非常可樂的市場定位

Ⅰ 非常可樂的業界地位

1998年，杭州娃哈哈公司經過十多年的歷煉，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出「中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂」，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。
自1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的「非常可樂，非死不可」，「非常可樂，非常可笑」的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。
非常可樂的年銷量在20－30億元之間徘徊，在中國碳酸飲料市場，坐三望二的地位不可動搖。（關於非常可樂的相關資料，詳見新書《宗慶後與娃哈哈 一個中國著名企業的深度研究》）
「老美能做到的，中國人一定可以做到，而且能夠做的更好！！」正是因為一直堅持著這樣的信念，中國人自己的可樂品牌——非常可樂，就這樣在有五千年歷史的炙熱的黃土地上誕生了！

Ⅱ 「非常可樂」怎麼消失了

非常可樂，作為80後的人應該都記憶猶新。想當年，是與可口可樂、百事可樂在中國並驅齊進的品牌。然而，不知什麼時候開始，非常可樂慢慢的在市場消失了。讓我們在這里為大家揭開娃哈哈非常可樂的消失之迷。

娃哈哈非常可樂消失的原因之一是：處境「非常尷尬」。一方面非常可樂的「自留地」―農村市場隨著可口可樂，百事可樂這兩大巨頭的不斷蠶食，份額正日漸縮小；另一方面，城市市場始終被可口可樂和百事可樂這兩頭西洋猛虎牢牢的盤踞著，久攻不下不說，非常可樂始終被城裡人認為是「下里巴人」的飲料，上不了檯面。上上不去，下下不來，這就是非常可樂為什麼消失的因素之一！

據有關專家認為，非常可樂在品牌定位的錯位和品牌策略的失誤是失敗的根本原因。直接導致了非常可樂的消失與倒閉！從娃哈哈公司對非常可樂的官方定義我們可以非常清晰的看出，非常可樂自誕生之日起，就牢牢的抓住了民族旗幟，高喊非常可樂是中國人自己的可樂的口號，並且將非常可樂緊密的與喜事和幸福聯結在一起，意圖將非常可樂打造成老百姓辦喜事的必備飲品。將非常可樂定義為中國人自己的可樂，高打民族旗幟，在高端媒體高頻率轟炸，這對剛剛起步的非常可樂來說，不可謂不是一個妙招，可以充分利用民族感情吸引媒體和百姓的關注。而且娃哈哈公司當初將可口可樂和百事可樂勢力都比較弱的農村市場作為非常可樂的主攻市場，這個決策使非常可樂在農村戰場上取得十分大的優勢，但長期駐扎農村市場的非常可樂想要「進城去」，那就遇到瓶頸了。

同時，可樂作為一種代表年輕、活力、時尚形象的飲料，兩樂都非常一致的將其目標消費群定位在了顛覆傳統、個性張揚的青年一代，並不遺餘力的將體育與流行音樂這兩種年輕人最喜愛的事物作為可樂文化的載體進行品牌傳播，通過音樂和體育這兩種載體將自己的品牌和消費者緊緊的捆綁在一起。而非常可樂高舉「中國人自己的可樂」，無疑是沒有認清可樂文化本質的一種無知表現。其本意在於區隔可口可樂和百事可樂，確立自己的品牌定位，卻想不到此舉只會將自己孤立在可樂文化之外，自打嘴巴。非常可樂消失的重要原因就在於定位的錯誤了！

Ⅲ 可口可樂與百事可樂的市場結構分析

可口可樂主要針對的是酒店賓館等整體型的消費群體，
百事可樂更多的是針對散的客戶，比如超市、小店等。
忘了是那個課上聽誰提過，具體的記不清了，大致是這樣的。

Ⅳ 營銷作業:可口可樂,百事可樂,非常可樂三者的定位是什麼從各角度收集非常咖啡可樂的信息,並歸納它的定位

無處不在
年輕時尚
中國人的

Ⅳ 娃哈哈非常可樂為什麼消失了

一是國外品牌對中國品牌的獵殺戰略，還有一點就是非常可樂自身的定位問題了。

據了解在「非常可樂」最為火爆的時期，為了重新奪回市場佔有額，可口可樂斥資十億控股收購，買斷了非常可樂市場和銷售渠道，隨後在董事會一票否決關於研發生產非常可樂的所有提議，就這樣一個民族品牌就這樣消失了。說實話看到這，還真的挺痛心的，畢竟作為喝過非常可樂的小編來說，還真的挺懷念非常可樂的，因為它的味道絲毫不遜於百事可樂和可口可樂。

當時非常可樂剛推出來的時候，定位就是「中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂」，憑著這樣的口號在短期內，確實令非常可樂獲得了不少的購買量，但時間久了反而限制了可口可樂的發展，因為它狹隘的民族主義形象，反而給心態開放的年輕消費者一種保守，落後的負面印象。

而且非常可樂在外觀設計上就沿襲了可口可樂的紅色風格，給人一種「山寨」的錯覺。還有就是它的價格了，在當時比可口可樂和百事可樂都要便宜些，看著就讓人覺得很廉價。

(5)非常可樂的市場定位擴展閱讀

1998年，杭州娃哈哈公司經過十多年的歷煉，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出「中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂」，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。

自1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的「非常可樂，非死不可」，「非常可樂，非常可笑」的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

非常可樂的年銷量在20－30億元之間徘徊，在中國碳酸飲料市場，坐三望二的地位不可動搖。（關於非常可樂的相關資料，詳見新書《宗慶後與娃哈哈 一個中國著名企業的深度研究》）

「老美能做到的，中國人一定可以做到，而且能夠做的更好！！」正是因為一直堅持著這樣的信念，中國人自己的可樂品牌——非常可樂，就這樣在有五千年歷史的炙熱的黃土地上誕生了！

Ⅵ 可口可樂，百事可樂，非常可樂的營銷定位區別

可口可樂靠著其正宗口味吸引著大量消費者。定位並不明確。相比之下百事靠明星偶像主打年輕消費群。非常可樂幾乎不值得一提，主打鄉村及城鄉結合部市場，大中城市甚至都見不到。其市場份額被繼續擠占。畢竟零售都沒多少錢，很難再靠價格取勝

Ⅶ 非常可樂和可口可樂的區別

中國飲料業曾是「二個巨人，三個少年」的格局，二個巨人是可口可樂和百事可樂，三個少年是健力寶、非常可樂和汾煌可樂.時過境遷，昔日的二個巨人仍舊強大，三個少年中的非常可樂已經長大成人，健力寶也在另投它人門下後開始健康成長，只有汾煌可樂卻因重病在身，日益衰弱，至今已是病危！

非常可樂與可口可樂、百事可樂

前兩天我在看電視的時候看了浙江台的一個訪談節目，在訪談娃哈哈的掌門人：宗慶後先生。
給我留下最深刻印象的就是宗慶後先生與現場的觀眾一起探討非常可樂與可口可樂、百事可樂的市場爭奪與得失。
宗慶後先生在節目中也表示，他一直困惑的是為什麼大城市的年輕人為什麼不選擇他的非常可樂呢？
現場的觀眾說：這是文化問題，說可口可樂、百事可樂，代表著美國文化，有近百年的歷史。所以倍受時尚的年輕人追捧。而
宗慶後先生感慨說：還沒有激發起國人的愛國熱情，所以非常可樂在大城市裡不受歡迎。
一名娃哈哈的員工起身說：娃哈哈也有自己的文化，那就是喜慶文化，娃哈哈蘊含了中華民族5000年的歷史文化。
宗慶後先生感慨說：韓國人的愛國熱誠讓人崇敬，亞洲金融危機的時候韓國人紛紛把自己的金銀物品無私的捐給國家，幫助國家渡過難關。

我作為一個對飲料行業的門外漢，我也有一個客觀的分析和評價，跟大家一起探討一下。

1，文化問題：文化是什麼？為什麼說可口可樂、百是可樂，就是有文化的？為什麼非常可樂就是沒文化的？
我認為這首先就是個錯誤的概念。可樂，不管叫什麼名字，出自何國，怎樣包裝，說其有文化雲雲，言過其實，這里所謂的文化只不過是營銷過程中如何進行宣傳，市場策劃而已。說白了，只是一瓶水，文化是什麼？我認為，這里的文化，應該是取決於這瓶水，賣給誰？買這瓶水的人的文化傾向而已。所以，可樂的文化在於購買者的文化，而不是它本身的文化。
2，市場營銷：談完了文化，就談營銷，為什麼可口可樂，百事可樂在中國就能成功？首先是因為他們成功的市場營銷策劃。
名稱： 可樂這個名稱是個外來詞，不用解釋，它來自coca cola的音譯。不能不佩服這個翻譯名詞的大師的點睛之筆。這一下子就從80年代起在人們心目中樹立起一個概念：可樂是一種好喝的外國飲料。名字好聽，味道不錯，逐漸的經過20年的營銷逐漸的走到了人們的直觀映像中去了，就像現在的孩子，你要是問她可樂是個什麼東西？是個什麼樣的詞語，他就很難想到這個詞是個外來詞。或者即便知道，在潛意識裡面可樂已經是一個本地化的詞語了，不會覺得它是外來事物了。可口可樂不說，百事可樂的名字我不說大家也應該感覺的倒，光從名字上來講，非常可樂的名字就不如這兩個名字響亮上口。
品質：從品質上來講，我覺得可口可樂，百事可樂我根本喝不出任何區別，但是非常可樂，我品嘗出味道稍微淡了一些。（很多朋友也有同感）不是說這種淡就是品質差，但是可樂的味道，大家已經深刻的印在心中了，你拿一瓶蘇打水給一個喝過可口可樂的人喝，告訴它這也可樂，他肯定不會認同。當年可口可樂成功登錄中國之後，百事可樂為什麼也能殺出一塊天地來呢？我認為最大的原因就是同質性。比如我去買一樣東西，這樣東西有多種顏色，我往往會選擇各種顏色都選擇一個，而不是選擇一種顏色的多個。那麼可樂的味道都已經限定了，人們自然會嘗試不同的品牌嘍，以求新的發現。在這個環節上，我認為如果非常可樂能做到完全同質的話，銷售也會有所提升。
宣傳：也就是說廣告，也就是說我們在談文化的時候所講的，把握什麼樣的銷售群體？如何去吸引這些潛在的銷售群體來購買產品呢？那麼中國的人口很特別，城市人口，特別是大城市人口數量不多，而農業人口，城鎮人口占絕大多數。可口可樂，百事可樂，肯定是把目標定在了各大城市上了，為什麼？顯而易見，這些大城市的人口總量雖然與全國人口比，不到10%，但是他們的消費能力卻是遠遠的超過了剩餘的那90%的人口。
那這10%的人口定位好了，接下來怎麼做？當然是從這10%群體中找出最有消費欲，最容易接受新鮮事物的群體了，那自然就是年輕人。年輕人喜歡什麼？喜歡流行的，時尚的。那麼可口可樂，百事可樂，自然會做的流行時尚的廣告，會請當下最紅的明星來為他們做廣告，會別出心裁的製作很多風趣幽默的廣告，給人留下深刻應像。這種手段，很容易就吸引了年輕人。
而非常可樂呢？在城市的營銷中敗下陣來。他們的廣告就一個特點，紅火，喜慶，而這些東西容易為城鎮居民，農村居民所接受吸引，自然而然在二級市場取得成功！而可口可樂，百事可樂為什麼在二級市場就銷售不佳呢？最主要的還是消費意識的問題，他們的廣告抓住了城市年輕人的新潮，時尚，而這些可能並不能為二級市場的這些消費對象所直接接受。比如，小城市的姑娘會很羨慕大城市的女孩子穿著時尚暴露，但是真讓她在所在的城市這樣穿著打扮，她自己都不會接受，更不用說她周圍的人了。
宣傳的內容，就是要看宣傳所針對的宣傳對象的文化，看看你的宣傳是否能夠在這一群體內產生共鳴，產生吸引力，給他們帶來消費欲。
3：民族情節：宗慶後先生說中國的年輕一代人缺少愛國情節，崇洋媚外，才導致了他們的非常可樂在大城市裡的難以推行。我認為這樣理解是有失偏悖的。什麼是民族情節？韓國人可以捐金捐銀，可是，他們不是一樣喝可口可樂嘛？難道說被宗先生所贊譽的韓國人民的愛國熱情在可樂面前也被打垮了？就如我剛剛在市場營銷裡面談名稱的時候談到，現在中國的年輕人，已經不把可樂當作外來事物了，那麼在喝可樂的時候自然不會想到，也沒有人會想，我喝可口可樂是崇洋媚外，我喝非常可樂就是愛國了。

那麼綜合上面所有的內容，我認為，可口可樂，百事可樂，非常可樂，他們在市場面前是平等的，而市場佔有主要看各自產品所能吸引的對象的文化傾向是否與該產品的宣稱能夠達成共鳴。那麼這種銷售策劃，宣傳，所倚重的，無非就是資本實力，與市場策劃思想的准確到位。

Ⅷ 非常可樂的問題

首先，非常可樂一直做的都不是很好，所以現在這樣也不是很可惜，可惜的是天府可樂，曾一度佔領中國可樂市場份額的60%以上，至於其目前的現狀，跟兩樂的打壓、企業自身投入、品牌的定位都有關系，不是一兩句說的清楚的；
其次，中國市場並不是百事壟斷（百事中國市場份額32%，可口可樂中國市場份額42%），百事只是在大型城市、或者說南方（例如廣州）做的比較好，其強在品牌的宣傳方面，可能因為你生活在大城市，見百事的廣告多，所以誤解，其實中國做的最好的是可口可樂，其在北中國很強勢，他強在渠道方面。
最後，一個品牌或產品的發展或者衰退跟很多因素有關系，不要僅僅從表面去看問題，要從數據去看，從歷史去看，這方面有很多資料，可以去搜索以下。

Ⅸ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。