⑴ 市場調查案例分析
可口可樂僅僅停留在對產品口味的調查 而沒有看到 很多美國人喜歡可口可樂並不是因為他的口味好 而是因為他對於很多美國人來說可口可樂的味道代表了美國精神
⑵ 人力資源管理案例分析
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別:
1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」......
二,現代人力資源管理的職能:
現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。
把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為:
1,人員甄選
確認企業長期經營所需的人員特製，建立HR預測工具
設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃
招聘工作管理、人員面試等
2,績效評估
決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工
設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具
績效考評的組織實施、資料的收集、匯總、分析、反饋
3,員工發展
規劃企業未來主要骨乾的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑
涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展
提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯
4,薪資福利
薪資與企業長期戰略結合
設計資福利制度
調薪、核薪、發薪及日常福利
⑶ 人力資源招聘案例分析
H公司是一家生產型企業，由私人投資興辦，成立於2000年。其公司負責人劉總正在為公司的人才引進問題煩惱。H公司成立8年多以來，業務量日益增長，市場逐漸擴大，逐步站穩了腳步跟。前一段時間，公司新添加了一些新產品的製造業務，同時也增設了相應的新崗位。因此，人力資源部門的李經理向劉總提出了招聘的要求。這一建議得到了劉總的支持。
公司發展到現在，業務得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如新產品的製造部經理、技術主管等崗位。現有的在職員工的知識素質、技能似乎還差一截。因此，李經理想利用此次機會招聘優秀的外部人才為公司新產品的生產製造注入新的活力。人力資源部門抽取了一些工作人員，再加上一些重要部門的主管，構成了招聘小組，開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是，李經理認為公司要獲取持久的競爭優勢，並能夠長久的發展，必須招聘一些知識層次較高、工作經驗豐富、能力素質都很優秀的人才加入到公司中來。
招聘後，新員工試用的效果並不盡如人意。許多剛剛應聘的人員提出了換崗或者乾脆主動放棄該工作機會。人力資源部的李經理對此困惑不已。新招進來的員工共六個，基本上都有兩年以上製造業的工作經驗。從學歷看，其中有三個博士，兩個碩士，一個本科生。他們都被安排在了新產品製造各個崗位中，公司提供的薪水並不低，領導對他們的工作還是基本持滿意態度，再者，工作環境也還比較理想，因此，對於新員工提出的主動辭職，李經理陷入了沉思。他找來部門主管，詢問了新產品的製造情況，發現崗位設置不大合理，特別是崗位對任職者的需求和實際任職者的能力之間存在較差異。新招的員工具有良好的專業背景，並且擁有相關工作經驗，他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。因此，許多人認為工作沒有挑戰性，工作成就感很難獲得，因此，提了了辭職的要求。李經理認為應該要好好再認真思考一下這些問題了。
分析：這個案例是一個比較典型的因員工「能崗不匹配」產生的問題。新增了一些新產品的製造崗位工作，此時，人力資源部門的工作人員應及時根據實際崗位的工作職責、任務目標、崗位規范及能力要求等等制定符合實際情況的工作說明書，要明確新增設的崗位的崗位說明和崗位規范。這些崗位與其他部門、崗位的關系如何？究竟要完成哪些職責？許可權大小？崗位對任職者的能力要求、知識要求等等。然後再在此基礎上，進行人員的招聘才是比較恰當的。在以上的案例中，招聘小組對這些擬招聘的崗位任職要求並不明確，只是抱著「必須招聘一些知識層次較高、工作經驗豐富、能力素質都很優秀的人才」。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則——能崗匹配原理。能崗匹配包含兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則，將有助於招聘到合適的、理想的人才，而不是要招聘到最優秀的人才。通過，能崗匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性較大；二是員工能力大於崗位要求，人才流失的可能性最大；三是員工能力小於崗位要求，被動離崗的可能性最大；四是員工能力略低於崗位要求，經過培訓後，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況。員工在工作過程中，產生不滿情緒，導致工作效率降低，造成資源的浪費，既無法很好地完成組織的目標，又影響了其職業發展。從以上案例分析，員工離職不一定都是對待遇不滿引起的。對從事的工作崗位的滿意也是很關鍵的留人因素。因此，公司根據具體情況，實事求是地進行崗位分析，將為獲取合適的人才，以及留住人才打下一個良好而堅實的基礎。「能崗匹配」始終是錄用人才的一個黃金法則。
案例二：
強盛公司是一家跨國公司在中國的子公司，以研製、生產、銷售葯品為主，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更有效的管理，公司決定在生產部設立一個新職位，主要負責生產部與人力資源部之間的協調工作。生產部許經理提出在外部招聘合適的人員。人力資源部決定馬上發布招聘信息，在發布招聘廣告的渠道上有兩種選擇：一是在本行業的專業雜志上，費用為3000元；二是在本地區發行量最大的報紙上，費用是9000元。人力資源部把兩個方案向公司主管領導作了匯報，反饋的意見是選擇第二種方案，因為，公司在中國處於發展初期，知名度不高，應抓住發布招聘廣告的機會擴大公司的影響。
在接下來的7天里，人力資源部共收到了800多份簡歷，他們先從中挑出70份候選簡歷，然後再次篩選，最後確定了5名應聘者。人力資源部宋經理把候選人名單交給了生產部，許經理從中挑選了兩人：宋強和李平，並決定和人力資源部經理一起對他們進行面試，根據面試結果決定最終人選。在面試過程中，發現兩人基本條件相當，兩位經理對兩位候選人都比較滿意，盡管李平以前曾在兩個單位工作過，但沒有最近工作過的單位的主管的評價材料。面試結束後，告知兩人在一周後等待通知。在此期間，朱強在靜候通知；而李平打過兩次電話給人力資源部經理，第一次表示感謝，第二次表示渴望這份工作。
面試後，生產部經理和人力資源部經理商量何人可錄用。生產部許經理說：「兩位候選人看來都不錯，你認為哪一位更合適呢？」人力資源部宋經理說：「兩位候選人都合格，只是李平的第二位主管給的材料太少，但是，這也不能說明他有什麼不好的背景，你的意見呢？」許經理回答說：「很好，宋經理，顯然你我對李平都有很好的印象，他盡管有點圓滑，但我相信是可以管理好的。」「既然他與你共事，當然由你做出決定，明天就通知他來工作。」宋經理說。
李平進入公司工作6個月了，公司發現，他的工作沒有預期的那麼好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任工作的行為，這引起了管理層的不滿。而李平也覺得委屈，因為他發現公司的環境、薪酬福利、工作性質和招聘時描述的有出入。
分析：強盛公司之所以會出現這種情況，是在人員選拔過程中出現了技術性失誤，以至於在新員工進入公司之後出現了公司和新員工本人都不滿意的情況。人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步，也是招聘工作中技術性最強的一步。研究表明，同一職位上最好的員工比最差的員工的勞動生產率要高3倍。這意味著在人員進入組織之前，就要有一個良好的辨別、甄選過程，挑選出有相應技能、知識和經驗，同時又願意為組織工作的人來。這可為企業提高生產率，節約成本打下基礎。強盛公司在選拔過程中主要有三個較大的失誤：第一，面試候選人過少，最後選定的名應聘者都可參加面試；第二，沒有進行詳細的背景調查；第三，沒有進行能崗匹配分析。當然，兩位面試官也由於忻平的主動溝通而產生了好感，這種「近期效應」在一定程度上影響了他們的判斷，造成這些失誤的根本原因就在於招聘選拔流程的不規范。
⑷ 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行
吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。
⑸ 如何開展人才市場的調查報告
市場調查
一、市場調查方案設計含義與意義
（一）含義
市場調查方案設計，就是根據調查研究的目的和調查對象的性質，在進行實際調查之前，對調查工作總任務的各個方面和各個階段進行的通盤考慮和安排，提出相應的調查實施方案，制定出合理的工作程序。
市場調查的范圍可大可小，但無論是大范圍的調查，還是小規模的調查工作，都會涉及到相互聯系的各個方面和各個階段。這里所講的調查工作的各個方面是對調查工作的橫向設計，就是要考慮到調查所要涉及的各個組成項目。例如，對某市商業企業競爭能力進行調查，就應將該市所有商業企業的經營品種、質量、價格、服務、信譽等方面作為—個整體，對各種相互區別又有密切聯系的調查項目進行整體考慮，避免調查內容上出現重復和遺漏。
這里所說的全部過程，則是對調查工作縱向方面的設計，它是指調查工作所需經歷的各個階段和環節，即調查資料的搜集、調查資料的整理和分析等。只有對此事先出統一考慮和安排，才能保證調查工作有秩序、有步驟地順利進行，減少調查誤差，提高調查質量。
（二）意義
市場調查是一項復雜的、嚴肅的、技術性較強的工作，一項全國性的市場調查往往要組織成千上萬人參加，為了在調查過程中統一認識、統一內容、統一方法、統一步調，圓滿完成調查任務，就必須事先制定出一個科學、嚴密、可行的工作計劃和組織措施，以使所有參加調查工作的人員都依此執行。具體來講，市場調查方案設計的意義有以下三點：
第一，從認識上講，市場調查方案設計是從定性認識過渡到定量認識的開始階段。雖然市場調查所搜集的許多資料都是定量資料，但應該看到，任何調查工作都是先從對調查對象的定性認識開始的，沒有定性認識就不知道應該調查什麼和怎樣調查，也不知道要解決什麼問題和如何解決問題。
第三，從實踐要求上講，調查方案設計能夠適應現代市場調查發展的需要。現代市場調查已由單純的搜集資料活動發展到把調查對象作為整體來反映的調查活動，與此相適應，市場調查過程也應被視為是市場調查設計、資料搜集、資料整理和資料分析的一個完整工作過程，調查設計正是這個全過程的第一步。
二、市場調查總體方案設計
市場調查的總體方案設計是對調查工作各個方面和全部過程的通盤考慮，包括了整個調查工作過程的全部內容。調查總體方案是否科學、可行，是整個調查成敗的關鍵。市場調查總體方案設計主要包括下述幾個內容。
確定調查目的
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確定調查對象和調查單位
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確定調查項目
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制訂調查提綱和調查表
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確定調查時間和調查工作期限
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確定調查地點
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確定調查方式和方法
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確定調查資料整理和分析方法
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確定提交報告的方式
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制訂調查的組織計劃
（一）確定調查目的
明確調查目的是調查設計的首要問題，只有確定了調查目的，才能確定調查的范圍、內容和方法，否則就會列入一些無關緊要的調查項目，而漏掉一些重要的調查項目，無法滿足調查的要求。例如，1990年我國第四次人口普查的目的就規定得十分明確，即「准確地查清第三次人口普查以來我國人口在數量、地區分布、結構和素質方面的變化，為科學地制定國民經濟和社會發展戰略與規劃，統籌安排人民的物質和文化生活，檢查人口政策執行情況提供可靠的依據。」可見，確定調查目的，就是明確在調查中要解決哪些問題，通過調查要取得什麼樣的資料，取得這些資料有什麼用途等問題。衡量一個調查設計是否科學的標准，主要就是看方案的設計是否體現調查目的的要求，是否符合客觀實際。
⑹ 人才市場調查報告
深圳人才市場-調查報告
在深圳人才市場，也許是：「找工作，我痛苦！」。2005年至今時已過半，回首深圳人才市場興衰沉浮，喜憂參半。
6000 求職者進場 深圳人才市場開市火爆
節後上班的第一天，也是深圳市人才交流服務中心開市第一天。據該中心統計，2月16日共有86家用人單位進場招聘，提供了2020個崗位，而進場應聘者則多達6000人。
年初深圳人才市場 兩極分化加劇
春節過後，深圳人才市場出現供需兩旺的局面，深圳人才市場場面十分火爆。深圳人才市場春節後連日進場應聘人數均在1萬人次左右。年初職場人才兩極分化加劇，一方面低層人才求職難度加大，另一方面高端人才供不應求。受此影響，今年職場薪資帶也呈涇渭分明的現象。一邊是高端人才薪資走高，一邊是低層求職者薪資起色不大。
深圳人才市場復甦 IT 和銷售供需兩旺
春節剛過，雖然未到元宵，但網上招聘人氣也在短短的幾天中迅速回升。計算機、銷售業務和市場營銷類的招聘職位開始快速增長，需求呈現高速上升趨勢。今年春節後，隨著深圳氣候轉暖，深圳人才市場也開始全面復甦。
同時，上網應聘的求職者經過春節的調整後，也釋放出強勁的增長勢頭，以牛市開門，數據同時顯示，計算機／IT類、銷售業務／市場營銷類、文職類等三類求職者表現最為積極，位列前三名；其次是經營管理類求職者，接下來是行政／人事／人力資源類求職者。
長假期間深圳人才市場休市旺了網路招聘
春節長假和五一長假期間，各個深圳人才市場和職介機構都宣布「休市」，但人才網站的招聘活動卻熱火朝天。長假正好成為那些准備跳槽者的絕好機會，不僅可以事先在網上搜尋好「東家」，還能在網上學習應聘、面試的技巧，既省卻了奔波之苦，又能獲得許多免費學習的機會。八方人才等人才網站在假期中均安排了不同類型的網上招聘活動。
深圳人才大市場「十一」節後第一個星期（10月9日—10月15日）場面火爆供求兩旺，招聘崗位和進場人數較上周分別增加98·8％和40％，迎來了深圳人才市場雙向選擇的又一個高潮。
此次人才市場走勢有三個特點：
一、招聘單位和求職人數大幅增加。上周進場招聘單位是948個，進場求職人數達45868人，僅10月8日和9日平均進場人數就在萬人以上，招聘單位和進場人數分別比前周增長64·9％和40·2％。
二、招聘崗位超過1·8萬。上周到深圳人才大市場投放的招聘位崗位有18169個，比前周增加98·8％，是市場同期投放招聘崗位較多的一周。但招聘崗位需求有所側重，各崗位需求增加的幅度也不一樣。需求量比較大的崗位是計算機技術、電子、通信工程等崗位。
三、高科技和經濟類專業受青睞。在眾多的招聘專業中最受歡迎的專業是電子專業，占崗位需求的48％，比前一周增加22％。其次是經濟管理崗位，此崗位需求量也比較大，占崗位需求的20％。
人才市場節後火爆的原因有以下幾點：
騎驢找馬 國慶休假時間較長，部分生產單位採取了輪流休假的方式，部分「騎著驢找馬」的求職者也正好趁此機會到市場找更稱心如意的工作。
旅遊工兩不誤 部分內地到深圳旅遊的旅客也趁來深圳之機，到人才市場探路找機會。
「人才高交會」推波助瀾 第二屆中國國際高新技術成果交易會把深圳人才大市場列為「高交會」的分會場————「人才高交會」。各參展企業投放很多具有吸引力的崗位，加上報紙和深圳人才大市場的網站等媒體的宣傳，許多高新技術人才蜂擁而至，更增加了市場的人氣。
深圳人才市場有新變化：冷門不冷
2005年畢業生春季雙選會暨專業人才交流會上。記者在采訪中發現，電氣、自動化、機械等以往冷門專業的畢業生成了「香餑餑」，而往年的英語等熱門專業的畢業生，已不再搶手。
用人單位喜好：復合型人才最搶手
深圳急需哪些專業人才，什麼樣的畢業生受用人單位青睞？媒體記者到深圳市人才市場以及部分企業采訪、了解相關情況，並精心挑選、整理了相關信息。一是理工科畢業生需求量大。記者從深圳市人事局獲悉，2005年對畢業生的需求依然旺盛，計劃接收3萬人，計算機科學與技術、通信工程、電子信息工程、電子信息科學技術、市場營銷、電氣工程及自動化、自動化、機械設計製造及自動化、金融學、國際經濟與貿易十大專業需求最旺盛。二、英語水平成重要門檻。記者在采訪中發現，英語水平特別是口語能力成為外企面試的重要門檻。不少企業表示最需要「懂專業技術又精通英文的復合型人才」。三、用人單位看重畢業生大學成績。一個上學時成績不好的畢業生，用人單位怎麼敢用呢？
網友質疑：深圳人才市場收費要到何時？
有網友日前在某社區發表帖子，對深圳人才市場收費進行質疑：
「該排隊買票的買票，但要算計的還是要算計，門票五元，這也太黑了點，像上海去年就取消了對求職者收取門票做法，深圳你還要堅持多久？這點錢對你們人才市場又算得了什麼。我們再來做道數學題，拿出3月16日的《深圳特區報》(人才市場的周圍的小販叫為「現場招聘報」)熟練地找出「招聘金頁」，今天共有236家招聘單位，按750元每家，236*750再按一年營業300天，再乘以300為5.31億RMB……我也沒有什麼惡意來打擊人才市場這種繁榮，我只想問人才市場是服務機構，還是以贏利為目的的企業與深圳的人文關懷從何體現？」
人事部評價：深圳人才市場最有活力
據了解，深圳市人才大市場1997年正式運作以來，累計進場單位超過20萬家，進場人數達到1000萬人次，去年深圳市人才大市場接待人才200多萬。
國家人事部副部長侯建良告訴記者，這個數字十分可觀，已經佔到全國總量的10％，這說明深圳的人才市場已經成為全國最具活力的市場之一
⑺ 人力資源案例分析
問題
①與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低於市場水平。
②對一般員工而言，由於該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。
③對中級管理人員而言，由於該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。
④對高級管理人員而言，除對"我的薪資反映了我的崗位特點"外，動他們的積極性。
建議
①通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。
②加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。
③確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內部和對個人的公平公正性。
④由於該公司屬於製造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，採用組合型薪資制度。
⑤在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。
⑥公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。