沃爾瑪企業的網路營銷模式分析報告

㈠ 沃爾瑪的經營模式是怎樣的

1、沃復爾瑪的運營模式是採取采購制與營運分離的做法即營采分離。

2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。

3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理。

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沃爾瑪從事傳統零售業，從交易形式上看沒有什麼特別之處，但沃爾瑪能將傳統的零售業做到全世界，沃爾瑪家族能成為世界首富，其成功之道就在於為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。

沃爾瑪通過處處精打細算實現產品優質但卻「天天低價」，如大批量采購，千方百計地壓低采購成本；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；所有的文件紙都是兩面都用；辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會等等。

正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都願意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。

㈡ 沃爾瑪經營模式有什麼特點

沃爾瑪通過資本運作收購了許多成為中國門店最多的賣場大約近400家，大大提高了規模經濟和降低采購成本。

1、沃爾瑪的運營模式是採取采購與營運分離的做法即營采分離。

2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。

3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理：

4、兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。

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沃爾瑪運營模式的價值定位:

一、價格差異化

沃爾瑪將「天天低價」銷售理念貫穿到各大超市的最廣大消費群，即中低層消費者，它具有普遍性。如通過管理降低成本，定期促銷降價，會員制等。

二、銷售服務差異化

1、「顧客至上」原則。沃爾瑪有兩條人盡皆知的規定：第一條規定：顧客永遠是對的「：第二條規定：」如果顧客恰好錯了，請參照第一條！」

2、「太陽下山「原則。沃爾瑪個連鎖店，不管是鄉下還是市區，也不管生意多好，店員多忙，只要顧客提出要求，店員必須在當天太陽下山之前滿足顧客要求，幹完當天的時間，方算達標。

3、「三米笑迎「原則。沃爾瑪要求無論何時，只要顧客出現在三米距離范圍內，員工必須微笑迎著上去，看著顧客的眼睛，主動招呼。

4、「超期望值「原則。沃爾瑪要求員工的服務要使顧客在購物過程中至始至終地感到愉快，服務要超過顧客的期望值，要求員工把顧客帶到他們尋找的商品前，而不是僅僅給顧客指指。

5、「無條件退款』原則。沃爾瑪對顧客「百依百順」，堅持毫不猶豫的實行「無條件退款」原則，確保每個顧客永無後顧之憂。

三、其他服務差異化

1、免費停車場。沃爾瑪超市為顧客提供免費的停車場，為駕駛顧提供便利和優惠。

2、下午茶。一天購物下來，覺疲累的顧客可以到超市茶點免費獲得下午茶服務。

㈢ 沃爾瑪商業模式

1、商業模式，底層最高，由上面的人服務下面的人。
2、地產升值空間，每到一處次地就會升值，說是賣商品不如說是炒地產。
3、只要5個點，高出的發工資，發獎金，返給消費者，做一切有利的事情，不求利益最高化最大化，只要5個點，排開多數競爭者。
4、免費產品模式，總有一款免費，用免費產品吸引更多客流，客流一多就吸引更多供應上， 供應商就會加入到免費促銷中帶動其他產品，讓更多客流占盡便宜。
5、股權模式，店長享受期權，有身股，在位就有分紅，走人就無，店長以下各管理人員有身股，在就有走就沒有，身股就是身體股份，銷售越高分紅越多，向打了雞血式的為沃爾瑪干。
6、商品核心競爭力，周邊只要有和沃爾瑪同價產品馬上打折或降價，始終保證價格優勢。

㈣ 沃爾瑪具體運營模式和發展模式

沃爾瑪在線網站是——沃爾瑪中國網上購物第一平台。

所謂沃爾瑪中國網上購物第一平台，就是沃爾瑪的供應商的產品都能在沃爾瑪在線網站內查到，怎樣才能把提供中國優質的商品的企業收錄到沃爾瑪在線網站呢？靠一個企業、一個公司、一批公司絕不可能達到目的。沃爾瑪在線網站採用沃爾瑪、麥當勞、肯德基的傳統運營模式，把傳統模式與網路特點融入到一體。即是傳統加盟連鎖方式結合互聯網快魚吃慢魚的道理，沃爾瑪在線高層管理人員研究出一套有利於快速發展的網路分站聯盟的形式。

沃爾瑪在線網站三個級別金字塔架構的分站方式，快速借力佔領全國市場。
我們在每個省建一個省級分站，該省級分站總裁負責本省所有分站的管理、維護、服務等事項。

我們在每個地市建一個地市級分站，該地市級分站總裁負責本地市所有分站的管理、維護、服務與工作。

我們在每個縣要建一個縣級分站，該縣級分站總裁負責本縣內所有會員的開發、管理、維護、服務等工作。

我們每一個分站均是獨立的頂級國際域名，均是一個獨立的經濟實體。我們採用分站股份的合作模式，從而讓各分站充分融入了四知堂這個家族之中，真正把自己的站點當作一個事業來發展。同時我們把絕大部分利益也讓給了我們的合作夥伴，我們給省級分站65％的該站股權，我們給地市級分站60％的該站股權，給縣級分站55％的該站股權。

我們真正的目的是藉助更多分站總裁在當地的人力資源、渠道資源、客戶資源，把沃爾瑪在線推廣到全國各個角落。我們各級分站總裁借沃爾瑪在線的平台發展自己在當地的事業。從而達到共贏。

沃爾瑪在線網站要在全國建1000個分站，每一個分站的功能架構均和總站保持一致，

㈤ 求沃爾瑪營銷策略分析

縱論沃爾瑪的營銷策略

[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。

[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦——20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒——20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳——20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

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[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪——黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.

㈥ 沃爾瑪的經營模式有哪些

WM進入中國純屬戰略目標，沒有指望門店可以營利，就目前而言中國的一百多家門店當中有70%是賠錢的，20%持平，只有不到10%的店是掙錢的。給你一項內部數據你就知道怎麼回事了，WM進入中國10周年的時候（1996-2006）在華總共賠了20億人民幣，但是為什麼仍然沒有放棄中國市場，原因很簡單，WM有一項計劃叫「采購中國」，也就是采購中國廉價的商品，WM每年從中國帶走的東西達兩三百億美元，然後放到全世界5000多家門店銷售，很會做買賣的。給你舉個例子吧：WM在中國采購最好的蘋果，一次就是幾十噸，果農高興的同時，自然價格也就低下來了。幾毛錢一公斤的蘋果到了美國人的貨架上就要賣到幾美元500g 這就不難理解為什麼賠了那麼多錢仍不肯退出中國的原因了吧。另外告訴你一個數據，在美國WM的貨架上80%的商品印有Made in CHINA的字樣，數據准確，內部分享的。
再談供應商問題，我在WM這些年來看，供應商沒什麼特殊的要求，只要你錢到位啥東西都能進去，如果你的產品質量確實不好，被退了出來，你再從啟個執照，換個包裝，換個品牌，再拿錢還是可以進去。
物流就是本地小品牌由本地采購部采購，同城N家門店共用一個采購，為了保持公平，價格一致，不僅WM，所有的連鎖都這么做。本地沒有的商品或是本地較知名的商品需要大量訂夠的，就需要配送中心全國統一采購了，然後再分撿到各門店。
WM沒有內部價格，誰來也不好使，就沒有過那先河。
WM屬於合資，剛進入中國的時候都是和深國投合作（深圳國有投資有限公司），現在和很多公司在合作。沒有加盟，但如果你有實力，有資力，絕對可以「加盟」進去。

㈦ 沃爾瑪的管理理念以及的營銷模式

管理理念：以人為本
營銷模式：天天低價的平價超市，形成連鎖，
經營理念：規模效應，低成本采購，流程化管理，標准化運營