『壹』 市場營銷學，案例分析，求分析和總結！！
一1，孫子兵法的 敵人的敵人就是我的朋友，打倒主要敵人，後面的還沒做，就是打倒次要敵人
2，瞞天過海，當敵人沒發覺時，快速的繞道
3，釜底抽薪，反客為主，，
當敵人發覺了，更沉痛的一次又來了，變被動為主動
4，反客為主，當敵人還在想怎麼打敗你時，進入敵人家園，准備更大戰役
5，趁火打劫，當敵人重視了你，你都又放了一把火
6，以逸待勞，不用多想了，坐下來再說！
二，應該在保持的同時再度創新，總結前面經驗
，隨時都不能閑者，消息是最重要的，不能被自己用過的計把 自己打敗。
我現在還不是學市場營銷的，不對的地方請諒解
『貳』 案例報告分析怎麼寫
案例分析報告
報告概述：本報告在對選擇凡恩戌燈罩公司進行創業面臨的關鍵問題進行詳細分析後，分別針對創業戰略方案的三大方面提出了兩個方案，並對每一個方案的優缺點進行了評價，最後總結出一個最優方案，闡述了最優方案所需的資源和可能遇到的一些問題及解決方法。
1. 選擇凡恩戌燈罩公司進行創業面臨的關鍵問題
1.1公司背景簡介
凡恩戌燈罩公司是市場上一家優質人造纖維、乙酸纖維和硬背面燈罩得製造商。它的原材料不僅多樣化，而且式樣、外形和顏色也各有不同。他的所有燈罩都是根據顧客訂單定製的。公司的客戶包括百貨商店，獨立的燈具和燈罩銷售商，公司的銷售額的80％來自於中西部顧客。「凡恩戌」——公司的品牌在燈罩行業倍受尊重。因為公司的具有生產高質量的產品良好的聲譽。
1.2凡恩戌燈罩公司的可收購性
1.2.1凡恩戌燈罩公司的行業地位
美國的燈罩行業年銷售額為7000萬美元，由34家製造商分攤。製造商一般都是超過25年行業歷史的家族企業。燈罩的行業時季節性的。夏天是淡季，銷售旺季是在各種假日前。燈罩製造商分為四大類：燈具製造公司、獨立燈罩製造商、中低質量的燈罩製造商和優質燈罩製造商。凡恩戌燈罩公司屬於最後一類。由於運輸成本相當高，該行業的競爭是地區性的。公司所在地區只有一個最接近它的競爭對手——西爾克，一傢具有60年歷史的燈罩公司，其年銷售額達到200萬美元。
1.2.2 凡恩戌燈罩公司的客戶情況
作為優質燈罩的製造商，凡恩戌燈罩公司有著穩定而忠誠的客戶基礎。它的年銷售額的60％以上都是由銷售到高級百貨商店的產品創造的。凡恩戌燈罩公司總共有65個大客戶，其中45個客戶佔到總銷售額的80％。和中低價燈罩的客戶不同，凡恩戌燈罩公司的客戶在做購買決策時考慮的不僅僅是價格。這些客戶把產品質量和產品交付看的和價格一樣重要。因此，凡恩戌燈罩公司50多年的無瑕疵產品和服務為公司建立了很高的聲譽，並形成了十分忠誠的客戶基礎。
1.2.3凡恩戌燈罩公司盈利能力和潛力
凡恩戌燈罩公司憑借良好的產品質量和極高的聲譽，公司有比較好的盈利能力。我們最看重的是凡恩戌燈罩公司有很好的發展潛力。因為公司的基礎很好，雖然銷售率在下降，那是由於公司本身消極的態度，但是在短期內對公司的影響不大，而且通過對公司的重組改造，從長期來看，公司會有很好的發展潛力和盈利前景。
1.2.4凡恩戌燈罩公司的管理層和員工狀況
凡恩戌燈罩公司的管理層包括辦事事經理和生產主管。這兩個管理人員都是長期在凡恩戌燈罩公司工作，對公司的各種情況很熟悉。從公司現在良好的運行情況可以看出，公司的管理層的工作是很有成效的。唯一不足的地方就是要加強其營銷管理，可以考慮高薪引進營銷管理人員，最好是在燈罩行業長期工作過的，有廣泛良好的客戶關系網。
凡恩戌燈罩公司的一般員工有16名。這些員工認為凡恩戌燈罩公司是一個很有吸引力的公司，主要因為公司的工資和福利待遇很不錯。公司現在考慮的是如何留住這些員工，這些員工經驗豐富而且熱愛和專注自己的工作，這是很重要的，因為這是公司無瑕疵產品和服務和最好保證。
2 創業戰略性方案簡述
凡恩戌燈罩公司開出了800000美元的公司總價，但斯蒂夫可議價讓凡恩戌家族接受745000美元的總價。通過上述對公司行業地位和前景、盈利能力和潛力的分析。我們認為由有以下方案可供選擇：
2.1收購資金來源方案
方案一
在總價中，斯蒂夫和米氏爾用支票付75000美元，自己投資50000美元作為起始點。其他資金來源如下：第一，凡恩戌燈罩公司有些資產可以作為抵押品抵押以得到一項小企業管理機構提供的貸款。如果銀行同意給斯蒂夫貸款，那麼美國政府就可以對至多85％的貸款提供代保。這樣，政府可以承擔一定的風險，因而可大大降低貸款利息的成本。第二，斯蒂夫可從某些州和某些為投資本地企業而當地貸款項目來獲得其他債務融資。芝加哥就有這樣一個項目，斯蒂夫有希望籌集到100000美元。另外50000美元有可能從伊利諾州的貸款項目中獲得。第三，採取某種形式股權融資的方法，讓每個貸款人在沒有資產抵押的情況下，佔有一定的股權，確保可得到分紅。第四，成為mesbic（少數民族小企業投資公司），這樣斯蒂夫能夠通過政府擔保從個人或商業銀行籌集到四倍於他們股權資本的貸款。
通過上述方法的到資金，由於資金來源信度高，可以在很大程度上規避投資風險。但是，也正是因為資金來源多樣化，斯蒂夫在進行公司管理決策時，考慮到客觀實際因素，有可能受到決策限制而不敢創新。
方案二
在總價中，斯蒂夫和米氏爾用支票付75000美元，自己投資50000美元作為起始點。剩餘資金來源可如下考慮：利用美國完善的風險投資體系，通過對企業發展的全面考察，做出詳細的企業發展報告，以此作為申請風險基金的依據，向某些提供風險基金的投資企業申請貸款項目來獲得風險資金，作為收購凡恩戌燈罩公司的資金來源。而避免多渠道獲得資金。
這種方案投資風險高，適用於發展前景較好的企業。而通過分析，我們認為凡恩戌燈罩公司的盈利能力大於風險投資，此方案也可行。
2.2機構重組方案
方案一
雖然斯蒂夫和米氏爾將成為公司的高層管理者，但他們對燈罩行業並沒有深刻理解，所以在管理決策時會遇到一定困難，但為了不影響公司的正常運作，可考慮如下做法:考察公司員工的忠誠度，對他們進行篩選，保留一部分忠誠度高的員工，即對公司進行「部分換血」。這樣做，不僅可以在公司中建立一定的威信，還可以保證盈利。
方案二
斯蒂夫在接管凡恩戌燈罩公司後，為了在決策時使得命令、計劃等順利貫徹，做到對公司的完全接管，他也可以對公司進行「全部換血」。無論是管理層人員，還是從事各種工作的勞動者可以全部從外界重新招聘。這樣，可以保證對人力資源的了解，便於對人員的管理，但在一定時期內，將要影響公司的營業，甚至會出現虧本現象。
2.3創業發展戰略方案
方案一: 破釜沉舟,全力以赴
從案例中可以看出，斯蒂夫和米氏爾的志向遠大,雄心勃勃，而且他們非常專注,並格外勤奮努力的進行對凡恩戌燈罩公司的收購。全力以赴的機會一般說來,只有一次,創業者需要的是刻不容緩,必須集中人力、物力、財力。凡恩戌燈罩公司的燈罩在質量上佔有優勢，但是公司的營銷渠道不夠完善，1983-1986年的銷售增長率只有1.3％，如果按著個趨勢發展下去，公司的市場份額會逐步下降。所以很有必要對公司的營銷渠道和營銷人員進行重組。營銷渠道的重組對於公司創業有著很重要的意義：1.對於融資的影響，雖然公司有很好的產品和品牌效應，但是風險投資公司（還包括各種融資機構）也會注意到凡恩戌燈罩公司的銷售率有逐年下降的趨勢。所以只有重組其營銷渠道，給融資機構一個很有說服力融資申請報告，才能順利的獲得所需的資金。2.由於現在公司所有者對營銷的消極態度和一些老客戶對公司所有權變更所帶來的營銷政策變化的擔心和憂慮，所以從公司長遠利益考慮，要建立一套以客戶需要為導向的客戶關系管理機制。利用公司產品良好的質量和品牌優勢，把其營銷渠道建立成公司的核心競爭力的一部分，對公司進行「二次創業」。
這個方案可能會在短期內有明顯的效益，而且有比較大的投資風險和營銷風險，但是對於公司長遠的發展有很好的盈利前景。
方案二：以不變應萬變
考慮到斯蒂夫和米氏爾對於燈罩行業不夠了解，在短期內無法做出完善的公司長遠發展計劃，所以在收購公司後，不改變公司的業務主向、管理層和營銷渠道。對公司的主營業務進行加強，這是進行創業的關鍵，由於管理層的忠誠度很高，為了保持公司過渡期的穩定，盡量降低風險，對管理層的人員不做變動。對於營銷，應加強於老客戶的聯系，穩定和他們的合作關系，表明公司對他們的重視不會因為所有權的改變而削弱。
這個方案就是突出一個詞「穩定」。在短期內對公司的影響不是很大。但是公司長期發展來說，缺乏前進的動力。在美國激烈的商業競爭中，容易被對手擊跨。
3． 最終選擇的方案
從分析中，我們最終的選擇方案為收購資金來源方案、機構重組方案和創業發展戰略方案的每個第一個方案。
3.1選擇的原因
我們選擇收購資金來源方案一是因為：多渠道融資可以降低融資風險，而且國家貸款的利息比較低，雖然相對於第二種方案來說，公司決策是要考慮多個投資商的利益問題，這會對決策效果產生影響，而且融資的手續麻煩，但是比風險投資所收的壓力比較小，綜合考慮還是方案一最優。
我們選擇收購機構重組方案一是因為：雖然第二個方案可以建立自己的威信，讓自己的計劃和決策順利得到貫徹，但是人員變動太大會對剩下員工的心理留下陰影，尤其是在公司剛剛更換所有人時，員工對自己的前途是很敏感的。而第一方案是從行業競爭的角度出發，留下人才的成本遠小於招聘新員工的成本。而且公司的員工是一支經驗豐富且專注工作的勞動隊伍，對公司以後的發展有很大的幫助。
我們選擇創業發展戰略方案一是因為選擇這個公司創業是經過多方比較看重其長遠發展的潛力。相對於第二個方案來說，雖然短期利益會受影響，但是從長期來說，完善公司的營銷渠道，開發新客戶是公司發展的關鍵。
3.2創業所需的資源
充足的流動資金，經驗豐富的營銷人員，開發更多的燈具製造商代表
3.3可能遇到的問題及解決方法
從公司內部來說，由於競爭激烈，在公司的過渡期里，員工的心理可能會產生變化，其競爭對手會挖牆腳，而且新員工與老員工有一段磨合期，會對生產產生不利的影響。 從公司外部來說，由於所有權的變更，重大的客戶可能會對產品質量和服務產生信任危機。造成公司銷售額和利潤的下降。
對於公司內部問題，公司管理層要對員工進行安撫，穩定員工的心理波動，對員工加強培訓，進行人性化管理。對於公司外部問題，公司要加強與重要客戶的聯系，要讓客戶相信：公司產品質量和服務以及對他們的重視是始終不會改變的。
參考文獻：
1. 【美】傑弗里．蒂蒙斯著，周偉民、田穎枝譯 「創業學譯叢」， 第1-5冊，華夏出版社出版，《創業者》『凡恩戌燈罩公司』案例，第59-76頁。
2. 陳德智，《創業戰略選擇》，大連理工大學學報(社會科學版) 2002年12月
3. [美] 唐納德.薩爾，《應對創業挑戰的策略》，國外社會科學文摘2003年1月
4. 相關互聯網站
『叄』 案例分析怎麼做市場營銷的
市場營銷案例分析法:案例分析大綱
分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。
二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。
三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。
四、決策
分析結構評述
一、形勢分析
（一）需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程（消費者或工業者）有明確的見解和假設。在案例分析中，我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在，並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論，能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者，這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力，希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題：
1、通常購買者（消費者和工業者）如何去購買現有的產品或服務？描述行為方式和態度的主要類型。
（1）出售（該商品或勞務）的商店的數目或有關的行業來源。
（2）公開的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠誠度。
（4）作出產品購買種類決策的位置（家庭或銷售點）。
（5）作出品牌決策的位置（家庭或銷售點）。
（6）產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
（7）誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他）。
（8）誰影響決策者？
（9）個人或集體決策。
（10）購買過程的持續時間（重復、偶爾或者新的購買）。
（11）與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
（12）消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
（13）功能上的與心理上的考慮（如電鋸與新衣服）。
（14）假設的時間。
一般地，我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示：運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如，如果購買（或品牌）決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要，那麼這與什麼有關聯？全國性電視廣告還是店內陳列？你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議？
2、市場能進行有意義的細分嗎？或者考慮到「他們需要什麼」，「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體？
變數：
（1）年齡。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度與輕度使用者。
（5）購買過程的性質。
（6）產品用途。
提示：對每一個案例來說，你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢，還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然，這個策略也許會有消極的方面，比如考慮到銷售數量和成本。
（二）需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模，並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題：
1、目前的市場規模（數量和價值）有多大？將來會怎樣？
2、目前的市場份額有多大？需求的選擇性傾向是什麼（數量和價值）？
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好？
提示：從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤（虧損）是至關重要的。
（三）競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他（或她）的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題：
1、現有的和將來的競爭格局是什麼？
（1）競爭者的數目。
（2）市場份額。
（3）資金來源。
（4）營銷資源和技能。
（5）產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼？它們為什麼成功或不成功？
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會？為什麼？
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼；它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效？
註：未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且，A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。
（四）環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染，安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著，那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題：
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼？
2、你如何來評價這些趨勢？它們代表著問題還是機會？
（五）產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的，因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題：
1、產品種類處於生命周期的哪個階段？
（1）產品種類按時間順序的年限是多少？（「年限短」，的是不是要比「年限長的」更有利？）
（2）消費者對這一產品種類的知識的情況如何？（知識越完備是不是越不利？）
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼？
（六）行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低，越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本（見表l）。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。
（七）企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里，我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題：
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎？
（1）營銷技能。
（2）生產技能。
（3）管理技能。
（4）財務技能。
（5）研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何？
（1）生產適應。
（2）營銷適應。
（3）其它。
（八）企業的資金來源
分析范圍和問題：
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎？
2、資金來自何處？何時可得到？
（九）分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題：
1、存在什麼樣的渠道？我們能進入這些渠道嗎？
2、不同渠道的成本與利潤比較如何？
3、運用多種渠道的靈活性如何？
4、渠道間競爭的性質和程度如何？
5、渠道結構的趨勢怎樣？
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求？
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎？
二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的，與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
（一）關鍵問題所在
（二）主要的機會
（三）平衡狀態下的形勢：
1、非常有利；
2、比較有利；
3、適中；
4、比較不利；
5、非常不利。
註：在這一點上，至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變，以克服這些困難或利用這些機會。
三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言，應制定備選的方案，並對其有效性加以評估，以達到預定的目標。
（一）定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量（數量或價值）。
3、利潤分析（分銷分析、盈虧平衡分析、利率，等等）。
（二）營銷組合策略決策
1、產品決策。
（1）開發新產品。
（2）改變現有產品。
（3）從產品線增加或撤出產品。
（4）產品定位。
（5）品牌（全國性的、私人的、次要的）。
2、分銷決策。
（1）分銷的強度（從密集的到獨占的）。
（2）多渠道。
（3）批發商和零售商的類型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促銷決策。
（1）人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
（2）品牌——家度還是個人。
（3）預算。
（4）所要傳遞的信息。
（5）媒介。
4、價格決策。
（1）價格水平（高或低）。
（2）價格變動（折扣率、區域價格）。
（3）毛利。
（4）價格水平的管理。
（5）價格領導者。
提示：上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。
四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策，你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來，如果你的形勢分析與其他不同（你對事實的看法不同並且作出了不同的假設），你應該會得到不同的決策。
『肆』 營銷案例分析總結怎麼寫
1、案例經過說明。
2、找出關鍵點。
3、根據營銷理論：戰略、4P等加以分析。
4、總結提升。
『伍』 市場營銷的案例分析怎麼寫
是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢 劣勢
機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
『陸』 市場營銷的案例怎麼分析
那要看具體的產品和銷售渠道，所以你這個問題太泛泛啦！
『柒』 求一篇市場營銷學的課程報告。寫一個營銷案例的分析報告就行，1500字即可。急求！
可以找營銷的問，比如八百里人，縱美等