Ⅰ 德克士為什麼競爭不過麥當勞肯德基。。。。管理學案例分析題
沒有特色，和創新，創立時間也基本在這兩大巨頭站穩市場之後，活到現在不易
Ⅱ 市場營銷案例分析題的模板。
案例分析包含很多內容，舉例一個案例：
肯德基及時處理蘇丹紅事件
2005年3月15日，上海市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發現新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調料中含有「蘇丹紅一號」成分.16日上午，百勝集團上海總部通知全國各肯德基分部「從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩餘調料。」
3月16日下午，百勝發表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有「蘇丹紅一號」，並向公眾致歉。百勝表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用「蘇丹紅一號」的責任。
肯德基中國公司的部分產晶，含有蘇丹紅事件在經歷了近兩周的檢測和調查後，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調查結果：經過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認所有問題調料均來自扛蘇宏芳香料（崑山）有限公司供應給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產品都不含蘇丹紅。
肯德基公司此次由於蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定採取三項措施防範部分食品生產供應商不能嚴把食品安全關帶來的隱患：一是將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現代化食品安全檢測研究中心，對所有產品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應安全問題進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要的檢測設備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應商的要求標准，嚴防不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。
請認真閱讀上述資料，回答以下問題？
1.面對「蘇丹紅一號」事件給肯德基帶來的環境威脅，百勝集團都採取了哪些對策？試用市場營銷學的有關原理評價這些措施。
2.通過這起事件，你認為企業的營銷活動在與其營銷環境的適應與協調過程中應注意哪些問題？
回答本題應包含一下要點：
1.環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。
2.企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境
3.本案例中，百勝集團面對威脅，採取了以下措施：
（1）停止銷售含有蘇丹紅的產品，銷毀剩餘調料；
（2）公開致歉，追查責任；
（3）公布檢測結果，並保證其所有產品都不含蘇丹紅，
（4）制定措施，消除隱患。
上述措施均屬於減輕策略的范疇，通過這些措施，企業逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。
4.在錯綜復雜、動盪多變的營銷環境中，企業必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變力，隨時把握環境動態，及時發現問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環境威脅，使企業健康發展。
希爾頓的微笑服務
美國「旅館大王」希爾頓於1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經營旅館生涯。當他的資產從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：「依我看，你跟以前根本沒有什麼兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。」
母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什麼辦法才具備母親指出的「簡單、容易、不花本錢而行之久遠」這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。於是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了准確的答案：「微笑服務」。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務這一獨創的經營策略。每天他對服務員的第一句話是「你對顧客微笑了沒有？」他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業務受到經濟蕭條的嚴重影響的時候，他也經常提醒職工記住：「萬萬不可把我們的心裡的愁雲擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務員瞼上的微笑永遠是屬於旅客的陽光。」
為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種「賓至如歸」的感覺。當他再一次尋問他的員工們：「你認為還需要添置什麼？」員工們回答不出來，他笑了：「還是一流的微笑！如果是我，單有一流設備，沒有一流服務，我寧願棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。」
請認真閱讀上述案例，回答下面的問題：
微笑服務體現了一種什麼觀念？希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務嗎？
簡要回答：
體現了顧客為中心的市場營銷觀念。
微笑服務吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現了一種觀念、一種心態。一種把顧客利益置於中心位置的經營理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種「賓至如歸」的感覺。這才是留住顧客的根本原因。
強生公司如何應對危機
強生公司生產的泰樂諾膠囊是一種止痛葯，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的？%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當·傑努斯的患者服了一粒葯後當天死亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天後死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛葯市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應：
第一步，調查並澄清事實。
（1）公司迅速收集了有關受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該葯的零售點、葯的生產日期、送往分銷網的途徑等，為此，公司特別請了100名聯邦調查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報告。
（2）求助媒體，希望他們提供准確及時的消息，以避免恐慌。通過調查，得出報告：有毒的膠囊是有人從葯店買了成品後摻入硫化氫又退回商店所致，並不是強生公司生產中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。
第二步，評估並遏止事件的影響。「泰樂諾中毒事件」使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事後進行民意調查，發現49%的人回答他們仍會使用這種葯，於是，強生公司又把葯擺到了貨架上。
第三步，使泰樂諾重振雄風。強生公司為實現這一目標，採取了「穩住常客，滲透新顧客群」的策略，具體步驟如下：
（1）請開發此葯的麥克奈爾實驗室的葯學博士托馬斯.蓋茨在廣告中向使用該葯的美國人民致謝；
（2）鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾葯片；
（3）公司承諾在「中毒事件」發生後扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費電話，就可得到2.5美元的贈券；
（4）公司設計了一種新型的防破壞的包裝，增強人們的信任感。
強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，並一直維持到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。
請分析：
（1）強生公司遇到如此嚴重的環境威脅，卻能在短短的8個月後就將危機化解，重新贏得市場。請用有關企業對環境營銷的對策的原理對此作出分析。
（2）從這起事件中我們能得到什麼啟發？
本題分析應包含以下要點：
環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。
企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境。
本案例中，強生公司面對威脅，採取了減輕策略，重新贏得了消費者的信任。
Ⅲ 肯德雞蘇丹紅事件的危機處理案例分析
肯德基蘇丹紅事件之思考- -
肯德基和麥當勞在中國餐飲業的地位幾乎沒有中國企業可以動搖，市場的認可和其運作手段的先進性，讓其在中國份額保持很高，但是現在來了蘇丹紅問題，雖然該問題不至於帶來肯德基的滅亡，但是有一點值得思考，安全危機可能會帶來行業巨頭的讓位，在我國食品安全問題已經收到民眾高度重視，加之媒體的作用，有可能在未來給我國食品工業一些領域的公司帶來災難，所以目前我國企業在加強技術和生產規模的同時要十分注重食品安全和產品安全，研發是不可以放鬆的一塊，以求取得長期穩定的發展。
肯德基蘇丹紅事件始末
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<br>05年2月18日
<br> 英國在食品中發現蘇丹紅，下架食品達500多種
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<br>05年2月23日
<br> 中國國家質檢總局發出緊急通知，重點檢控進口產品中的蘇丹紅一號，以防進入國內流通渠道。肯德基所屬百勝餐飲集團立即要求供應商對相關調料進行檢測，並提供書面確認。
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<br>05年2月25日
<br> 百勝供應商廣東中山基快富食品公司發來書面回復確認其供應的產品不含蘇丹紅
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<br>05年3月4日
<br> 北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出「蘇丹紅一號」，並確認蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應商繼續排查「蘇丹紅一號」,並把重點轉向國內原料。
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<br>05年3月15日
<br> 在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發現了微量蘇丹紅（1號）成份
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<br>05年3月16日
<br> 百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品。同時啟動內部流程妥善處理並銷毀所有剩餘調料,防止問題調料迴流到消費渠道。通過媒體和餐廳發布中國肯德基「有關蘇丹紅（一號）問題的聲明」，向公眾致歉
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<br>05年3月17日
<br> 百勝品控人員在基快富工廠進一步追查蘇丹紅時，在生產記錄中發現宏芳香料（崑山）有限公司提供的含蘇丹紅的辣粉也曾經在2005年1月12號以前用在部分肯德基香辣雞翅、香辣雞腿漢堡和勁爆雞米花的調料中。肯德基立即通知所有餐廳停用少量剩餘基快富調料，由味好美的同樣調料替代
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<br>05年3月17日
<br> 在百勝集團對上述3項產品調料掉換處理前，北京市進出口檢驗檢疫局在本公司的萬惠餐廳抽樣了該批有問題的調料
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<br>05年3月18日 北京檢驗報告證實該基快富調料含有蘇丹紅。雖然我公司已通過專業測試保證來自味好美的新調料不含蘇丹紅，但北京市食品安全協調辦公室為了確保市民安全，要求我公司將新調料送交該局再次檢測，並且在該局證明不含蘇丹紅之前，必須立即停止銷售3項產品。為了配合北京市食品安全協調辦公室的指示，北京肯德基不得已暫停3種產品銷售。
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<br>05年3月22日
<br> 新調料經過北京市食品安全辦公室確認不含蘇丹紅，隨即北京恢復了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產品的銷售；
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<br>05年3月23日
<br> 通過國家認證檢驗機構測試不含蘇丹紅的新奧爾良調料准備就緒，該產品三天內在全國陸續恢復銷售
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<br>05年3月28日
<br> 肯德基在全國16各城市，同時召開新聞發布會，宣布經專業機構對肯德基幾百種相關品項檢測，證實所有產品不含蘇丹紅。公司查明所有問題均來自中山基快富公司的供應商宏芳香料（崑山）有限公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良和香辣產品中。會上，肯德基宣布了三項食品安全措施，全力防範今後類似事件的發生
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<br>05年4月6日
<br> 依據中央電視台「焦點訪談」報導，所有肯德基調料中的蘇丹紅一號均可追溯至廣東田洋公司。該公司以工業原料違法假冒成食品增色劑,銷售給河南駐馬店豫香調味品有限公司用於辣椒粉加工；再經過安徽義門苔干有限公司公司包裝，賣給宏芳香料（崑山）有限公司，最後售給肯德基的供應商基快富公司，從而混合肯德基的調料。由此可見，從田洋公司到肯德基，中間隔了四家企業。
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<br> 肯德基蘇丹紅事件重點說明
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<br>1.到底發生了什麼事？
<br>請參閱《肯德基蘇丹紅事件始末》。
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<br>2.為什麼國外發現蘇丹紅近一個月後，肯德基才查出自己產品的問題？
<br>目前我國批准使用的食品添加劑有22個品類1513種左右，不在此列的均為非法。所以可能用來作非法添加劑的物質有千千萬萬，數不勝數。以往蘇丹紅鮮為人知，所有中國企業從未針對檢測。國家甚至沒有對其檢測的標准。我們在2月23日第一時間即已要求供應商自查並得到書面確認不含蘇丹紅。於3月4日再次要求供應商排查，同時開始自檢。但中國對蘇丹紅檢測能力有限，故費時較長。
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<br>3.肯德基有沒有隱瞞真相？
<br>沒有。肯德基在3月15日發現有蘇丹紅混入我們的調味料後，立即在3月16日停售了兩項有問題的產品，並向消費者發布了公告。
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<br>誠信是百勝的經營原則。對消費者負責是企業誠信的基本表現。在發現存在蘇丹紅問題後，百勝首先考慮的是停賣問題產品，保護消費者利益，遵守中國食品安全規定以及消費者的知情權。盡管這樣作的結果會給企業帶來暫時的影響，但我們相信廣大消費者支持百勝的做法，認同這種誠信經營的原則。
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<br>4.那為什麼又被北京查出了另外三種產品？
<br>3月15日查出問題後，我們立即追查是否有其他調料也有問題。3月17日我們查出2004年12月生產的一批用於另外三種產品的調料也有問題。雖然該批調料只是同樣調料中的一小部分，我們仍然立即全面調出。剛好北京食品辦也同時查到了該批調料。在此要特別澄清，部份媒體報導稱肯德基在3月16日聲明中保證其它食品不含蘇丹紅。此報導不正確。當我們第一時間停售時，已知「涉紅」產品無法確認。所有其它產品是否「涉紅」，我們承諾追查到底。
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<br>5.現在所有產品是否確定沒有蘇丹紅了嗎？
<br>是的。事件發生後，我們對幾百種品項進行了全面測試。結果確認所有產品不含蘇丹紅。自3月23日起，停售產品已全部恢復。請大家放心使用。
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<br>6.會不會有人因此生病或致癌？
<br>絕對不會。蘇丹紅在食品中的含量極低，對公眾健康的影響微乎其微。雖然如此，我們還是應該把它排除在食品之外。
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<br>根據中國衛生部的公告，蘇丹紅有使動物得癌症的可能性，但沒有證據表明危害人體。在作動物試驗時，科學家們給動物的蘇丹紅劑量，是食物中蘇丹紅含量的10萬―100萬倍。因此人們吃下的微量蘇丹紅不可能對身體造成影響。
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<br>英國專家說目前在食品中發現的蘇丹紅含量極低，其影響僅相當於一個人一輩子抽一支煙。中國報紙稱一支煙的危害超過幾百瓶含蘇丹紅的辣椒醬。
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<br>美國的權威毒理學專家斯歌特· 菲利浦博士認為由於食品中蘇丹紅的含量極低，一般消費者需要每天吃54000個雞翅，連續吃一輩子才有一些可能造成對身體的影響。他說：根據國際癌症研究局的論斷，蘇丹紅不會對人體致癌。
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<br>7.為什麼肯德基這么大企業會用廣東田洋這樣一家「路邊」企業的假食品添加劑？
<br>我們自己是絕不可能向田洋這樣的企業進貨的。事件發生後，我們才知道是隔了四層的供應商向田洋購入了非法食品添加劑。我們全球目前的規定只監控直接供應商對自身供應系統的管理機制。今後，我們會盡量減少供應環節，強化每個供應商的准入制度。我們也呼籲政府強化食品行業的准入及年檢制度。從根源上阻止不法廠商混入。
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<br>8.肯德基今後有什麼改進做法？
<br>鑒於當前中國食品行業中普遍存在較大的食品安全隱患。我們決定以超過任何企業，任何國家的高標准，針對中國的食品安全進行更多的防範。我們正在著手進行如下工作：
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<br>投資不少於200萬元成立一個現代化的食品安全檢測研究中心，對所有產品和原料進行安全抽檢。用自身的能力確保所有肯德基產品符合食品質量和安全標准；
<br>1. 要求所有主要供應商增加人員，添置必要檢測設備，對所有進料進行必要的食品安全抽
<br> 檢，提升供應商的檢測能力；
<br>2. 要求供應商更加嚴格地選擇上游供應商，嚴防缺乏守法意識、不能堅持食品安全的供應
<br> 商混入供應鏈，加強對上游供應商的控制。
<br>3. 此外，我們將積極擴大與政府的合作，與政府一起為健全中國的食品安全管理機制出一
<br> 份企業的力量。
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<br>我們暫時不考慮改變以往積極將進口原料轉向國內采購的政策，但將更為小心。
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<br>9.肯德基為什麼沒有早採取這些措施？
<br>現代社會已經進入了一個互相依賴、高度分工的體系。在這樣一個體系下，食品安全必需依靠政府的立法、執法，以及每一個企業主動的守法才能有保證。百勝有再大的力量，也難以取代所有政府及供應商自律的功能。況且我們使用的原材料有上萬種，牽涉各種領域，而法律不容許使用或侵入的各種生物、化學、物理物質不勝枚舉，甚至有的不為人知，如果靠一家企業來確保所有上游供應鏈不出問題，就像唐吉柯德挑戰風車，是不可能的。正因為如此，國內國外的餐飲企業都依據合約，將責任交給其供應商，要求供應商按專業領域進行針對性防範。因此我們此次打造自己的食品安全檢測研究中心實在是中國、甚至全球的創舉。
<br>值得注意的是，在此次事件中，國際國內許多著名品牌,包括我們的競爭對手，都查出了蘇丹紅成分。可見在當今社會杜絕不法物質侵入談何容易。雖然全面杜絕是如此不易，我們仍然不會放棄，我們將以此為挑戰，與政府、學術界、供應商等多方面共同研究、探討更好的辦法，來為消費者多建幾條防線，多把幾道關。
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<br>10.那今後是否可以保證不會有類似問題發生？
<br>如上所言，任何人都不敢保證永遠不會有問題發生，但我們將盡一切可能，讓問題發生的幾率降到近於零。
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<br>11.肯德基會不會追究上游廠商的責任？
<br>此次出問題的直接供應商是基快富公司，這是一家與百勝全球有多年廣泛業務關系的跨國公司。但在這次事件中，基快富未能盡職把好關，已經明確違反了合約規定，造成了我公司重大損失。我們將與基快富公司協商賠償問題。與此同時，我們也在全面檢討、調整與基快富公司的供應關系。
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<br>12.肯德基對消費者有什麼說法？
<br>我們理解這一事件給消費者帶來的心理不安，並對此深表遺憾。但同時希望消費者科學的理解蘇丹紅所含毒性極微，微量接觸對人體不會造成傷害。
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<br>在此事件中，肯德基不幸被相隔多層的不法廠商牽連，遭受進入中國以來最大的打擊。對此，希望消費者也能有所理解。
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<br>如果有消費者堅持要求索賠，我們建議消費者咨詢律師，依法律規定程序進行。肯德基決不迴避法律所賦予的責任。
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<br>13.為什麼肯德基不主動出具發票？
<br>1. 肯德基尊重消費者權益，如果消費者要求開發票，我們一定出具；
<br>2. 絕大多數消費者對此類小額發票並無需要，拿了也是隨手扔掉，而出具發票需要佔用
<br> 一定時間，對重視速度的快餐餐廳顧客來說反而形成不便。
<br>3. 肯德基以上行為符合中國法律規定。同時，肯德基所有稅收都按實際營業額繳納，與發票
<br> 開的金額無關。歷年來，肯德基納稅信譽極佳，多次獲得國家及地方政府之認可與獎勵。
Ⅳ 急！營銷案例分析
我不是來回答你問題的，因為學這些沒意義。KFC在中國比M記更成功，關鍵是KFC一直專堅持的「家屬庭」概念，與中國人的消費習慣相符，而由於M記近年來在策略上沒啥突破。就在KFC延伸其「家庭」概念，不斷地增加自己新品，並加強「中國化」時，就悄悄超越M了。還有一個，就是KFC在選址上的大膽，對於一些新地段，化了不少工夫做調研，而M往往比較保守，優點尾隨其後的感覺。
Ⅳ 肯德基swot分析，營銷案例分析。
strengh----首先，KFC現在的最大優點是受低消費人群的喜愛，並且比其它的零售業的規模大，售點比較廣泛和密集，是一個很強勁的團體！
weakness----現在的人要求越來越高，光是漢堡和炸暑條是搞不定一些消費人群了，所以他們都去吃批薩和一些外餐！不過辦法還是有的看你能不能做到，首先是穩住價格，因為現在消費水平在漲，但是人均工資沒漲啊！家裡的開銷都給他們帶來壓力，怎麼可能還會來想到吃這些？我在KFC裡面吃套餐的時候，發現在托盤的下面放了一張宣傳紙，上面寫著愛心活動等等！我個人認為如果你做的好不一定要自己來說，做的真的好別人會來幫你說，會來誇獎你的！然後可以把那張紙分一半是做宣傳，另一半是留給客人寫建議，然後等客人吃完把盤子收上來，服務員根據上面的寫的如實填寫在表上面，筆可以用一根彩色的繩子系在桌子的中間或者其它部位！其實還有一個辦法，不知道KFC敢不敢用，舉辦3個月的活動，活動內容就是讓服務員給他一張建議卡什麼的，然後等他寫好，然後可以用這張卡加幾塊錢可以換一樣吃的！我覺得這是很好的選擇，既可以賺錢（當然賺的也少了），也可以得到許多的建議！我是沒看過哪個店這樣做法的，應該會很受歡迎！
opportunities----現在很多人都在看好2008北京，的確，這是個很大的商機！不過我更看好的是酒店、旅館、計程車！你不妨和北京的酒店等溝通一下，是否能在酒店內設置KFC專門的外賣電話，因為很多人懶，又想吃！還有就是，試試看能不能在KFC裡面設置同學聚會區，情侶區等等！我覺得這是很有情調的一種！
threats----最直接的威脅很明顯，是M！現在M在中國的地位越來越高，知道為什麼嗎？我認為是KFC太單調，除了KFC伯伯就不能想點其它的主義嗎？現在的人都喜歡新鮮，不是那老一套！
潛在的威脅還有PIZZ店等一些外餐店！當然，你要打敗他們不簡單，而且是很難！上面我也說過因為現在的人不在是一手漢堡一手雞腿就能搞定的！更何況現在去這些PIZZ等地方的都是25歲到35歲之間的（我自己的觀察），他們都講究情調！
財政報表在網上能搜到還得了，別人不要做假帳來誣陷KFC啦！
股勢就要靠你自己去查啦！到網上去下個走勢圖，然後輸入KFC的號碼就行了！
Ⅵ 案例分析,蘇丹紅事件肯德基供應鏈管理出了什麼問題
供應鏈環境下的風險
國內外學者已有不少人對供應鏈環境下的風險問題進行了研究，包括風險的類別、起因及特徵等。歸納起來，可以將供應鏈上的企業面臨的風險分為內生風險（Indigenous Risk）和外生風險（Exogenous Risk）兩大類。
在激烈變化的市場競爭環境下，存在著大量的不確定性。只要存在不確定性，就存在一定的風險，不確定性和風險總是聯系在一起。所謂不確定性，指的是這樣一種情況，當引入時間因素後，事物的特徵和狀態不可充分地、准確地加以觀察、測定和預見。在供應鏈企業之間的合作過程中，存在著各種產生內生不確定性和外生不確定性的因素。企業合作夥伴的選擇是具有不確定性的，比如說，如果合作夥伴選擇不當，合作方有較強的「敗德」意識，將會導致在供應鏈運行中較大的風險，這就是人們所說的道德風險。再如，委託代理之間形成的合同是否恰當是具有不確定性的；合作雙方相互討價還價、協商的結果也具有不確定性；供應商的交貨狀況會有不確定性、不斷變化的市場需求也產生不確定性。
這些不確定性因素的存在，是導致供應鏈中出現各種風險的主要原因，尤其是道德風險的根源。因此，研究供應鏈企業合作之間的不確定性是非常重要的，對於風險防範具有特別重要的意義。
企業如何面對風險
在委託代理關系中，企業之間的風險偏好可能是不對稱的。由於委託方將某些業務外包，風險被分散了，但代理企業的風險程度因此而相應增加，於是在這樣的情況下出現了最優契約。但是，代理企業的風險規避度以及收益差別之間的關系直接影響到代理成本的大小，從而影響委託代理關系的運作。所以必須研究企業對風險的態度，以保證合作的正常進行。
人們通過大量的研究，通常將供應鏈企業對於風險的態度分為三類：風險愛好、風險厭惡和風險中性。
1、風險愛好（Risk-Love）型企業：對於這種供應鏈企業來說，它不顧可能發生的危險，仍實施某項行為和進行某項決策活動。其效用函數是凸型的，期望效用必然小於概率事件的期望效用。風險愛好企業獲隨機收益比獲取確定收益所承擔的風險要大，而機會則小。
2、風險厭惡（Risk-Averse，也叫風險規避）型企業：這種企業較保守，迴避可能發生的風險。其效用函數是凹型的，期望效用必然大於概率事件的期望效用。風險厭惡型企業寧願獲取確定收益而不願獲取隨機收益或不確定收益，即盡可能迴避風險。
3、風險中性（Risk-Neutral）型企業：這種企業既不冒險也不保守，而是介於風險愛好與風險厭惡之間。我們可以看出，概率事件的結果與概率事件本身無差別。
結合以上所述可知肯德基這次事件的主要原因是的GMP標准守門不力，物流中心失職？我認為肯德基對這安全方面主要風險管理措施可以設立一個食品安全檢測研究中心，預防風險事故的產生。
Ⅶ 案例分析：肯德基快餐店選址分析
倆小仔美式來快餐：在中國自選擇第一家店址時主要考慮北京。北京是中國的政治文化中心，這里有900萬居民，人口數量僅次於上海。北京的外來人口數量眾多，有潛在的消費群體。北京是中國的教育中心，是高等學府的聚集地，所有這些因素都造成人口大量湧入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些嚮往故宮、長城、十三陵的西方遊客的必到之地，這意味著肯德基將會有一個穩定的外匯收入。因此，如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，並且不言而喻地表明政府的贊同態度，這將有助於今後往其它城市的進一步發展。調查也表明，北京城郊有好幾個家禽飼養基地。然而，從政治方面說，外商在北京經營更容易招致政府的直接干預。
Ⅷ 求公共關系案例分析 肯德基打人事件解析
答案來自：《公共關系學》案例分析之三
（1）從公共關系的角度來看，肯德基對顧客爭座應該管，而且管得越早越好，應遵循公關危機處理快速反應原則。南昌肯德基因未及時處理好該事件而使輿論影響不斷升級，形象損失越來越大。在兩位顧客因爭座發生口角伊始，盡管已引起其他顧客的注意，但都未太在意，此時餐廳的員工如能及時平息兩人的爭端，則不會有任何不良後果。及至兩人兩人爭吵上升到大聲爭吵，店內所有顧客則都開始關注事態，鄰座的顧客則停止用餐，離座迴避，帶小孩的家長擔心事態危險和小孩受到粗話影響，開始領著小孩離店。到二人爭吵上升到斗毆，別的顧客也紛紛離座外逃和遠遠地看熱鬧。到此時，其影響面還局限於人際范圍，如果餐店經理能滿足女顧客的要求，女顧客就不至於向報社投訴。而接受記者采訪時經理繼續與女顧客持對立的觀點，更增添了新聞報道沖突性和報道價值，從而令南昌表德基進一步陷入被動局面。從整個過程看，肯德基事件的處理態度實為公關大忌，餐廳經理為維護一時的權益，不僅失去了一個消費者，而且造成了眾多消費者的心理陰影。而在這一事件中，即使從自身形象出發，肯德基也應主動及早處理，使消費者免傷和氣，心情愉快地消費。
（2）從這一事件我們應該汲取教訓，在以後的工作中應注意以下幾個問題：
（1）培養員工的公關意識十分重要。目前不少公司的員工寧輸公司的形象也不願輸理，因小失大，就源於散會公關意識的薄弱，看不到形象作為無形資產對於公司的巨大價值。公關不只是公關部的責任，進行員工素質培養，推選全員公關，是各種社會組織不應忽視的。
（2）公關無小事。公關危機大都是由小事件引起的公關應從小事抓起，而不是在引起軒然大波之後再來處理方顯公關水平。消除隱患，防微杜漸，是危機公關的主要原則。出現危機就手心忙腳亂，無應對之策，就說明公關管理仍有漏洞。而塑造形象的公關工作當從點滴做起，而現在一些企業熱衷於「大手筆」，重視媒體公關，往往忽視了日常公關管理，這正是造成企業名聲在外，而消費者卻不滿意的現象的原因之一。
（3）勇於承擔責任是企業公關的一種境界。公關要塑造的一個重要方面是企業的社會形象，而一個企業的形象是否表裡如一，就在於其在經營活動中是否勇於承擔與其形象一對敵的社會責任與義務。怕擔責任甚至出了事拒絕承擔責任的企業是讓消費者寒心的。此類行為一旦發生，必然使公司的美譽度大受損害。而是否積極承擔社會責任與義務，是真公關和假公關的分水嶺。
（4）「莫以善小而不為」，在中華民族傳統文化中，有「萬事德為先」的思想，這也是一個優秀企業內在品質的表現。南昌肯德基員工在兩位顧客爭座過程中，就缺乏這一品質，始終沒有挺身而出為顧客排憂解難。其實丙爭的不過是一個座位而已，只要肯德其的員式設法為其再提供一個座位，事情馬上就可得到解決。而其「管不了」的態度無疑讓人們為其落伍的企業價值觀感到深深的遺憾。
Ⅸ 肯德基swot分析，營銷案例分析。
SWOT是一種戰略分析方法，通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結論，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定被分析對象的資源優勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑戰，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現的目標。 SWOT分析法又稱為態勢分析法，，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機遇)、threats（挑戰）。
SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
Ⅹ 營銷案例分析 麥當勞與肯德基是對手還是同盟
廣州樂頤：既是對手又是聯盟。對手是因為各自都有自己的營銷模式，同盟是因為幾乎是兩家獨大。