的員工不斷地適應新形勢的發展需求，要不斷地提高企業經營管理效益，以及要使自己的企業能在國內外激烈的市場競爭中始終保持人力資源的優勢，使自己永遠立於不敗之地，就必須十分重視對企業組織員工的培訓，這不僅關繫到員工自身素質的提高，更關繫到企業組織的生存和發展，是一項根本性的戰略任務。
廣大員工，特別是廣大年輕的員工，都希望從事具有挑戰性的工作，都希望在自己的工作中有成長的機會。這就給企業的管理者提出一個極其嚴峻的問題：如何才能不斷地給員工分配具有挑戰性的工作？如何才能給他們提高發展的機會？回答是，培訓是一條重要的途徑。
說到員工培訓，它的形式是多種多樣的，有崗前培訓、崗位基礎知識培訓、公司文化培訓、交叉培訓、管理人員培訓等多種類型。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。
對於餐飲業的員工培訓，肯德基可謂有自己的一套獨特模式。作為勞動密集型產業，肯德基奉行「以人為核心」的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。
就肯德基在中國的培訓體系而言，肯德基在中國特別建有適用於當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地——教育發展中心。這個基地成立於１９９６年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的２０００多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程,中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。
肯德基內部對員工的培訓是分門別類的，培訓體系分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。
職能部門專業培訓
肯德基隸屬於世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分別管理著肯德基的市場開發、營建、企劃、技術品控、采購、配送物流系統等專業工作。
為配合公司整個系統的運作與發展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展策略。每位職員進入公司之後要去肯德基餐廳實習７天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。
餐廳員工崗位基礎培訓
作為直接面對顧客的「窗口」——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近２００個工作小時的培訓。通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨後每一段的晉升，都要進入這里修習５天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。如此耗資，可見肯德基對員工培訓的重視程度。
餐廳管理技能培訓
目前肯德基在中國有大約５０００名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。 比如，當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。
如此看來,KFC的員工培訓體系具備以下價格特點;
1、 系統性
培訓內容系統，什麼培訓什麼內容較為明確，針對性強。
2、 長期性
培訓是個長期過程，員工從開始進入公司，及在公司內部的崗位升遷都有相響應的匹配課程。
3、 多樣性
培訓形式多樣，學習內容的表現形式多樣，有文字材料、影像資料等。
4、 獨立性
有獨立的培訓機構與培訓基地，這樣更有利於培訓的效果是實際操作。
5、 崗位性
培訓不是簡單的激勵，而是作為崗位工作必須的要求，培訓是職位升遷或變化後的必經階段，可確保崗位職員勝任其的職責。
⑹ 肯德基經濟分析
肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務， 1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之後，自2000年起，肯德基在中國特許經營只採取"不從零開始"一種形式，"特許經營"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有「中國特色」。 一、 何為「不從零開始」 所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作，這些都是現成的。"其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。" 「這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，" 旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」 肯德基所說的"現階段中國市場"的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和逐漸規范；另一方面，由於多種經濟成份的發展，零散性是一大特徵。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。 在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。 自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。 二、 "不從零開始"特許經營內容 資金方面： 首先，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，並將根據美國當年的物價指數做一些調整,同時,每個加盟商在發展一家新店時,都要支付這個費用。 第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣以上。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用後，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。 第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在特許經營合同簽定之後十年內保持不變。 地點：目前主要在國內中小城市，非農業人口大於15萬小於40萬，且每年人均消費大於人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。 時間：從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上，最好是20年。 培訓：培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳後，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。 可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現肯德基總部和加盟店的共同成長。 三、 雙贏是最終結果 作為一種先進的商業模式，特許經營的確有其優越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品，對加盟店生意有基本的保障；總部統一的配送體系使產品成本有較強的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經營看作創業者的最便捷的投資方式，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速實現做老闆的夢想。 作為特許權所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業額中提取的特許權使用費；向被特許者銷售自己的產品(設備)的利潤；對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張，從而打壓競爭對手。 對於肯德基來說，每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，並且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利於投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續開店，對於肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。 對於受許人來說，加盟肯德基，通過培訓，可以掌握先進的企業管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請一個職業經理人要更用心，轉讓後的店，所得收益也會比以前更多，這就是為什麼肯德基要受許人親自管理的原因了，同時這也給肯德基省去了不菲的管理費用。受許人站在肯德基的肩上，通過自己辛勤經營，也能為自己帶來可觀的收益。 這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為"中國特色"，其實質，即在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。 在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的"不從零開始"的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。 這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場佔有率