⑴ 誰能幫找有關「可口可樂本土化戰略分析」的參考文獻
[1] 陳林. 解讀可口可樂在中國的本土化戰略[J]. 當代經濟 , 2006,(09)
[2] 李源. 可口可樂:「與民共享」[J]. 中國新時代 , 2005,(02)
[3] 塗蕾. 可口可樂:割不斷的奧運情結[J]. 中外企業家 , 2004,(06)
[4] 葉麗雅. 可口可樂「下鄉」[J]. IT經理世界 , 2004,(10)
[5] 王莉. 可口可樂馳名全球[J]. 食品與生活 , 1999,(03)
[6] 蘇希亞. 可口可樂傳奇[J]. 中國新時代 , 2002,(07)
[7] 風雷. 244億美元大揭秘——可口可樂發跡史[J]. 經營管理者 , 1995,(01)
[8] 爭霸——可口可樂全球擴張的真實歷程[J]. 電子商務 , 2005,(03)
[9] 曉張. 低糖健怡可口可樂頗受青睞[J]. 食品與生活 , 1998,(05)
[10] 王旭. 可口可樂:借力運動,打造第一品牌[J]. 中國新時代 , 2004,(03)
1 解讀可口可樂在中國的本土化戰略 當代經濟 2006/09 中國期刊全文資料庫
2 可口可樂本土化廣告策略探索 市場觀察 2002/09 中國期刊全文資料庫
3 可口可樂本土化廣告策略探索(下) 市場觀察 2002/10 中國期刊全文資料庫
4 可口可樂公司在亞洲以本土化開拓市場 中外食品 2002/01 中國期刊全文資料庫
5 打「本土化」牌的可口可樂 網際商務 2001/Z1 中國期刊全文資料庫
6 可口可樂演繹本土化生存 科技智囊 2001/05 中國期刊全文資料庫
7 可口可樂在中國的本土化特色 企業研究 2000/09 中國期刊全文資料庫
8 從可口可樂的經營看什麼是本土化 中國培訓 2000/04 中國期刊全文資料庫
⑵ 關於可口可樂的參考文獻,誰知道啊!~
[1] 陳林. 解讀可口可樂在中國的本土化戰略[J]. 當代經濟 , 2006,(09)
[2] 李源. 可口可樂:「與民共享」[J]. 中國新時代 , 2005,(02)
[3] 塗蕾. 可口可樂:割不斷的奧運情結[J]. 中外企業家 , 2004,(06)
[4] 葉麗雅. 可口可樂「下鄉」[J]. IT經理世界 , 2004,(10)
[5] 王莉. 可口可樂馳名全球[J]. 食品與生活 , 1999,(03)
[6] 蘇希亞. 可口可樂傳奇[J]. 中國新時代 , 2002,(07)
[7] 風雷. 244億美元大揭秘——可口可樂發跡史[J]. 經營管理者 , 1995,(01)
[8] 爭霸——可口可樂全球擴張的真實歷程[J]. 電子商務 , 2005,(03)
⑶ 誰能提供關於雪碧營銷策略的論文啊
大連可口可樂雪碧冰薄荷市場營銷策略研究 1 引言 8-14 1.1 碳酸飲料介紹 8-9 1.2 公司及品牌背景介紹 9-11 1.2.1 可口可樂公司介紹 9 1.2.2 可口可樂公司在中國的業務發展 9-11 1.2.3 雪碧品牌的發展 11 1.3 雪碧冰薄荷新產品的推出 11-12 1.4 研究方法與路線 12-14 2 公司內部環境分析 14-20 2.1 公司介紹 14-15 2.2 公司組織結構分析 15-16 2.3 公司的營銷現狀分析 16-20 2.3.1 公司產品分析 16-17 2.3.2 產品價格分析 17-18 2.3.3 促銷活動分析 18 2.3.4 銷售渠道分析 18-20 3 公司外部環境分析 20-35 3.1 宏觀環境分析 20-21 3.1.1 人口環境 20-21 3.1.2 經濟環境 21 3.2 競爭環境分析 21-29 3.2.1 行業發展狀況分析 21-22 3.2.2 碳酸飲料市場競爭分析 22-26 3.2.3 非碳酸飲料市場競爭分析 26-29 3.3 顧客消費行為分析 29-32 3.3.1 消費者年齡構成 29-30 3.3.2 信息來源和購買渠道 30-31 3.3.3 消費者關注的因素 31 3.3.4 消費者的媒體消費習慣 31-32 3.4 市場預測 32-35 4 雪碧冰薄荷的市場營銷策略 35-47 4.1 SWOT分析 35-37 4.2 目標市場確定與市場定位 37-38 4.2.1 目標市場確定 37 4.2.2 市場定位 37-38 4.3 市場營銷組合策略 38-47 4.3.1 產品策略 38-40 4.3.2 價格策略 40-41 4.3.3 渠道策略 41 4.3.4 促銷策略 這個是大綱,如感興趣,與我索取全文
⑷ 市場營銷畢業論文(可口可樂)
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⑸ 我的論文題目是《可口可樂企業平拍營銷策略分析》，開題報告要求寫研究目的與意義
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可口可樂公司廣告的經典台詞是「你渴了嗎？」可口可樂從解渴開始，但可口可樂如果只是解渴，那這個產品就不會點水成金。所以可口可樂公司必定有豐富的經營之道，從而滿足了人們更豐富的需求。事實上可口可樂公司正是在近一百年的時間里總結了非常值得同行學習的先進經驗，實現了點水成金的夢想。其中最著名的就是3A策略。
1．買得到
第一個A是Accessibility，也就是「買得到」。可口可樂是沖動性購買的產品，也就是說消費者在購買物品時並不把其列入采購清單，而是隨見隨買。如果貨架上能夠有顯著的可口可樂產品，例如說當顧客經過貨架時，看到貨架上陳列著紅色的可口可樂，這會給顧客帶來一種沖動，會讓顧客覺得現在就有需要購買這個產品。因此「買得到」也就是消費者伸手就能拿得到。
2．買得起
第二個A是Affordability，也就是「買得起」。「買得起」一方面指的是單價，單價要足夠的便宜，不能像珠寶、首飾那樣，雖然非常吸引人，但並不會有人由於沖動而購買，另一方面又不單純是價格問題，更重要的是價值問題，即可口可樂在顧客的生活中占據什麼地位，佔有多少價值。簡單地說，就是可口可樂在顧客的消費支出中所佔的比重。因此可口可樂公司考慮的「買得起」決不僅是一瓶、一聽，而是持續性的不斷消費，讓顧客成為長久購買忠實的顧客。
在可口可樂的市場調查中，有一個很重要的指標：它是隨國家、地區的不同而改變的。
可口可樂在不同國家的市場調查指標
國家 市場調查指標
美國 昨天你喝了可口可樂沒有？
台灣 上個禮拜你喝了可口可樂沒有？
中國 上個月你喝了可口可樂沒有？
這個市場調查指標在時間設定上是不同的，分別是一天、一周和一個月。通過這樣的調查，可口可樂公司就能清晰的了解到可口可樂在顧客的消費支出中所佔據的比重。顯然一天、一周或一個月喝一次可口可樂，它占據消費者的支出比重是不同的。因此「買得起」就是買得起的豪華。
3．樂得買
第三個A是Acceptability，也就是「樂得買」。顧客不僅僅有錢買得起，而且是非常樂意買。這和競爭密切相關，因為顧客選擇飲料時會有很多選擇。顧客可以選擇喝茶，也可以選擇喝礦泉水，還可以喝果汁、牛奶等等。要讓顧客只買可口可樂，就必須給予顧客心理層次特殊的滿足。因此「樂得買」的實質就是要滿足顧客更多的需求。
3A策略構成了整個可口可樂公司營銷的核心。3A策略實際上就是「三買」。「三買」和「三賣」是有很大區別的。傳統的「4P」和「三賣」都是從生產者的角度出發，而可口可樂公司從一開始確立的就是「三買」策略，這和「4C」是相對應的，都是從顧客的角度出發的。
實現3A策略
1．建立伸手可及的銷售網
在實現「買得到」時，可口可樂公司定的目標是要建立伸手可及的銷售網。作為全球營銷的公司，可口可樂公司當然以營銷見長，但同時更重要的是，在可口可樂公司內部，每一個員工都非常清楚可口可樂是一個分銷公司。因此公司要建立的是一個銷售網，一個伸手可及的銷售網。因為顧客對可口可樂產品的購買是沖動性的購買，因此第一個任務就是給予顧客一個沖動的機會，要讓顧客伸手就能夠買得到。實際上，可口可樂公司的分銷目標很明確：讓分銷進行到底，做到可口可樂的產品要像自來水一樣，打開每一個水龍頭流出來的就是可口可樂。要真正做到這一點，就需要根據各地的情況，利用各種條件進行分銷。因此可口可樂公司的分銷方式是非常多的。
在泰國，可口可樂公司使用湄公河的船來進行分銷；在中國，1992年可口可樂公司已經進入到中國三條具有戰略性的街道：王府井大街、東單和西單。
可口可樂在這三條大街上的分銷是相當特殊的。這三條大街日人均流量高達150萬人次，人流量大，顧客對產品的需求也非常大，一到夏天高溫期間，需求就更大了。由於冰攤點的存貨是相當有限的，最多是三箱，而這些街道非常的繁華，人流多，一般卡車不準進入，無法對冰攤點進行產品的及時補充。因此在這三條街道上銷售口可口樂的關鍵不是有沒有人要買的問題，而是怎樣把產品及時有效地供應給各個冰攤點的問題。可口可樂公司根據這些冰攤點的位置，在王府井大街和金魚胡同等地租用了合適的房屋，能夠存放一天半的存貨量，然後每一條街又配備了足夠多的三輪車，從早上到下午輪流在三條街上穿梭送貨，保證可口可樂能夠及時送到銷售者手中。
2．給予顧客一種特殊的滿足
可口可樂公司要做到「買得起」的豪華。豪華在這里是指給予顧客一種特殊的滿足。首先可口可樂可以是對一天努力工作的辛勞的獎賞；如果邀請朋友共同分享可口可樂，要讓顧客認為這是一件很體面的事情，是朋友間的互相尊重。因此「買得起」不僅僅是就價錢來說，更重要的是可口可樂是一種能夠負擔得起的、能和朋友共同分享的、又很有價值的商品。
3．保證產品的質量與品牌的價值
「樂得買」主要由兩個重要因素保證，第一是產品質量，第二是品牌。
Æ產品質量
作為一種飲料必須符合衛生品質。可口可樂對於品質的保證決不僅僅是只在生產線上保證質量，更重要的是可口可樂把品質的保證延伸到生產線之外，採取的是特殊的第三方檢驗的形式。具體做法是：第三方可以是各種各樣的人，但很多情況下是律師。第三方作為消費者隨機到其願意去的任何場所購買可口可樂飲料，購買了之後寄回可口可樂的質檢中心，質檢中心將進行再次檢驗。因此可口可樂的質量不僅僅涵蓋生產過程本身，還包括整個運輸、配送直到消費者儲藏的整個過程。
Æ品牌
可口可樂公司對每一個工廠都有很嚴格的規定，如果質檢中心檢查出消費者買到的產品低於某一個標准，該工廠的廣告費用立即終止，一直到這個指標得到徹底改善。可以看到可口可樂的價值是建立在品質的基礎上的，兩個因素是直接掛鉤的，只有兩者密切結合起來才能夠保證顧客「樂得買」。達不到要求的品質而進行廣告宣傳，進行產品推廣是會危害品牌的。
衡量3A策略
為了便於進行管理，需要把「3A策略」用一個單一指標進行衡量。可口可樂公司採取的指標是每年的人均飲用量，也可以是平均每一個人每年對可口可樂的消費是多少。
不同市場年人均飲用量
市場 中國 中國 美國 菲律賓
年人均飲用量（瓶） 1（原目標值） 16（現在實現值） 將近400 198
Æ目標值與實現值對比
12億人1人1瓶，市場已經非常大，今天可口可樂在中國已經做到年人均飲用量為16瓶。說明可口可樂在中國的市場開拓得非常成功。
Æ中國市場與最大市場對比
中國市場年人均飲用量16瓶，美國年人均飲用量將近400瓶。一年365天，美國的人均飲用量每天已經超過1瓶，美國人天天都在喝可口可樂。由此也可以看到未來中國的市場機會非常巨大。
Æ中國市場與同等人均國民收入國家市場對比
中國市場年人均飲用量16瓶，同等人均國民收入國家菲律賓市場的年人均飲用量198瓶。可以看到現在的中國市場潛力同樣非常巨大。
可口可樂的價值營銷
胃納佔有率
通常企業有一個很重要的指標就是市場佔有率，它代表著企業在市場中與競爭對手的力量對比。市場佔有率對於定義市場范圍是首要的，而可口可樂公司卻不是利用市場佔有率指標，而是針對於消費者，提出了一個特殊的也是更有利於其發現市場機會的指標：胃納佔有率。所謂胃納佔有率也就是一種產品在顧客的飲食中所佔有的份額。市場佔有率是比較抽象的，而胃納佔有率則更為直觀，真正從以顧客為中心出發，更有利於企業看清市場機會。
運用市場佔有率與運用胃納佔有率的區別
市場佔有率 定義的市場是軟飲料。一個顧客一天或一年能夠喝的，年飲用量只有20公升。
胃納佔有率 飲料供人解渴，一個人一天要喝500cc水，大概是8大杯，一年將近750公升。
分析結果 市場機會：20公升與750公升的市場，是相差很大的機會。因此可口可樂看到的是一個前景更好的市場。即使在高科技發展的今天，高科技所帶來的市場機會也比不上這樣一個龐大的市場所帶來的機會更多，其更有利的一面是不會產生類似於高科技那樣的風險。
競爭者：考慮市場佔有率，競爭者就只是軟飲料公司。考慮胃納佔有率，則完全不同，除了軟飲料的競爭，還有水、茶、咖啡、湯、牛奶，只要是人在一天需要的液體，都產生競爭。因此胃納佔有率能夠幫助可口可樂更清楚地看到競爭者。
品牌定位
把握市場機會的關鍵在於正確的市場定位。可口可樂公司的市場定位是全球統一的。而對於一個可口可樂這樣一種沖動性購買的產品來說，要做到讓可口可樂在消費者心目中有非常顯著的地位和有非常高的知名度，知名度是存在消費者腦海當中的，消費者的潛意識是關鍵。所以實際上衡量的知名度相關的指標都僅僅是冰山浮出水面的一角，而真正的核心是來自於冰山下的部分。喝飲料實際上是一個潛意識的問題，也就是說現在最大的挑戰來自於此。
夏天，太陽是最好的飲料推銷員，溫度提升到需要防暑降溫的33℃時，飲料的銷量會非常好。冬天，天氣很冷，人們的潛意識應該是喝熱飲料保暖，冷飲就不會去考慮。可口可樂公司在世界上最冷的國家進行著它的品牌宣傳。聖誕老人的家鄉（芬蘭），幾乎靠近北極圈，一年四季都像冬天，但是該國的人均可口可樂飲用量是135罐。
飲料品牌的實質並不是這個產品到底能不能喝，而是從消費者角度看應是一種心理狀態。可口可樂飲料品牌宣傳的重點也就是讓消費者心理狀態開放，選擇飲用可口可樂。可口可樂公司的網站上可以看到：一隻北極熊在冰天雪地里跟一隻海豹在享用著可口可樂。這就是從生理狀態提升到心理狀態，所以在可口可樂字典里解渴的定義是伸手的沖動。
360度的品牌經營
可口可樂品牌是全球統一定位的，但要讓全球的消費者認識這個品牌，只能通過本土化經營才能夠做到。對於飲料，渴望是永無休止的狀態，不隨季節而變化，因此可口可樂公司整個營銷的任務要把顧客對可口可樂的渴望變成永無休止的。要實現這樣的目標除了要進行全球性的思考以外，還必須進行360度的品牌經營。這樣才有可能使顧客對品牌的信賴持續不斷，建立起長久的顧客忠誠度。
1．以顧客為中心
Æ年輕男性
可口可樂的核心顧客是12歲～24歲年齡段的年輕人。統計結果表明可口可樂的顧客將近70%都是男性。由於可口可樂所帶來的刺激味道本身能夠和運動聯想在一起。所以可口可樂相對來說是比較陽剛，比較男性化的。
Æ年輕女性
女性的市場也同樣很大，可口可樂是不會放棄女性市場的。因此可口可樂針對女性對可樂的顏色可能產生的不同的聯想，開發了一種透明的品牌。這就是雪碧。另外由於女性非常鍾愛於檸檬的味道，這種味道會帶給女性一種清涼和浪漫的感覺，因此它的產品有了檸檬的味道。
Æ小於12歲的顧客
除了12～24歲，在顧客飲用的整個生命周期中還有12歲以下的小孩。小孩，出生之後就開始有對液體的需求，經過母親的哺乳、牛奶的飲用健康成長（可口可樂不做健康營養飲品），之後開始對水有需求。此時的小孩子開始認識世界，認為大自然是神奇的，七彩斑斕的雨後彩虹能夠引起他們豐富的聯想，因此可口可樂公司開發出了「芬達」品牌。這個品牌把水果的口味融入其中，滿足小孩子體驗未來多彩多姿新生活的需求。
Æ大於24歲的顧客
24歲以後的人，隨著一個人生命周期的起伏，生活的意義發生變化，開始鍾情於茶和咖啡之類，以體現自身的生活情調和品味。可口可樂公司曾經把可口可樂中的咖啡因加倍，以達到茶和咖啡同樣的提神效果，從而能夠與茶和咖啡進行競爭。一部分30～40歲的人開始回到注重健康，比較鍾愛礦泉水等，可口可樂同樣發展了類似的產品。
通過這樣的消費者擴展，發展一系列產品，可口可樂公司能夠很好地把握從胃納佔有率所看到的市場機會。
2．產品
顧客需要不同的產品滿足其需求，企業需要藉助研發力量才能夠生產出滿足顧客特定需求的產品。雪碧系列、芬達系列以及茶飲料系列等等產品都需要強大的研發力量的支持。
3．視覺
產品生產出來，需要被消費者接受變成商品。在這個過程當中人通過信息來了解產品，而人接收信息很大部分是透過視覺傳遞的，所以產品的外觀設計很重要。可口可樂如果不進行包裝設計，那麼顧客就很有可能並不知道它是什麼。可口可樂進駐了很多國家，剛進入時總會有一些人反映可口可樂是和醬油差不多的，只不過裝在了不同的瓶子中。顯然可口可樂與醬油有完全不一樣的價值，因此必須設計出來一個獨特的外觀，這是非常重要的。
在外觀設計中，第一個是注重手感。可口可樂瓶子的手感是很好的，甚至塑料包裝也是這樣。品牌的價值體現在每一次的互動交流當中，在握到產品時顧客就和產品有了一種情感上的交流，因此可口可樂必須做好視覺外觀形象設計。第二個因素是顏色，顏色能夠反映各種感情因素，而紅色是非常符合沖動性購買的，能夠引起消費者動感的聯想。夏天的太陽是最好的促銷員，而紅色正好能夠讓人們聯想到太陽，聯想到炎熱的天氣。
4．廣告
可口可樂品牌的外觀設計給予了人們很多的聯想，同時也為廣告留下廣闊的空間。但更重要的是可口可樂是一個全球化的品牌。因此可口可樂必須與人類所有關注的焦點活動聯系在一起，例如四年一度的奧運會，可口可樂公司一定會成為它的贊助商。
5．渠道
光有形象還不夠，還必須展示到消費者面前，首先是廣告的展示，然後還要讓產品展現在消費者面前，也就是要進行渠道的建設。可口可樂公司渠道建設的目標很明確：像自來水一樣打開水龍頭就能夠喝到可口可樂。為了實現這個目標就需要建設完善的分銷系統，分銷系統包括了多種分銷的選擇，例如在麥當勞店裡建立分銷店。
Æ建立分銷渠道
分銷渠道要根據各種不同的因素進行考慮。在這里列舉了可口可樂根據3種不同的因素而制定的不同策略。
①考慮因素一：人的飲用時機
一個人平均一天飲用500cc的水，這是個市場機會，更重要的是人什麼時候飲用這500cc水中的大部分？答案為在進餐時。對此，可口可樂的策略是與各種餐廳進行聯合，進行有效的食品搭配。因此可口可樂有個宣傳口號就是「美食的好搭檔」。普通的飲食場所，可口可樂是肯定要進去的。同時考慮到可口可樂的消費層主要是年輕的一代，這個年齡段的人喜歡吃快餐，尤其西式快餐。因此麥當勞就是一個關鍵的渠道，是可口可樂快餐渠道上的戰略合作夥伴。所以在麥當勞的某些「組合餐」里贈送一杯可口可樂，以增加飲用機會。
②考慮因素二：消費地點
除了用餐，對於上班族而言，經常待的地方就是辦公室。對此可口可樂的策略是在辦公室附近設置分銷點。很多辦公室附近是沒有可以售貨的櫃台的，因此需要有自動販賣機或者冷飲機。最好像配備蒸餾水一樣進入每一個辦公室內。
③考慮因素三：職業
12～24歲的消費者中有很大一部分是學生。對此可口可樂的策略是發展學校分銷，通過各種各樣的途徑進入學校，同時也積極參加學校舉辦的各項活動，成為其贊助商。
Æ促銷
渠道的建設中很重要的一點在於促銷方面。沖動性的產品可口可樂與寶潔的牙膏等生活用品的促銷有很大的不同。牙膏「買二送一」的促銷活動並不會導致消費者多刷幾次牙，因此，類似這樣的促銷是以將來的購買量的犧牲為代價的。而可口可樂的「買二送一」的促銷活動就很有可能導致消費者使用量的增加。買回家放進冰箱的可口可樂全家人都會喝，而且可口可樂多的話你自己的消費量也是不斷增加的。因此可口可樂促銷的重點是讓顧客買回家。這表現在可口可樂促銷策略上就是兩肩策略。
①夏天的促銷
夏天，太陽是最好的促銷員。因此可口可樂公司只做盡可能少的促銷活動，在天氣最熱時甚至可以不做。這個時候產品肯定是供不應求的，因此需要做好的是有效的供應，而不是促銷。
②夏天之前的促銷
夏天是銷售的旺季，會產生很大的生產壓力，可口可樂公司在促銷方面的措施是提前生產。但生產出來的產品不要留在工廠里，而是需要考慮分銷到渠道中。因此三四月份做的促銷活動更多地是針對分銷商的。
③夏天之後的促銷
進入秋天，消費者的需求會受到影響。經銷商和分銷商開始減少存貨，以確保降低風險。這時就需要拉動消費者需求，以保證需求幅度盡可能慢地降下來。
夏天是需求的最旺季節，因此夏天促銷的活動是盡可能少的。相對地，在夏天之前與在夏天之後是夏天最高需求的兩個肩膀，正是需要花大力氣做促銷的時節。
6．商譽
綜合以上因素就是商譽。360度的品牌經營會綜合成為價值。商譽，是通過整合很多因素來形成的，同時也是要通過公關來加強的，通過參加大家所關心的公共事務等來進行加強。例如在中國，可口可樂公司參加到希望工程的活動當中，通過贊助各種學校、總經理兼某個地區希望小學的名譽校長等方式進行公關。
7．整合營銷
到了互聯網時代，運用互聯網科技能夠真正做到整合營銷。
Æ互聯網出現以前
互聯網出現以前，360度的品牌經營已經存在，但只能做到分部門逐個實現，每個部門分管自己的事情。
Æ互聯網時代
互聯網時代能夠把360度品牌在同一個時間進行整合。研發的同時就能夠了解到消費者接受不接受，也可以了解到消費者接受什麼方式的促銷等。同時在產品進一步研發時就可以把各種因素都考慮進去。20世紀90年代時，可口可樂的6罐裝產品在生產之前在網路上征詢過消費者的建議。消費者提議該產品上應該有一個裝置，該裝置能實現當拿走其中一罐可樂，另一罐會自動落下來。這個建議很快反饋到了產品研發中並應用於生產，最終該產品並獲得了消費者的廣泛認可。
綜上所述，360度品牌已經不像傳統上只靠廣告的力量，或靠某單一力量就能夠建立起來。它必須把公司的生產、銷售、人員、研發、財務等各方面全部地整合在一起，靠每一個部門之間的協作才能建立起來。只有做到每一個人、每一個流程都在同時地創造品牌的價值，才能夠真正經營好360度品牌。
可口可樂的品牌戰略
1．可口可樂的價值
可口可樂的股票市值現在將近1500億美元，如此巨大的價值並不是普通經營所能夠創造的，而是經過近百年的經營，逐步建立並完善了各種價值來源途徑所創造的。就其價值來源來說主要有3個方面。
Æ與顧客的關系
1986年可口可樂公司推出了「新可口可樂」品牌，接著收到了消費者非常多的投訴，質問：「我原來的可樂在哪裡呢？」這就是可口可樂與顧客之間已經建立起來的密切關系的體現。隨後可口可樂公司做出了敏捷的反應，在一個月後，推出了「經典可口可樂」的品牌，挽救了與顧客的關系。由此可以看出與顧客的關系對企業來說是非常重要的。
Æ生產作業流程
生產作業流程是一個內涵豐富的部分，簡單地說是一個企業應該知道怎麼去經營（Know－How）。對於可口可樂公司來說，生產作業流程包括3A策略、360度品牌、全球思考、地方經營、品牌行銷、授權方式、與當地要建立各種關系、創造當地就業、運用當地人才等等。
Æ優秀的管理制度
一個好的企業必須要有一個健全和優秀的管理制度才可能使公司的各項事務得到正常的開展。可口可樂3A策略非常優秀，但開始時只在少數的幾個店裡實行，因此需要推廣開來。可口可樂的做法是依靠其優秀的管理，把3A策略上升到一個戰略的高度，將其制度化，在全世界將近189個國家和地區進行推廣。同時通過這項優秀的管理制度進行全球思考與地方經營的有效結合，利用連鎖的方法經營品牌，獲得了很好的效果。
2．名牌的進化
名牌並不是一次性、短時期內就能樹立起來的，它需要經過長期的經營才能夠逐步建立起來。曾經有過調查：一個知名品牌的建立至少需要50年的時間。同時名牌的建立過程是分階段的，一個過程建立在另一過程之上。整個進化過程主要分為以下幾個步驟。
Æ產品
產品本身是原材料的商品化。可口可樂的原材料很簡單：濃縮液、水、焦糖、糖和CO2，這些合成了可口可樂，然後通過交易到達顧客手中。至此產品變成商品。
Æ品牌
品牌不是一些簡單的創意，更重要的是品牌人格化。可口可樂會請不同的代言人來推廣它的不同產品。可口可樂、雪碧和芬達的代言人都是不同的，芬達針對於小孩，因此可以用迪尼斯的卡通人物做代言人，以增加它的親和力。同樣張惠妹也曾是其代言人。通過這種請代言人做廣告的方式能夠使品牌的人格化得到進一步強化。
Æ名牌
名牌就是進一步把品牌提升到神化的程度。神話是一種經典，是別的公司所不能模仿的，是深受顧客喜愛的，甚至是崇拜的。可口可樂的7X配方如果以純科學的角度分析是很容易通過分解得知的。但可口可樂公司把其神化，放在亞特蘭大的銀行地庫里，像發行鈔票有黃金准備金一樣的保存起來，必須要同時有兩把鑰匙才能拿到配方，這兩把瑣匙分別由董事會里兩部分人所擁有。然後規定這些人坐飛機不可以坐同一架飛機，以達到保險的目的。
Æe化名牌
進入e時代，品牌也在發生變化，這是消費者需求變化所引起的。消費者需要的品牌已經變成是「自己的品牌」，是為其量身定做、有消費者自身的因素融進產品當中的品牌。
過去計劃經濟時代的北京日化、上海日化等各廠生產的產品是一樣的。只要有，就一定能夠分配出去。只需要做原材料的組合就能夠滿足消費者基本的需求。
現在，消費者的需求在迅速變化，不是只滿足基本需求就能夠使消費者得到全部滿足的，消費者還追求更高級的滿足。因此名牌需要賦予人格魅力，這樣品牌能夠代表品質，同時滿足了消費者更高級的需求。這種新型品牌需要通過消費者的體驗與互動才能建立起來。只有產品與顧客通過各種方式的雙向溝通，才能夠真正讓消費者感覺到這就是「我的名牌」，才能夠實現從一個月買一次到一個星期買一次再到一天一次的過程，才能夠讓品牌不斷地發展下去，達到消費者全部需求的滿足，建立起品牌的忠誠度。
3．新時代的名牌之路
實體經濟時代，傳統的營銷是一對多的，一對多品牌的價值是一個濃縮的品牌，例如可口可樂品牌就是其公司各種經營方式的濃縮。消費者拿到可口可樂，這個產品里涵蓋的意義非常多，360度的品牌價值在裡面，3A策略也在裡面，還有其它的經營方式都包含在裡面。而在知識經濟時代，強調的是一對一的關系，品牌又代表著什麼呢？是一種信賴。是每一個顧客對於「我的品牌」的一種信賴。這種信賴需要企業去精心培養，需要企業去認真經營，做到從以產品或生產為中心轉向以顧客為中心；營銷從4P轉到4C；更重要的是進一步做到第5個C，也就是定製化。要讓顧客感覺到品牌是為其量身定做的，產品、圍繞產品的活動、與產品相關的一切都是為其設計的。可口可樂的很多活動，例如外售賣機有會章、各種小紀念品、顧客喜歡的穿著、運動帽都是以顧客為中心的。
⑺ 市場營銷案例論文(急，在線等）
http://52mkt.com/www/15/12549460.html
這是4C的
紅罐王老吉品牌定位戰略
——本案例受邀《哈佛商業評論》整理，
刊於其中文版2004年11月號
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；
·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
（影視廣告）
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
（戶外廣告）
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
（ 廣告物料）
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
（ 王老吉溫州「學子情」活動）
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
（廣告物料）
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，2005年再接再勵，全年銷量穩過20億元，2006年加上盒裝，銷量近40億元，2007年銷量則高達90億元。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
附錄：王老吉相關數據
附錄一：王老吉飲料歷年銷量
2002年 1.8億元
2003年 6億元
2004年 14.3億元
2005年 25億元（含盒裝）
2006年 近40億元（含盒裝）
2007年 近90億元（含盒裝）
附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資
1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠，一期投資金額2000萬美元。
1999年，在廣東東莞長安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬美元。
2003年，在北京經濟技術開發區投資建廠，投資金額3000萬美元。
2004年，在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資金額2500萬美元。
2005年，在福建石獅市祥藝鎮投資建廠，投資金額3000萬美元。
2006年，在廣東南沙開發區投資建廠，投資金額1億美元。
2007年，在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資金額約2500萬美元。
在湖北武漢經濟技術開發區投資建廠，投資金額9980萬美元。
⑻ 我要寫一篇關於可口可樂營銷的論文有點問題
可口可來樂公司的品牌營銷策略及源其對我國的啟示
摘 要:文章從可口可樂公司的產生和發展歷程入手．分析了可口可樂公司的品牌營銷策略，提出了可口可樂公司的成功經驗對我國企業的啟示。[著者文摘]
關鍵詞:可口可樂 品牌營銷策略 發展歷程 市場生動化
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摘 要:文章介紹了可口可樂在中國市場的發展，闡釋了可口可樂公司中國營銷六大策略：特許經營策略、強強合作策略、3A策略、本土化策略、社會公益策略和廣告策略，最後文章認為可口可樂中國營銷的成功源於其獨特的營銷理念：對商機迅速作出反應、以顧客為上帝、感恩和回報社會及將媒體廣告作用發揮到極致。[著者文摘]
關鍵詞:可口可樂 營銷 策略
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