汽車旅館的市場定位

❶ 錦江賓館的市場定位

三、酒店產品定位步驟

酒店產品定位要達到的主要目的就是使顧客能夠將本酒店與其他競爭對手區別開來。實現這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：

步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產品
酒店的競爭對手實際上就是酒店產品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點（如相同或相近的地區、酒店星級、顧客群、價格等）的酒店。
酒店在確定競爭對手的時候，常會出現這樣的失誤，即單純地以星級或業務圍來作為判定依據，將同星級的酒店或業務范圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級酒店，有的以旅遊團隊作為目標市場，有的以會議為主要目標市場，還有的則以商務散客市場為目標，分屬於不同目標市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會議市場作為目標市場，五星級酒店的會議市場劃分與三星級酒店的會議市場劃分又因為劃分標準的差異而使目標市場有所不同。因此酒店產品的競爭對手范圍應限定在同一或相近的目標的市場中。
判斷某一酒店的產品是否和本酒店的同類產品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產品價格時，觀察對方的顧客是否轉移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。
確定競爭對手之後，酒店必須採取多種渠道收集競爭對手產品的有關信息，了解目標市場上的競爭對手向顧客提供何種產品，其質量、數量、價格、特色等方面與本酒店同類產品比較有哪些優勢和不足，從而明確競爭對手的產品定位情況

對競爭對手產品的調查可以通過多種渠道，例如向曾經購買於競爭對手產品的顧客進行調查，了解他們的購買經歷、對產品的評價等信息；也可以派人到競爭對手那裡實地消費和觀察以獲取准確的競爭對手產品的有關資料。可以記錄對各個競爭對手的調查數據，可以匯總目標市場內的總體競爭情況並與本酒店進行劣勢對比。

步驟二：准確選擇競爭優勢，樹立市場形象

通過上一步驟，酒店對目標市場內的競爭對手及其產品進行了細致深入的調查和優勢分析，發現本酒店優勢所在，這些優勢就是酒店產品定位的主要基礎。

酒店可能會面對多種競爭優勢並存的情況，此時強調所有的優勢並不可取，因為那樣有時會給顧客留下「王婆賣瓜」的感覺，而且，信息過多反倒失去重點，不利於加深顧客的印象。因此，酒店應當運用一定的方法，在眾多競爭優勢中進行取捨，評估和選擇出最適合本酒店的優勢項目，並以此初步確定酒店產品在目標市場上的位置。
酒店產品的優勢一經確定，就必須採取各種手段准確有效地向目標市場傳播酒店產品的定位觀念。酒店產品的優勢不會自動地在目標市場上表現出來，要使這些優勢能夠發揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產品特色、優勢為基礎，樹立鮮明的市場形象，通過積級主動而又巧妙地與目標市場中的顧客進行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認同。

要對目標市場進行宣傳、溝通時，酒店要盡量避免因宣傳不當在公眾中造成誤解，影響酒店優勢的發揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實際情況，誤導顧客認為酒店只經營高檔、高價產品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統一明確的認識。

步驟三：審時度勢，調整產品定位

顧客對於酒店及其產品的認識並非一成不變，產品的定位即使很恰當，在遇到下列情況時亦會發生偏差：
·目標市場中的競爭對手推出新產品，定位於本酒店產品附近，侵佔了本酒店產品的部分市場，致使本酒店產品的市場份額有所下降；
·顧客的喜好發生了變化，使得對本酒店產品的偏愛轉移到競爭對手的某些產品上去。

當遇到上述情況時，酒店應根據變化，採取具體的辦法，對本酒店產品進行定位調整甚至重新定位。在做出定位調整或重新定位決策之前，酒店應考慮以下一些因素：

首先，酒店要准確計算好自己的產品定位從一個目標市場轉移到另一個目標市場的全部費用；

其次，酒店將自己的產品定位在新的位置上時，能夠得到怎樣的回報。
收益的多少取決於目標市場的購買者和競爭者的數量，其平均購買率有多高，在目標市場中酒店產品的銷售價格能定在什麼水平上。
酒店應將收、支兩方面的預測進行認真的逐一比較，權衡利弊得失，然後再決定是否將本酒店產品定位在新的位置上，避免倉促調整，造成得不償失的局面。

四、酒店產品定位策略

（1）搶占市場定位，避實擊虛：

當酒店對競爭者的市場地位、顧客的實際需求和本酒店產品的屬性等進行了充分的評估分析，發現目標市場上競爭對手實力雄厚，無法與之正面抗衡時，酒店應將目光轉上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風險較小且易於成功。

美國20世紀60年代的經濟型酒店如汽車旅館（Budget Motels）成功的產品市場定位，對我國目前的酒店行業競爭具有十分現實的指導意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會議室、宴會廳以及項目繁多的娛樂休閑設施，只提供衛生、舒適、價格低廉的客房，這對於過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團的競爭壓力時，往往採取追加投資，對產品更新改造，求上檔次，求項目全，並以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費。實際上，我國的國內旅遊正在興起，國內旅遊者將在今後一段時間內成為一個巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經濟能力相適應產品，這樣需求是一些四、五星級酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。

（2）強行改擊，共享市場：

資源雄厚、實力強大的酒店常採取這樣的產品定位策略。當發現目標市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時酒店採取強行擠占的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標顧客，與競爭對手在產品、價格、促銷、渠道等各個方面和環節展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。

採取這種強硬的產品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結果必須有充分、准確的估計和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強的經營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價等。如果缺乏足夠的認識，貿然逞強，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險的。

由前文論述可知，酒店行業的進入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時競爭對手紛紛進入，而一旦市場形成勢發生逆轉，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時在競爭中往往「迫於形勢」以硬對硬，以強制強。

硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內某省會城市1999年酒店價格大戰致使當地酒店業虧損以億元計算，惡果是可想而知的。
為避免惡性競爭的出現，即使是大酒店也應該有意識地去尋找新的市場空位，而不是只注重傳統的「有利可圖」的市場。在酒店制訂產品定位策略時，上述兩種策略同時並舉並在不同時期內有所側重，將不失為一種明智的選擇。

無論採取何種產品定位策略，酒店都應當對自己的產品提出以下八個問題：
·酒店的對象是誰？酒店的目標是什麼？
·酒店在哪些方面與競爭對手有差異？怎樣才能使自己與眾不同？
·酒店在哪方面有可能佔得先機？酒店有可以利用的優勢嗎？
·酒店需要克服哪些不利條件？是否有可能變不利為有利？
·在所有細分市場中，哪一個對本酒店而言是最重要的？
·酒店如何擴大或改變習慣模式？
·酒店是否已經利用了有形和無形的優勢？
·顧客最有可能挑選酒店提供的哪種產品？

❷ 汽車電影院的市場優勢有哪些

1.有廣闊的市場基礎
汽車消費市場日趨強大和成熟，構成了汽車文化龐大的消費基礎，汽車旅館、汽車美容、汽車餐廳等的迅速崛起，形成一種新興的汽車文化消費形態，為汽車影院提供廣闊的市場基礎。
2.有明顯的娛樂特性，因而有廣泛的市場接受性
相對於在商業影院觀影的形式，汽車影院具有明顯的自主性、私密性和情感交流性。觀影者更能享受看電影帶來的聚會的情感樂趣。

❸ 汽車旅館適合在中國開嗎

在中國並不適合開廉價的汽車旅館。中外文化差異較大，這個最佳答案是自己評的嗎？簡直是叫人虧本啊。

1. 消費層次差異： 汽車在國外是日常主要的交通工具，在國外汽車旅館的消費者開車旅行、住廉價汽車旅館如今已成為一種生活習慣。據有關數字顯示，西方國家90％以上的駕車旅遊者喜歡投宿汽車旅館，這反映出了人們對汽車旅館的喜愛程度，同時也反映出汽車旅館在西方國家消費者的定位。而在我國，擁有汽車卻是身份與地位的象徵，擁有汽車的消費者一般都是高收入階層，因此對汽車旅館的要求並不會以廉價作為判斷選擇飯店的主要標准，而汽車旅館提供的客房服務可能要求更全面一些，接近於綜合性服務飯店。

❹ Motel的正確解答。

Motel
莫泰168，商務快捷酒店，到處都是！

❺ 開間汽車旅館需要什麼條件

汽車旅館：未開墾的處女地

該汽車旅館負責人告訴記者，這家名為「銳思特」的汽車旅館和我市第一家汽車旅館———位於市區黎明西路的「銳思特」是連鎖企業，它們分別擁有70多個和40多個標間，主要目標投宿對象是自駕旅遊愛好者。與傳統旅館不用，它們除提供住宿之外，還為自駕車提供施救、保險、行程安排、路況咨詢、幫助組團等服務。受服務理念影響，旅館追求的是色彩鮮艷、簡單快捷，全部以標間為主。傳統旅館中衣櫃、浴缸、抽屜等實用價值不高的環節在汽車旅館都被省略，因此價位也與星級賓館不同，預計標間定價在150~170元之間。
必備條件：大規模停車場
據我市一位飯店行業的知名人士介紹，為了方便自駕車遊客，汽車旅館一般都位於高速公路出口處附近，必備條件是擁有一定規模的停車場，但是我市目前的兩家汽車旅館，一家要靠借用黎明西路加油站停車，另一家的停車場也不是很大，因此停車場可能成為其軟肋。
市飯店、餐飲協會秘書長林崇海告訴記者，汽車旅館和自帶廚房等的公寓賓館以及度假村一樣，都是飯店、賓館的一種新模式。由於自駕游日趨流行，因此市場需求量不小。目前「銳思特」正在我市雙嶼、新橋籌建第三、第四家連鎖汽車旅館。除此之外，溫州大橋高速公路出口也有一家汽車旅館正在籌建之中。方欣慰

❻ 美國的汽車旅館什麼樣的

汽車旅館是美國人的創造，也是美國汽車之所以能夠成為生活核心的一個重要組成部分
大部分的汽車旅館設備和服務水準是不高的，這些汽車旅館一般規模比較小，設備、服務比較簡單，環境也不夠好。而且，大部分汽車旅館沒有餐廳，衛生條件也很差，簡單的廉價汽車旅館顯然不能夠適應美國人的需要，因此， 1951年，一位名叫凱蒙·威爾遜(KemmonsWilson)的建築商投資建造一批像樣的汽車旅館，以滿足駕車旅行度假家庭的需要，他在通向田納西州首府孟菲斯城的主要通道—夏日大道上建成了一座擁有120個單元房的汽車旅館，並起名「假日旅館」（ Holiday Inns）。假日旅館是比較高級一些的汽車旅館，逐步變成美國人度假出遊的主要類型的旅館選擇。
從那個時候起，美國逐漸形成了好幾個重要的汽車旅館集團，比如王子汽車旅館(PrinceMotel Inns)、六元汽車旅館(Motel 6)、特佳8號汽車旅館 (Super8 Motel，Inc.)、昆塔汽車旅館(La Quinta Motel Inns)等等。
六元汽車旅館最早在1962年創建，第一家在加利福尼亞州聖塔巴巴拉市。這是一家價格最便宜、適合於講求實際的旅客的旅館。在建立的時候，六元汽車旅館的房價是每人每夜僅6美元，因而起名「六元汽車旅館」(Motel6)。價格低廉和設備舒適是很令人滿意的。六元汽車旅館在美國各地和加拿大多倫多地區擁有800多座旅館，客房8 .5萬多間。六元汽車旅館仍保持著汽車旅館的原有特色：幾排兩三層的客房，房前有寬敞的停車場，走廊里有賣飲料、零食、香煙的機器。除了進店辦理住宿手續、交費之外，幾乎用不著麻煩什麼人。不少六元汽車旅館都有游泳池，有免費早點咖啡，免費收看電影和體育頻道，以及免收當地的電話費等。六元汽車旅館始終堅持要為旅客提供一個衛生、舒適而且是全國各種連鎖旅館中房價最低的旅館，而且18歲以下的兒童不另外收費。六元汽車旅館現屬於法國雅高(Accor)旅館聯號所有。雅高旅館聯號目前在世界90個國家擁有3700多座旅館。
汽車旅館的確是使美國人能夠到處移動的保證，平民化、大眾化、標准化、定位駕駛人是汽車旅館的基本定位。

❼ 比較如家酒店漢庭酒店七天的相同點和不同點。

如家、漢庭、七天的相同點：

1、 如家、漢庭、七天酒店都是經濟型酒店企業，都是中國經濟型酒店行業的領先品牌。都有自己的連鎖酒店全國網路體系。在產品及服務流程的設計上，都不斷整合創新，提供更具人性化、便捷的優質酒店服務。始終以顧客滿意為基礎，向全世界展示著中華民族賓至如歸的「家」文化服務理念和民族品牌形象。

2、布局相似；都是在華東地區最多，華北地區其次，隨後是華中、東北地區和西部地區。在廣東起家的7天則是在華南地區優先布局，所以在華南、華中和西南地區數量較多；主要得益於其差異化的發展策略。

根據各經濟型酒店企業官方網站公布的各城市可預訂酒店數統計顯示：中國經濟型品牌連鎖酒店在各地區分布非常不均衡，呈現華東地區（特別是上海）分布密集，西部地區稀缺的特點。

3、如今各大品牌都聲稱要將發展重點轉入二三線城市，但從各品牌官網顯示的各城市酒店數顯示，他們在新進入的二三線城市大多隻有一兩家酒店。從中也可以看出，二三線城市經濟型酒店市場還只是處於剛被開發的階段。

不同之處：

1、 從每間可銷售房收入方面看，漢庭以183元領先於其他兩家品牌。這主要得益於漢庭的商務定位；商務客人在公司允許的報銷范圍內對價格較不敏感。

漢庭的選址以及為顧客提供的免費列印和零秒離店等服務也是針對這樣的定位實施的差異化策略。7天則以低價策略吸引年輕的客戶群體，所以事故數據記錄器和每間可銷售房收入都比其他兩家低。

2、從往年的入住率看， 7天的入住率在2009年以後也比如家漢庭低，主要是因為7天的開店速度更快；此外7天沒有和最大的OTA攜程合作，第三方渠道獲得的入住率僅1%左右。漢庭和如家從第三方獲得入住率則為4-6%左右。

3、從會員量看，如今如家的會員已經發展到428萬，個人會員貢獻的入住率達到50%以上；漢庭也有350萬個人會員，2011年Q2貢獻了66%入住率。7天是這個行業中的另類，通過免費派發會員卡的形式迅速發展會員；目前會員數已超過2000萬。當然，這些會員是包括了那些剛拿到7天會員卡但還沒有消費的會員，不過僅計算兩年內有過消費記錄的會員數也已超過600萬。

總體而言,7天和漢庭的營收都保持較快的增長速度;如家因為基數較大,發展相對速度慢一些;從未來一兩年的發展來說，7天依然會通過加盟方式繼續快速開店，營收和利潤也將保持較快增長。漢庭控股50%的董事長兼創始人季琦曾表示，規模不是最重要的；所以他會讓漢庭保持適度的發展，增速居中。

❽ 酒店業有哪些市場細分

1、商務型酒店

主要以接待從事商務活動的客人為主，是為商務活動服務的。這類客人對酒店的地理位置要求較高，要求酒店靠近城區或商業中心區。其客流量一般不受季節的影響而產生大的變化。商務性酒店的設施設備齊全、服務功能較為完善。

2、度假型酒

它以接待休假的客人為主，多興建在海濱、溫泉、風景區附近。其經營的季節性較強。度假性酒店要求有較完善的娛樂設備。

3、主題型酒店

是以某一特定的主題，來體現酒店的建築風格和裝飾藝術，以及特定的文化氛圍，一般歷史、文化、城市、自然、神話童話故事等都可成為主題，如薇愛精品時尚主題酒店。

4、長住型酒店

為租居者提供較長時間的食宿服務。此類酒店客房多採取家庭式結構，以套房為主，房間大者可供一個家庭使用，小者有僅供一人使用的單人房間。它既提供一般酒店的服務，又提供一般家庭的服務。會議型酒店。

它是以接待會議旅客為主的酒店，除食宿娛樂外還為會議代表提供接送站、會議資料列印、錄像攝像、旅遊等服務。要求有較為完善的會議服務設施（大小會議室、同聲傳譯設備、投影儀等）和功能齊全的娛樂設施。

5、觀光型酒店

主要為觀光旅遊者服務，多建造在旅遊點，經營特點不僅要滿足旅遊者食住的需要，還要求有公共服務設施，以滿足旅遊者休息、娛樂、購物的綜合需要，使旅遊生活豐富多彩、得到精神上和物質上的享受。

6、經濟型酒店

經濟型酒店多為旅遊出差者預備，其價格低廉，服務方便快捷。特點可是說是快來快去，總體節奏較快，實現住宿者和商家互利的模式。

7、連鎖酒店

連鎖酒店可以說是經濟型酒店的精品，諸如莫泰、如家等知名品牌酒店，佔有的市場份額也是越來越大。

8、公寓式酒店

公寓式酒店吸引懶人和忙人酒店式服務公寓，最早始於1994年歐洲，，意為「酒店式的服務，公寓式的管理」，是當時旅遊區內租給遊客，供其臨時休息的物業，由專門管理公司進行統一上門管理，既有酒店的性質又相當於個人的「臨時住宅」。這些物業就成了酒店式公寓的雛形。

(8)汽車旅館的市場定位擴展閱讀：

服務及設施

酒店房間的基本設備包括床、衣櫃、沙發、一般亦設有電話、電視、鬧鍾；並有冰箱，內有各種飲料、酒類及小吃，全部需額外收費（有酒店例外），在結賬時繳付。房間亦備有熱水瓶（或電熱水壺）、水杯及速溶咖啡、茶包、奶精、砂糖等供住客免費使用。

除了十分便宜的酒店外，房內通常都設有獨立浴室，內有坐廁、浴缸及淋浴設備。現在越來越多酒店設有WIFI及互聯網接駁服務，采免費或額外收費。

等級

酒店的價格及品質，通常由其提供的服務所決定。在20世紀末開始，由於全球旅客人數大幅上升，酒店的服務水準亦有不少改善，世界各國一般都以酒店等級標准（由一星至五星）為酒店星級。

阿拉伯聯合大公國第二大城市迪拜的阿拉伯塔自稱為世界唯一的七星級酒店，提供各式頂級服務、設備與國際精品品牌用品（按酒店等級標准則為五星級）。

五星級酒店是最高等級的酒店，一般包含的附屬設施也比較多，例如泳池、Spa水療中心及高級餐廳等。五星級酒店的服務水平被稱為最高級的服務，因此「五星級服務」這個詞經常出現在生活裡面，指最高級的享受和生活水平等。

❾ 經濟型酒店存在的問題以及解決辦法（論文）

給你找個篇文獻，你參考下吧

我國經濟型酒店問題與對策研究
鄭亞民
(重慶工商大學旅遊學院 重慶 400060)
摘 要: 經濟型酒店已成為國內酒店業的熱點, 酒店業的競爭格局將發生較大的改變。在經濟型酒店受到社會肯定的同時, 我們應當清
醒地看到許多問題亟需解決。本文對我國經濟型酒店發展的概況、存在的問題和解決的措施幾個方面進行了詳細的論述。
關鍵詞:經濟型 酒店 研究
隨著經濟的發展、旅遊者消費結構和消
費趨勢的變化,中國酒店業正在進行著結構調
整。經濟型酒店大量涌現, 其發展已成為一
種重要趨勢並對酒店業的影響越來越大。經
濟型酒店是以中低消費者為對象,以經濟的價
格、安全的設施、優質的服務和管理滿足客
人衣食住行的非豪華酒店。目前, 我國經濟
型酒店主要提供住宿服務,此外,也提供簡單的
餐飲、會議、娛樂等配套服務。
1 我國經濟型酒店的現狀
1.1 我國經濟型酒店發展迅猛、總量急劇壯
大
目前我國的經濟型酒店沒有權威的統計數
據。根據國家旅遊局的統計數據來看, 截止到
2006 年,全國星級酒店飯店總數達13378 家[1],
其中四五星級酒店近1700 家,佔12.69％。三星
級以下酒店11600多家,占酒店總數的87.31％。
目前,我國社會旅館約10萬家。三星級以下酒店
平均每家酒店按60 間客房、社會旅館平均每家
按40 間客房計算,全國經濟型酒店客房數量約
有近500萬個。我國經濟型酒店的數量是相當喜
人,其完善了地方的接待設施,滿足了人們的消
費需求,並且,進一步對地方的經濟發展作出了
積極的貢獻。
1.2 我國經濟型酒店以單體形式經營為主,抗
風險能力差
我國經濟型酒店的數量損然很大,但是連
鎖經營或集團化經營的經濟型酒店數量卻很
少,絕大部分都是以單體經營為主。在我國,經
濟型酒店連鎖化經營比較成功的就只有「錦江
之星」、「如家客棧」等。其所管理的經濟
型酒店數量占總數的不到1％。所以,目前我
國經濟型酒店是以單體經營為主。並由此帶來
經營不規范、品牌意識差、管理觀念落後等問
題。
1.3 外資經濟型酒店大舉進入
由於我國經濟以每年9 ％左右的速度發
展,中低檔散客和旅遊度假的增多,在國內經濟
型酒店迅猛發展之際,國外知名品牌經濟型酒
店開始大舉在我國經濟型酒店市場強勢布局。
目前,在沿海和內地的各個大城市,國外品牌經
濟型酒店通過獨資、聯營、特許經營加盟等方
式迅猛拓展市場,積極投入到經濟型酒店市場。
速8,計劃15 年內在中國經營管理2000 家經濟
型酒店:宜必思(Ibis)計劃2008年在中國開店
50 家:洲際、萬豪、美興等也開始拓展經濟型
酒店市場。國外知名品牌經濟型酒店依靠其在
國際上成功的運作經驗大舉進入,勢必帶來激
烈的市場競爭和市場的重新洗牌。
1.4 內資經濟型酒店是主體
國外經濟型酒店進入我國經濟型酒店市
場,雖然來勢兇猛,但是我國經濟型酒店還是以
內資經濟型酒店為絕對主體,佔99％。由於我國經濟型酒店數量龐大,所以,在相當長的時
間, 內資經濟型酒店佔主體這種格局變化不
大。但是我們應該清楚的認識到, 這並不表
明內資經濟型酒店的經營是成功的。所以,
內資經濟型酒店提升企業競爭力是目前應對競
爭的必須選擇。
2 我國經濟型酒店存在的問題
2.1 市場運作意識不強
我國經濟型酒店在發展過程中在發展過程
中,相當部分是滿足企事業單位自己接待任務,
未走上市場企業經營之路。經濟型酒店區別於
傳統高檔酒店,經營手段也有很大的區別,套用
高星級酒店管理和服務模式也是行不通,兩者
市場運作有很大的區別。所以, 經濟型酒店
沒有市場運作機制,或者市場運作機制不符合
實際情況。同時,市場競爭信息滯後、手法落
後、市場拓展乏力, 應對競爭能力不強。
2.2 服務管理水平不高
經濟型酒店在我國還處於初步發展階段。
由於其與高檔酒店有很大的差異,很少有人關
注研究,不具備現代企業經營思路等原因,固化
型、先進型、適合型的經濟型酒店服務和管
理規范很不健全。直接表現為沒有統一的操
作流程、服務規范、管理標准。因此, 導致
經營水平不高, 效益較差, 品牌知名度不高。
2.3 市場定位雷同
經濟型酒店沒有根據自身的地段、產品
特點、人們消費需求變化等因素研讀自己的
市場,所以導致很多經濟型酒店都定位於中低
檔商務客人和旅遊客人市場。定位雷同, 導
致市場競爭加劇、產品千篇一律、服務和管
理沒有特色化。另外, 由於很多管理不規范
的個體旅館也紛紛打上經濟型酒店的招牌,其
臟、亂、差的形象也使人們對此市場有一定
的誤解。
2.4 品牌建設落後
我國經濟型酒店由於管理不規范、服務
水平不高、產品特色化不夠,所以品牌建設的
速度滯後經濟型酒店的發展速度。當然,我國
的高星級酒店也存在這個問題。目前我國知名
的經濟型酒店例如如家客棧、錦江之星等也僅
僅局限於區域影響力、相對於國際知名的經濟
型酒店品牌也還有很長一段路要走,特別是品
牌的市場美譽度建設更應該加強。
3 我國經濟型酒店的發展對策
3.1 強化市場運作意識,走企業化經營道路
目前, 市場缺乏價位適中、服務規范、
符合國際標準的經濟性九點。經濟型酒店在定
位的時候,注重中低檔消費層次的市場群體,尤
其關注中低檔商務客人、旅遊團隊、家庭出遊、
自費旅遊者、學生群體等。根據自身條件,突
出自己的特色產品,選定並強化多元化、專業化的、特色化市場定位, 拓展新型的經濟型
經營之路。例如, 汽車旅館、商務旅館、家
庭旅館、青年旅社等。另外、經濟型酒店
應該加強推進並建立經濟型酒店現代企業制
度, 在市場經濟和管理、服務規范方面盡量
與國際接軌。
3.2 規范內部管理,提升經營水平
經濟型酒店要滿足客人低價、衛生、舒
適的要求,必須以熱情、衛生、安全、快捷為
服務特色、利用專業化的管理和規范,為客人
提供優質的服務和產品。首先,建立規范的管
理制度和操作流程,保持運作的流暢、經濟和
客人的滿意；其次, 建立規范的夜審制度。
每天對酒店的當天營業狀況進行夜審,實施專
業專業夜審制度,保證隨時校正酒店的經營管
理活動；再次, 建立完善的培訓體系, 推行
CDP(Career Develpement Path)制度,做好
員工職業生涯規劃,增強員工凝聚力。
3.3 打造專業化的運營團隊
中國經濟型酒店人員的素質比較低,缺乏
專業的經營管理知識,其已嚴重影響了經濟型
酒店的發展。發展經濟連鎖酒店, 必須有專
業化、職業化的團隊,經濟型酒店,應從戰略
發展的高度, 聚集、招募、培養、考核、使
用、激勵人才。培育人才、發現人才、鼓
勵保護人才應成為經濟型酒店利潤提升的重要
途徑。第一、加強系統培訓, 改變觀念、強
化技能, 提升人員的綜合素質。第二、推行
一專多能制度, 真正做到一人多用、一人多
崗,提高工作效率。第三、加強人本管理,樹
立員工第一的思想。
3.4 加強管理,打造知名品牌
經濟型酒店應該走品牌發展道路,這是可
持續發展的道路。經濟型酒店的品牌內涵就是
產品質量和服務質量。第一、做品牌必須全方
位的投入,靠長期的積累,不能靠幾個策劃就能
夠出品牌。第二、要腳踏實際,從質量抓起,不
斷創新, 才能鍛造出市場競爭的利器——品
牌。第三、保持和發揚酒店的獨特魅力、創新
服務理念,提供個性化服務。例如提供家庭式
的服務,幫助照看小孩和老人等。第四、整合
各方資源,走集團化或連鎖化發展道路,打造規
模優勢、資金優勢、成本優勢,把經濟性酒店
做快、做大、做強。
發展經濟型酒店, 是我國經濟發展的需
要, 是中國酒店結構優化和提供品質的需求。
必須抓住機遇,強化內部管理、打造特色產品
和服務,提升經濟性酒店品質,走品牌化發展道
路, 使經濟型酒店在國際上立於不敗之地。

❿ 假日酒店成功有何可以借鑒

假日酒店（Holiday Inn）在上個世紀70年代成為美國，也是世界上最大的經濟型酒店連鎖集團，它的成功經歷，被復制到歐洲，成就了雅高集團；90年代末，被當時的BASS公司（改名洲際）收購，成為當今世界上最大的酒店集團；1999年，假日集團其餘酒店被希爾頓飯店公司收購，將希爾頓一舉拉入世界前10強的行列。因此，從某種意義上來看，假日酒店成就了當今的洲際集團、希爾頓集團和雅高集團世界3強。
假日是從經濟型酒店起步，假日的發展或可以給我國的經濟型酒店提供一些有益的參考。
1、假日酒店的起源
假日集團創始人凱蒙斯靠經營房地產起家，在經營過程中他始終堅持負債杠桿原理，讓1美元發揮10美元的作用，他認為「杠桿是一切，只要善於利用別人的錢，就能賺錢，不必為負債擔心害怕」。他的做法常常是用1000美元買土地，用1700美元建造房屋，然後再以6500美元將房屋抵押出去。以此，實現快速的資本積累和快速擴張。
凱蒙斯產生涉足汽車旅館業念頭的是，1951年的一次旅行。在投宿汽車旅館時，一家人住在同一個房間；但是孩子要另付費。他對此感到惱火；而且認為其他人也會不滿。因此，凱蒙斯覺得這是個能夠賺大錢機會，於是開始進行准備：每到一家汽車旅館都會對房間的每一個角落進行認真的丈量，確切的測出要使客房既能夠達到高效率使用，又能符合舒適要求的其理想面積。
凱蒙斯的房產知識，使得假日酒店的造價能比已有得旅館低一半（單位面積的建造成本更低）；因此在客房收費上，就能比已有得旅館便宜15-20%。而且假日酒店樹立了特色服務，譬如兒童跟父母同住一室，面收住宿費；設有游泳池；預訂客房不收費，每一間客房內會有電視機和空調，體現了「高級膳宿，中檔收費」經營理念。1952年，凱蒙斯創立的第1家假日酒店十分成功，在後來的20個月之內，又建成了3家同樣的旅館。
2、假日酒店的成就
自凱蒙斯在50年代初期創立假日酒店品牌後，在70年代初，即短短的20餘年內，假日酒店集團旗下的酒店就超過了1500家；達到如今世界前5強的規模。假日酒店集團自70年代中期以來就一直是世界上酒店聯號中規模最大的一家。到1989年底，假日集團名下就有自己經營和特許經營的旅館1606家，客房總數達320599間，分布在全球52個國家，相當於排名靠後的喜來登、華美達和希爾頓酒店公司客房數的總和。目前，假日公司員工已經超過了20萬。
在80年代，假日集團就將發展的重點放在亞洲市場上，從1984年中國北京麗都假日酒店開業之日起，假日集團成為第一家在中國營業的國際性酒店集團，如今，假日酒店在中國的客房數規模，也是國際性酒店集團中最大的一家。今後的5-10年裡，假日重點發展的區域是中國、印度、日本及印度尼西亞等國家。
90年代末，假日被巴斯集團收購後，重新制定了發展戰略，大力發展品牌多元化（80年代假日就開始准備，但是，由於缺乏實力，沒有形成主打品牌，也未能站穩市場），賦予了既有品牌新的生命力，大力開拓新興市場；從而鞏固了原來的市場份額，並在歐洲、亞洲市場上取得了不俗的成績。
當然，假日在其發展過程中，遇到了一些危機和困境，有些危機是外部環境變更所帶來的，有些是由於假日集團自身能力不足所導致的。如，在70年代石油經濟危機中，中低檔顧客出行率下降，直接導致汽車旅館行業利潤下滑；如，同行競爭者的崛起，如lamada、萬豪等分別搶佔了其類似檔次的客源；而速8等經濟型客棧搶佔了其低端客源；如，假日的泛產業多元化導致了投資虧損等等。
3、假日酒店的借鑒
縱觀假日集團的50餘年發展，結合美國酒店行業的周期性特徵，本文認為：
（1）酒店細分市場的發展機會是輪動的。希爾頓在40年代曾大力發展高檔酒店，而凱蒙斯在50年代大力發展酒店，及60年代，萬豪發展新型高檔飯店；因此，從酒店業發展歷程來看，酒店行業內不同細分市場的發展時機是輪動的，這也應該和美國的經濟大環境有關。
（2）隨著市場成熟，飯店集團之間出現基於品牌群的競爭。從80年代開始，隨著酒店行業競爭的日益激烈，飯店集團之間的競爭體現為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是定位在低端市場的單一品牌出現了經營困難，最終至被其他高檔品牌集團，或綜合性集團所收購。與之相匹配的是，飯店集團採取了專業化戰略，收縮業務戰線，將重點回歸到飯店業上；或圍繞飯店業進行產業鏈整合。
（3）泛產業多元化是不利的。從假日集團的發展歷程來看，泛產業多元化的投資是不利的；泛產業多元化投資不僅沒有降低假日集團的經營風險；反而，拖累了假日集團的獨立生存。假日無法抵禦經濟風險，又未能站穩高端市場，泛產業化投資不當等結果的綜合作用，導致假日集團被巴斯集團收購。
（4）定位於中低檔顧客的飯店風險較大，卻是高端品牌的補充和防禦。相對於定位於高檔市場的飯店來說，定位於中低檔顧客的假日集團，在面臨經濟危機時的抵抗力較弱；而且，該細分市場的顧客往往對品牌的忠誠度往往偏低；因此，在面臨更經濟的選擇時，會改變以往的消費習慣和消費行為。不過，定位中低檔顧客的酒店確是一個很好的「防禦」策略；可將因經濟原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內，從而在整個集團內保有了該顧客，不僅防禦了競爭對手的競爭；而且，增加了從顧客身上的盈利。
4、假日的成功總結
總結假日的成功，有以下幾點：
正確的戰略定位：假日集團的戰略定位瞄準了當時的經濟、社會環境要求，符合了當時出行旅客的需求，進而，以低廉的價格、良好的服務、超出預期的硬體，獲得了一個能夠打擊當時普通汽車旅館的定位。當然，當時汽車旅館行業剛剛興起，這個良好的時機，也推動了假日的快速擴張。
特許的經營方式：假日集團在10年內，超過400家飯店；20年內，超過1400家飯店；假日集團的超常規發展，歸功於威爾遜將「特許經營」模式引入了飯店業，推動了美國飯店業的加速發展。
優秀的組織能力：為了推動特許經營模式的快速擴張，假日集團不僅利用自建酒店經營成功案例的影響力，還藉助於對特許加盟者的投資、建造、運營、市場開拓等方面的幫助，以協助特許經營者成功。從加盟者獲得特許權開始，假日集團就能按同一標准，對假日酒店進行復制。威爾遜是最早將「復制」概念和產業化概念引入並實施的飯店產業化先驅。
巨大的網路力量：假日集團在發展過程中，充分地利用網路力量，如飯店相互預定、利用網路的規模經濟性進行市場營銷和促銷活動。
持續的企業創新：假日的發展歷程，也就創新的歷程，從戰略定位構築差異化競爭，到高出一級的硬體配備和飯店運行，包括預定系統等，都體現了假日的創新。
假日集團的成功可歸結於其正確的戰略定位——以高出一籌的硬體設施、提供高品質服務、較低的入住價格（「兩高一低」）；創新的經營方式——將特許經營方式引入飯店業，實現迅速擴張；優秀的組織能力——支撐特許經營的人才、管理和服務體系；並充分地利用了飯店網路產生的巨大力量——酒店相互預定、戰略聯盟、規模經濟性等等；以及持續的企業創新精神——停車場、游泳池、特許經營、預定網路等引導了美國酒店業的發展。（轉載）