椰樹集團的市場定位

Ⅰ 椰樹集團的集團文化

椰樹成功的八字方針
誠信 求實 創新 爭先
椰樹成功的五大法寶
敢改革動真格
善決策嚴管理
行重獎處重罰
有貢獻可先富
既放權又監督
椰樹「二有三不」的用人原則
「二有」：有德有才者重用
有才無德者不用
「三不」：不唯文憑資歷重廠齡
不唯個人缺點重業績
不可偏聽偏信重證據
椰樹「一重用十不用」德標准
「一重用」：見困難就上、見利益就讓的要重用
「十不用」：以權謀私的不能用
拉幫結派的不能用
出賣企業的不能用
爭權奪利的不能用
過河拆橋的不能用
污衊告狀的不能用
煽動鬧事的不能用
降職不滿的不能用
私插親友的不能用
人走茶涼的不能用
椰樹員工道德標准
工作上講原則，公正廉潔
生活上講朋友，公私分明
待客上講禮貌，逆來笑迎
椰樹「四不三無」管理機制
「四不」：不講職稱高低，看能力
不講職位大小，看效益
不講工齡長短，看貢獻
不講論資排輩，看業績
「三無」：無鐵工資，多勞多得
無鐵交椅，能上能下
無鐵飯碗，能進能出
椰樹實行兩「期」培養接班
兩「期」包括困境磨煉期和時間考察期。
「困境磨煉期」指：
提拔為效益好單位第一、二把手的必須有困難單位良好業績經歷；
提拔為營銷骨乾的必須有困難市場良好業績經歷。
「一、三、五」用人規定：
「一」指在擔任分公司副總經理滿1年後有權競選分公司總經理；
「三」指在擔任分公司副總經理滿3年後有權競選集團副總經理；
「五」指在擔任分公司副總經理滿5年後有權競選集團總經理。「時間考察期」指三個「五」時間考察期。即：
第一個「五」：先到企業基層接受5年以上的品德與能力考察，合格後提拔到中層；
第二個「五」：在中層崗位上再接受5年以上（共10年以上）的考察，成熟的可以提拔當高層副職領導；
第三個「五」：當副職5年以上（共15年以上），經考驗確實勝任的，才提拔當企業接班人。 1986年 頭年二年大減虧 三年實現迎春歸
1987年 困難面前頭不低，泰山壓頂腰不彎
狠抓改革闖新路，定叫海罐換新顏
1988年 連虧五年山窮水盡疑無路 改革三載柳暗花明又一村
1989年 龍年脫窮人超雙百廠雙百 蛇年致富廠盈半千人半千
1990年 蛇年傳捷報海罐起飛 馬年定騰飛走遍神州
1991年 喜金馬椰子汁譽滿神州 迎吉羊翻半番走向世界
1992年 送銀羊喜獲全國同行之冠 迎金猴奪半番再上一層樓
1993年 量力而行步步為營 站穩腳跟再展宏圖
1994年 繼續站穩腳跟再展宏圖 努力創新局面渡過難關
1995年 企業生死存亡靠決策 工廠興衰成敗看管理
1996年 讓總經銷商繼續發財 保企業經營更加興旺
1997年 抓機遇 穩中求進 力戒冒進
降成本 物美價廉 擴展市場
1998年 產權不改革，好了今年，不一定年年好，
能人不先富，人才流失，飯碗必將難保
1999年 產權不改革，公家虧損心不痛，企業終被淘汰
能人不先富，人才被高薪挖走，飯碗必將難保
2000年 回報元老，穩定企業，居功不傲，培養接班
選准人才，再創輝煌，名利不爭，爭氣創業
2001年 讓位能人，下不埋怨，培養接班立新功
爭當老總，上不驕傲，立志創業展宏圖
2002年 精幹主業，挖潛力增後勁，再次站穩腳跟
強化營銷，抓機遇拓市場，上市做強做大
2003年 改革股權分散，向五種能人集中，形成跳樓機制
穩定壓倒一切，精減冗員降成本，提高競爭實力
2004年 百萬年薪 獵取有實踐業績人才 實現三次創業
減員增效 發揮員工股份制優勢 打造百年椰樹
2005 創業元老掌舵 培養管理接班 鞏固椰樹事業
堅持德才接班 不能用十種人 實現穩定發展
2006年 歷經八年，排除分裂椰樹外賣干擾，終於實現改制，保住國宴名牌
員工持股，捆綁一起決心做強做大，堅持長期打算，打造百年椰樹
2007年 創建全新體制，促進新老交替再次創業，做強做大椰樹打造百年名牌
年青能人接班，堅持能上能下不講人情，實現從能人先富到共同富裕

Ⅱ 海南椰樹集團的品牌定位是什麼

就我個來人認為，椰樹的品牌定位比源較准確的定位在：天然環保的純椰樹果汁，其隱含的內涵為，海南島--藍天碧海+椰樹=天然=純凈=環保=天然環保的椰樹果汁。總體而言，椰樹牌的定位目前看來還是比較准確和恰當的。希望這個回答對你有所幫助。

Ⅲ 為什麼椰樹牌椰汁能如此壟斷椰汁市場

椰樹椰汁稱霸全國的原因是它遍布全國的分銷系統，對於快消行業來說，飲料這種東西，線下渠道為王，任你廣告打得再厲害，沒有對應的各地經銷商幫你建倉庫存儲、轉運、分銷、推廣到各個商店、超市，也做不起來，所以這一整套線下的分銷渠道才是椰樹集團壟斷全國市場的根本原因。這一點目前海南省內的其它椰汁生產廠商還沒辦法超越，因為別的廠商沒有那麼大的地推團隊進行分銷。同樣的案例，有加多寶和廣葯王老吉在2013年開始的品牌之爭，加多寶手握龐大的地推團隊，所以敢投入大量資金做品牌轉移的廣告，而 廣葯王老吉因為地推團隊覆蓋度有限，廣告都不敢鋪開來做，一直到2014年廣葯王老吉地推團隊擴張完之後才開始大幅投入廣告推廣。

接著是另一個問題，為什麼椰樹集團能養得起比別的椰汁生產公司的分銷團隊，品質。在椰汁飲料產品中，椰樹集團的品質是遙遙領先的，加上海南特區的有意扶持，成立不久即成為國宴飲料，國宴飲料這個口碑的廣告效應要強得多。所以在90年代，椰樹集團已經憑借著這個國宴飲料的名頭，給消費者植入了椰汁飲品第一名的品牌，鋪設了很大的分銷渠道。就品質和品牌影響力上面，別的椰汁生產公司無法競爭。有賴於90年代打下的分銷渠道基礎，椰樹集團目前還活得不錯。

但是椰樹集團自身是存在很多問題的，如果按照椰樹集團繼續這么做死下去，椰汁飲品市場這個小眾的飲品市場椰樹集團還能維持多久，還真是個未知數。1.同質化產品的競爭，椰樹集團的大本營，海南省內的競爭者已經出現很多家，雖然品質不如椰樹集團的產品，但是價格上面的優惠已經擠佔了椰樹集團在海南的很多市場份額。一旦海南省內其它椰汁飲品打通分銷渠道開始進攻其它省份的市場，椰樹集團還能守住多少市場份額，真的不好說。2.廣告宣傳質量太差，做為禮品送人略顯檔次不足，廣告品味偏低俗，走喝椰汁身材好、豐胸、皮膚白嫩等宣傳路線，產品包裝毫無設計感：碩大的國宴飲品、不含任何添加劑字樣。宣傳定位上面沒有足夠的品牌辨識度，白白浪費了國宴飲品的名頭，憑借國宴飲品這個名頭，走健康飲品，送禮佳品甚至保健飲品等路線，都要比現在的推廣策略要好得多。3.自主研發產品節奏太慢，坐擁90年代打下的口碑品牌，沒有去開發椰子加工的糖果、餅乾等周邊產品，坐看春光集團憑借椰子糖、咖啡糖、椰子餅等椰子加工食品發展起來，目前春光集團已經將產品線擴展到了海南能生產的各種食品加工。而椰樹集團還是守著椰汁飲品市場不動，旁人看著都心疼啊！

Ⅳ 椰樹集團的企業簡介

椰樹集團有限公司（原海口罐頭廠）是我國最大的果汁罐頭飲料生產企業，是現代企業制度百戶試點和全國512家重點企業之一，被國務院確定為「創國際名牌優勢企業」。
椰樹集團擁有23個分廠、公司，其中有3個中外合資公司和4個 股份合作制公司，員工5000多人，總資產逾5億元。集團擁有三條世界一流和兩條中國一流的生產線，已形成年產30萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，生產果汁飲料、罐頭食品、高纖維食品、冷飲食品等100多個品種。改革14年（1986-1999），椰樹集團共為國家創稅利11.45億元,累計銷售產值達115.32億元,是1956—1985年三十年總和的30.5倍,特別是1993—1999年國家宏觀調控、市場疲軟的七年裡，銷售產值101.89億元,佔14年總和的88.35%。1999年銷售產量22.5萬噸,銷售產值19.4億元,稅利1.2756億元。
椰樹集團的主導產品椰樹牌天然椰子汁、優質天然礦泉水、天然芒果汁被北京釣魚台國賓館指定為國宴飲料，椰樹牌天然椰子汁生產技術革新被譽為「世界觀首創，中國一絕」，獲得菲律賓、印尼、馬來西亞、泰國、日本、英國、新加坡、香港等國家和地區發明專利權。椰樹牌系列產品貴在天然、不加香精，暢銷全國32個省、市、自治區，遠銷世界五大洲35個國家和地區，成為抗衡洋飲料的一面旗幟。目前公司正向年產100萬噸、產值65億元的特大型跨地區企業集團邁進。

Ⅳ 海南椰樹集團的品牌定位是什麼

就我個人認為，椰樹的品牌定位比較准確的定位在：天然環保的純椰樹果汁，其隱含的內涵為，海南島--藍天碧海+椰樹=天然=純凈=環保=天然環保的椰樹果汁。總體而言，椰樹牌的定位目前看來還是比較准確和恰當的。希望這個回答對你有所幫助。

Ⅵ 椰樹集團有限公司的企業理念

經營理念：
椰樹成功的八字方針：誠信 求實 創新 爭先
椰樹成功的五大法寶
敢改革動真格
善決策嚴管理
行重獎處重罰
有貢獻可先富
既放權又監督
椰樹「二有三不」的用人原則
二有：
有德有才者重用
有才無德者不用
三不：
不唯文憑資歷重廠齡
不唯個人缺點重業績
不可偏聽偏信重證據
椰樹「一重用十不用」德標准
一重用：
見困難就上、見利益就讓的要重用
十不用：
以權謀私的不能用
拉幫結派的不能用
出賣企業的不能用
爭權奪利的不能用
過河拆橋的不能用
污衊告狀的不能用
煽動鬧事的不能用
降職不滿的不能用
私插親友的不能用
人走茶涼的不能用

Ⅶ 椰樹集團有限公司的企業發展

1955年，廣東省投資30萬元在原日本商人創辦的食品加工廠舊址上興建規模為500噸的地方國營海口罐頭廠（以下簡稱「海罐」）；
1956年建成投產。在困難時期和文化大革命期間，海罐艱苦奮斗，職工上下齊心搞生產，工廠不斷發展，成為全國有名的罐頭廠之一，70年代中期，曾創下利稅333萬元的佳績，職工總人數達3000人，是當時海口市的利稅大戶。十一屆三中全會後，我國實行對外開放政策，由於無法適應計劃經濟向市場經濟的轉變；
1981—1985年企業連年虧損，720萬元的家產僅差2萬元虧空，占當時海口市工業企業虧損額的82%，海罐瀕臨破產。
1986年1月王光興受命於危難之際到海罐任廠長，從此開始了以破「三鐵」為核心的分配製度、人事制度和用工制度改革，實行「分灶吃飯」、「三包六放權」，企業逐年減虧。1988年海罐經過七年的連續虧損後，第一次扭虧為盈，擺脫困境，走上了興旺。
1989-1994改革推動了生產的發展。椰樹牌天然椰子汁研製成功後，王光興策劃了一系列宣傳促銷活動，企業生產規模迅速擴大，產量年年翻番增長，1991年五項主要經濟指標居全國同行業之首。期間，天然椰子汁榮獲「國家星火科技一等獎」、「中國國宴飲料」、「首屆中國食品博覽會金獎」等殊榮，其他天然飲料如粒粒橙汁、天然石榴汁等陸續開發上市。
為適應生產發展，海罐加大技術改造力度，引進世界一流的生產線，使企業技術裝備處於世界領先地位；生產繼續飛躍發展，產量突破10萬噸，銷售超十億元，稅利超億元，從1992年起進入中國500家最大工業企業行列。1994年椰樹在全國飲料企業中銷量排名第一。
1995年被國務院確定為現代企業制度百戶試點單位的海罐改制為椰樹集團有限公司（以下簡稱「椰樹集團」），從此開始按試點實施方案進行投資主體多元化改革。椰樹集團成立椰樹員工持股會，先後投資控股椰樹制罐工業有限公司（原三分廠）、海南椰汁飲料有限公司（原七分廠）、喜仕佳飲料有限公司（原四分廠）、海口椰寶食品有限公司、椰樹食品果醬有限公司，職工與企業風險同擔、利益共享，工作積極性、主動性、創造性空前高漲。在1995—1999年國家宏觀調控、市場疲軟、金融風暴影響的情況下，五年銷量持續增長，年年銷售超十億，稅利超億元，自1991年起成為中國最大的天然果汁飲料企業。

Ⅷ 為什麼椰樹集團建在海南

因為椰子樹海南很多，所以在海南開的企業就叫椰樹集團，

Ⅸ 可口可樂,百事可樂,王老吉,統一原葉綠茶,紅牛,尖叫,美汁源果粒橙,椰樹牌天然椰子汁的目標市場以及市場定位

屌絲定位，本屌絲都愛喝。。。。
高富帥們估計都是拿依雲漱漱口，喝罐櫻桃味可口可樂當體驗生活了。
都是年輕人的定位，也不是什麼高檔飲料都是很大眾化的。