萬科地產市場定位現狀

⑴ 萬科的市場影響力怎麼樣

不要在乎短期波動,值得長期持有.看看下面的郁亮的分析文章會堅定你持有萬科A的信念.記得地產股一定要是龍頭

從建造到製造（部分內容）
郁亮 萬科企業股份有限公司總經理

中國的房地產行業造就了眾多富豪，但也飽受非議。然而，萬科的管理水準一直廣被認可。房地產行業投資周期長，受宏觀經濟和政策的影響大，在這樣的行業里長期經營，企業必須具備長遠的眼光。萬科將如何面對未來20年的挑戰？

問：考慮到經濟發展、人口結構的變化，能否暢想一下20年後中國的房地產行業處於什麼樣的狀況？
答：據專家為我們公司做出的估計，中國人口的遷徙，在20年之內仍然不會停止。我想，20年之後，東部會聚集中國更多的年輕人口。而且中國家庭的小型化在未來20年也會不斷加劇，目前中國家庭平均人口是3.1人，未來一定會降到3人以下。同時，我估計20年後中國的農村土地很可能也進入流轉了，城鄉一體化的進程會加快。所以，我相信中國將誕生世界上最大規模的新興房地產市場和住宅市場。
從房地產行業的結構來看，只做一兩個項目的小型公司將會大大減少。首先，土地的門檻在不斷提高。我所接觸的很多民營企業家，多年積累的財富一般在10億元左右，這筆錢如今已經很難買到一塊地了。其次，客戶在購買房子時，會越來越重視品牌。中國人一輩子最大的投資和消費就是買房，房子的好壞，對於客戶來說非常重要，他們更願意選擇優秀發展商的產品。所以，我們這個行業的集中度一定會提高。不過，這種集中仍然會比較有限。美國的前五大發展商，在1993年的時候總共佔有5.1%的市場份額，平均每家1%左右；到2005年的時候則是16%，平均每家大約3%。在美國，目前據說仍然有上萬家發展商。我想從美國也可以看到未來20年中國的影子。
中國內地幅員遼闊，腹地深厚，房地產行業的模式不會與香港、新加坡、日本那種島嶼經濟體一樣。總是說國內的住宅市場土地供應緊張，實際上那是指城市，不包括農村。一旦農村土地進入流轉，中國並不缺土地。從這一點上看，我們的模式會更接近美國這樣的大陸國家。
我們預測，在2013年左右，中國「人口紅利」可能會結束，但是考慮到中國人口的家庭和年齡結構，新增嬰兒又會帶來兩個人口高峰，第二個人口高峰並不多要到2020年左右才會結束。當然，即使在美國這樣發達成熟的市場上，現在每年仍然有150多萬套的新住宅需求。所以我覺得我們選擇的行業真是很幸運，市場機會始終十分巨大。
問：那麼20年後的萬科會是什麼樣呢？
答：萬科目前只做了10年的規劃。我相信，10年之後的萬科將會成為世界級規模的優秀發展商，這是我們的目標。如果換一個中國的參照系，那麼萬科將成為最優秀的中國企業之一。所謂中國最優秀的企業，我的意思是不超過30家的公司。
這個優秀的標准首先對規模有一定要求，我認為萬科有可能超過美國的同類企業，成為世界上最大的發展商。媒體上經常提到千億的目標，萬科肯定用不了10年就能實現這個目標。實際上，2004年我們做了2014年的規劃，也就是十年規劃。現在看起來，我們實際的速度遠遠快於當初計劃的速度，所以我們正在修訂這個十年規劃。優秀的第二個標準是，除了規模之外，企業在行業乃至在整個社會還得具有正面的影響力——不是負面的影響力，也不是靠壟斷地位獲得的影響力。萬科要做一個優秀的企業公民，為社會進步做出自己的貢獻。
我們希望萬科在10年內繼續只做住宅。但是我相信，即使再多往前看10年，萬科毫無疑問仍然會以房地產為主。萬科一向非常專注，我認為，一件事情如果沒有做到極致，最好不要放棄；等做到極致之時，再去考慮別的事情。
問：現在房地產處於供不應求的狀態，整個行業目前仍然遍地是黃金，但是有些城市請萬科去開發樓盤，萬科卻不一定會去。能解釋一下萬科業務地理布局背後的原因嗎？
答：我們的地理布局非常清晰，叫「3 X」。「3」是指國內最活躍的三個經濟圈——珠三角、長三角和環渤海灣，我們在這些區域密集投資，不分一線、二線、三線城市。而「X」指的是我們還有兩個自留地，武漢和成都，因為這兩個城市是未來西部的戰略要點，必須佔領。將來這個「X」有可能會擴大到3個、4個或者5個，但不會很多。

⑵ 萬科房地產近況

萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科A、證券代碼：000002，證券曾用簡稱：深萬科A、G萬科A。公司總股本1099521.02萬股（2008年2季度），總部位於中國深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任董事長為王石，總經理為郁亮。2012年01月17日，已加入萬科十年的重慶公司總經理邢鵬正式離職，成為繼徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀之後又一位出走的「老將」。萬科集團在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中，連續三次上榜。

⑶ 萬科A的市場前景怎麼樣

一、土地儲備豐厚 地產行業龍頭

萬科A為國內規模最大的地產發展商，土地儲備超1500萬平米，截至06年年末，公司已獲取的規劃中項目面積合計約1851萬平方米，其中按持股比例計算的規劃中項目1536萬平方米，形成以長三洲、珠三洲和環渤海為主，以其他區域經濟中心城市武漢、成都為輔的「3＋X」跨地域布局。07年1月獲上海浦東成山路等五個項目總建面42.3萬平米，順利進入上海浦東三林鎮新片區，隨著此次收購的完成，萬科在上海地區的儲備項目將達到18個，規劃建築面積198萬平米，至此公司在上海市場以及長三角區域的項目儲備將分別佔到公司土地儲備總量的10%及45%，而且未來十年全國城鎮人口增長、家庭規模小型化和人口老齡化，合計每年需求5.35億平方米，對比目前每年3.38億平方米的商品住宅供應量，未來需求旺盛。公司連續三年獲得21世紀經濟報道評選的「中國最佳企業公民」稱號。公司也連續三年被國務院發展研究中心企業所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院評為中國房地產百強開發企業第一名，並再次獲得CCTV評選的「中國最具價值上市公司」稱號。

二、業績持續增長 估值水平提升

公司1季度實現營業收入41.14億元，同比增長78.6%；實現凈利潤6.12億元，同比增長49.3%；基本每股收益0.14元，同比增長27.3%；公司近3年凈利潤實現超過50%的快速增長，復合增長率達57.04%，近3年每股收益的復合增長率達41%，目前公司在全國房地產市場佔有率為1%左右，在宏觀調控勢必使行業集中度將大大提高的背景下，公司擁有穩定持續的盈利能力、快速擴張的發展能力以及行業集中度提高趨勢下的行業資源整合者地位。公司的業績也會隨著業務的擴張而不斷發展，市場估值也將不斷提高。根據國信證券、國泰君安等多家研究所的推測，公司07年業績有望持續高增長。國信證券的報告中指出，萬科A在07、08、09年每股盈利將分別為0.48、0.81和1.24元。業績的持續向好預期將進一步提升公司的估值水平。

三、抗風險能力強 機構重倉持有

07年1月國稅總局發布《關於房地產開發企業土地增值稅清算管理有關問題的通知》，進一步明確了土地增值稅清算規則和方法。根據公告說明，萬科已按土地增值稅相關政策規定，在房產實現銷售的同時預交了土地增值稅，在以往年度業績中作了相應成本預提，同時還在新項目發展中考慮相關因素。萬科一直以普通居民住宅開發為主，受土地增值稅影響相對較少，集團適用的主要稅種及稅率:企業所得稅15%-33%,營業稅房地產銷售收入等5%，土地增值稅房地產銷售收入-扣除項目金額按超率累進稅率30%-60%，契稅土地使用權的出售、出讓金額3%--5%。公司以普通住宅開發為主，所以受行業調控影響小，抗風險能力強。吸引了眾多的機構投資者重倉介入，根據一季報，南方、大成等旗下基金持股數量均是超過4000萬股，機構對公司發展前景相對看好。

四、走勢相對堅挺 有望止跌反彈

二級市場走勢上來看，該股自10轉贈5股派1.5元(含稅)除權以來，總體走勢較為平穩。即使受到五月底大盤暴跌及，近期指數連續的調整的不利影響，該股股價相對於題材股，回落幅度較為有限。走勢的堅挺，顯示出機構資金積極護盤的可能。近幾個交易日該股連續陰線回抽，但成交量卻出現明顯的萎縮，預示著該股下行空間較為有限。一旦大盤形成持續反彈攻勢，該股短線也望止跌企穩，建議投資者逢低適當關注

⑷ 市場營銷：萬科的市場定位

萬科公布寫字樓三大產品 定位城市新區
「北京核心商圈已經沒有新增土地供應專了，所以寫字樓市場真屬正的市場空間在新區和新城。」毛大慶說，目前北京萬科的寫字樓布局在新興產業區，但是項目的位置都是精心挑選的，沒有道理的地塊萬科是不會拿的。
北京萬科今日發布的寫字樓產品線包括萬科中心系、金域國際系和萬科天地系三種。其中萬科中心系以首開萬科中心、天竺萬科中心以及萬科在七里渠的項目為代表，定位為北京萬科寫字樓中的最高端產品，主要為甲級或超甲級寫字樓，是多業態純商業綜合體。
以住總萬科•金域國際中心、金第萬科•朗潤國際中心為代表的金域國際系定位於中型城市商業廣場和區域商務配套中心，一般緊鄰產業園區或傳統商務區，布局在融合住宅、商業、辦公的城市綜合體中。
詳情：http://365jia.cn/news/2014-07-25/C0BE20E1B796832C.html

⑸ 萬科的房地產競爭力分析

萬科地產勢力強大。

⑹ 你覺得萬科的未來發展趨勢會是怎樣的

萬科這么多盤，這么多人居住。本來就是一個很大的市場。小區的連鎖洗衣店，連鎖便利店，連鎖的電影院，甚至是小區食堂。守著這么多的優質客戶不用真浪費。

⑺ 萬科對於中國房地產界來說，是一種怎樣的存在

萬科地產房地產品牌建設萬科品牌之路1、消費者成為品牌的主導近20年來，人們對「品牌」的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為「品牌」只是知名度，有包裝、有命名的產品容易被消費者記住。CIs的概念開始流行，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導手段。到了90年代，商家們為了在琳琅滿目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發現，消費者根據品牌承諾購買產品之後，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受後，進行重復購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從「承諾」上升到「體驗」，消費者成為品牌推廣的主導。同時，一個強而有力的品牌可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產品延伸，同時使產品占據市場優勢。只有當品牌具備一定的「資產」時，企業才有可能保持長期的增長。2、房地產行業品牌時代的來臨獨特的品牌個性，能使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌訴求點。尤其是進行大規模開發的地產商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利於項目銷售。中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特徵才得到突顯。在個人消費品中，不動產的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過程都比較長，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住宅的每一細節都提出諸多個性化的要求，並加以全面的考量。隨著行業集約化程度的越來越高，地產行業也同樣存在產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產品的功能趨於同質。與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高，對房地產產品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅是一個遮風避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建築物，還是買一種環境和服務。出於對交易安全的保障、對物業保值增值的期望，消費者發出對物業品牌乃至開發商品牌的呼聲，將成為必然。3、中國房地產行業品牌的現狀2001年，全國房地產開發投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他各項指標也出現了良好的勢頭：開發投資增勢強勁，分物業投資全面增長，到位資金增長快於投資增長，土地開發面積穩步提升，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格增速逐漸平穩，空置面積小幅回升……這些都清楚地表明，中國房地產行業正處在蓬勃發展的階段。在未來五至十年內，房地產業將進入一個飛速發展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規模資本及實力競爭者紛紛湧入，高度分散化經營帶來無序競爭，主要對手規模化經營和異地擴張，行業水平迅速提高，產品趨於同質，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。規模、產品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。雖然規模化經營和競爭層面的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產開發市場仍處於初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更加關注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎上加以改善的需求尚未得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。另一方面，在消費者頭腦中，發展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自於他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以公司品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。這一現狀的形成，究其原因，主要有以下幾點：首先，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，藉助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。其次，少數知名度高、有實力的發展商，已具備發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。第三，房地產開發具有明顯的地域性特徵，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力層面上升到形象力層面，將成為必然。4、萬科的品牌探索萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售後）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。但是，品牌不等於知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委託華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，與其它發展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以「萬科」命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重於項目品牌的建設，並以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由於各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。調研結果告訴我們，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之後，他們還是會找消遣，把自己放鬆出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬於自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，並努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界裡，他們渴望擁有一個屬於自己的凈土，在那裡能完全地放鬆，享受情感與精神的交流。消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念並沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。5、制訂和實施全國品牌管理策略2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。整合的第一步是圍繞品牌全面的調研。調研過程持續了3個月的時間，在集團內通過內部網對員工和管理層進行了問卷調查，並進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。通過調研，我們洞悉了消費者的內心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現「我」和「我所追求的生活」——家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在「展現自我的理想生活」，以「以您的生活為本」為品牌核心，提出「建築無限生活」這一品牌口號。結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現自我的理想生活。建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，我們現正踏入整合營銷傳播階段。6、「建築無限生活」的三個層面建築你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建築和管理上滿足他們的需要和追求。建築一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。而住宅的性能是有別於功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，並反映在萬科的「住宅標准」之中，為顧客建築更有深度的住宅。萬科致力於營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城市的關系、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一系列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建築規劃設計的范疇，而觸及美學、建築學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方面。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。7、萬科如何建築無限生活全國性思維，本土化運作萬科的跨地域擴張經歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，並確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由於缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目也不能形成規模效應和品牌效應。從1993年起，萬科走上了「減法」之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中於住宅開發。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，建立了一個制度，培養了一支隊伍，樹立了一個品牌。2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了「萬科地產在中國」的開發格局。在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網路，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、「以客戶為導向」的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。但是，作為一個有著豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的地域性差異。南北的差異，城市發展的差異，地理環境的差異，歷史文脈的差異、地區需求的差異，消費習慣的差異……決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵守本地相關政策，尊重本地客戶喜好。因此，萬科提倡「與環境共生」，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、採暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科最早形成的「城市花園」系列，地塊都處於城鄉結合部，容積率相對較低，建築風格以現代、歐陸為主。但北京城花採用德國民居的建築風格，坡屋頂，紅磚牆，整個建築群與周圍自然環境和諧統一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規劃設計概念，重彩勾畫景觀環境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建築和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區。對跨地域發展的房地產開發企業來說，「全國性思維」與「本地化運作」是密不可分的。為了更好地了解和利用當地資源，我們一直嘗試實行「管理人員本地化」，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在「管理人員本地化」方面所積累的經驗，將促進萬科「全國性思維」和「本地化運作」的融合。創新領先的產品開發萬科進入房地產開發行業，是以市場環境為背景的，因此決定了萬科的產品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產開發時，萬科以「物業管理」為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。隨著對房地產行業了解的加深，萬科逐漸認識到，開發商不等於設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平台——萬創建築設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。萬創一方面作為開發商與設計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規劃設計人才的寶庫

⑻ 房地產市場定位-房地產市場定位

第1操作環節：房地產市場定位實戰價值分析

第2操作環節：房地產市場定位誤區及對策

第3操作環節：房地產市場定位概念精要

第4操作環節：房地產市場細分定位的具體策略

第5操作環節：房地產市場定位要點分析

第6操作環節：房地產市場定位實戰流程設計

使用指南

進行准確的市場定位，從而銷定目標客戶，是樓盤暢銷的先決條件。賣點和定位是兩回事，定位不清的賣點不能稱之為真正的賣點。本手冊對房地產市場細分提出了具體策略，並設計了市場定位的操作流程，是發展商重要的實戰指引工具。

第1操作環節：房地產市場定位實戰價值分析

分析A：樓盤暢銷的先決條件

進行准確的市場定位從而鎖定目標客戶是樓盤暢銷的先決條件。從近兩年熱銷的國際文化大廈、星河明居、東方玫瑰園、萬科四季花城等來看，無一不是以准確的市場定位最終取股市場獲得買家的認同。國際文化教育大廈的目標客戶是「創業新生化』，星河明居、東方玫瑰園的目標客戶是二次置業者，海悅華城、中海恰翠山莊的目標客戶是香港人。位於皇崗中岸的海悅華城堪稱為目標客戶度身訂造的典範，二棟35層高的樓共520個單位，不到二個月銷售率為卯九樓賣得快價格也高，海悅華城的價格，比周邊樓盤價格每平方米高出一二千五。分析B：明確定位的市場沖擊力海悅華城的目標客戶十分明確，用發展商的話來說就是，以該項目所處的位置，深圳入不可能去買，它的對象只能是香港人，發展商別無選擇。因此，海悅華城可以說是為香港入度身計造。它的鑽石形結構、它的戶型、它的陽台以及陽台上的欄桿、它的交樓標准等等，全部按港人的喜好以及港人能夠接受的方式設計，比如海悅華城沒有生活陽台，在客廳只有一個一米寬的陽台，有一個透明的有機玻璃群欄桿，這一點足以讓港人從心裡得到滿足。因為在香港，這種只有一米寬頻透明欄桿的陽台只有富人才有可能享用。再如海悅華城只有四種產型，交房標准就是樣板房的裝修標准，包括樣板房所展示的潔具廚具及所有電器。在樣板房還別出心裁地掛有承建商以及所用主要裝修材料廠商的資質證書，發展商的誠實和細致給購房者留下好印象。也就是說，一個樓盤很難做到既能外銷又能內銷，讓深圳人和香港人都滿意。這一點也應該適合其它內銷樓盤，即你的客戶不可能既是富豪，又是普通白領。

第2操作環節：房地產市場定位誤區及對策

誤區A 市場定位=目標市場

這兩者是市場營銷的基礎和根本，沒有明確的目標市場和清晰的市場定位，一切的策劃和營銷就會變得無的放矢和搖擺不定，就不能在營銷大戰中把握自我。但目前許多人包括一些營銷策劃人員混淆和重復了這兩個概念，認為目標市場即市場定位，市場定位即目標市場，兩者混為一談一。其實兩者在概念上和功能上都明顯不同，目標市場是指企業對市場經過細分後，確定自己的產品所要進入的細分的領域；而市場定位則是指企業要把產品留在顧客心目中的位置和印象。比如，廣東有兩個著名的樓盤，碧枝園的目標市場是香港中下層居民和廣州的部分富裕家庭；它的市場定位是度假、休閑（給你一個五星級的家）；麗江花園的目標市場是廣州市的白領人士，它的市場定位是文化豐富的和諧居家場所。市場定位不止局限在功能特徵上，它還體現在檔次上、情感上、個性上、文化上、與競爭對手的比較上、或以上其中幾種的混合上等等，它是項目充分張揚的起點和基礎，讓樓盤「未成曲調先有情」。目標市場是市場定位的前提，市場定位是為目標市場服務，起一個點睛的作用，若沒有一個准確而生動的市場定位，整個房地產的策劃和營銷就顯得呆板、蒼白、缺乏方向性，樓盤就缺乏活力和生機。

誤區B：缺乏文進的權稱定位

一些房地產項目的策劃人員，經過一番討論、研究篩選後，以為為樓盤找到了個漂亮的口號就大功告成，而沒去細心衡量這是否一個貼切有力的定位，即使設計了一個准確的定位，但沒能夠在整個策劃和營銷中堅定不移地去執行和以此為策劃的依據，只是把所設計的定位停留在吆喝的層面，噪子喊破了之餘，僅給人留下了只聞樓梯響不見人下來，或者是雷聲大雨點小的印象。定位是發展商用來為樓盤設計個性和風格的前提條件，起著為策劃和營銷導航的作用，不是僅僅作為廣告或廣告之一部分出現。當發展商在經過廣泛深入的市場調查而找准項目的定位後，就必須在說和做方面保持一致和連貫，各方面都要統一和相通，讓買家真正感受到所聽到的和所見到的東西都是來自一個項目的，都是一脈相承的。從規劃、平面、立面、環境、綠化、雕塑小品到室內外建築和裝飾材料、配套功能、包裝和識別系統再到營銷策劃和物業管理，無處無時不體現樓盤的定位，策劃人員用定位這一主線貫穿於整個房地產全程策劃的始終。比如說上述廣州某定位為環保家園的小區，環保這一功能性定位應該大有文章可作，人均綠地是否足夠，有否達到環保專家測定的人均50平方米的草地？小區的整體利用率及室內空間利用率是否合理，是否出現因車占人道而減少住戶活動空間的現象？在戶型設計上有否出現過道廳面積大小，開門太多利用率不高或是陽台深度大小而不實用，造成浪費？其它因素如油煙排放、通風採光、隔音效果等等，這些都有否從使用和環保角度考慮。這一切都需要規劃、設計人員嚴格按照定位來執行。在營銷當中，VI設計、宣傳物料、交通工具、廣告、促銷和公關活動，以及售前售後的物業管理是否都有能以環保這一定位作為指導思想？如 VI中的基準色可以綠色為主，看樓車可用無污染的電瓶車，參與和贊助社會的環保活動，售樓都和辦公室內不用一次性的杯，小區環境明亮整潔，有明顯的環保宣傳指示牌，垃圾桶不用塑料袋等等，這里不—一細表。總之，全方位全過程地體規定位，才是定位的真正意義所枉，才能算是真正意義上的全面營銷和全程策劃。房地產項目的市場定位不僅是功能特性的展現，更多時候還是個性的體現，只有定準位並且執行好，才能在警警眾多的樓盤中脫穎而出，才能在產品越來越趨向於同質化的房地產市場競爭中樹立自己品牌的個性和魁力。

誤區c：花樣翻新定位缺乏核心

據悉，內地某城市一樓盤，推出一年嘗試了多種營銷手段。其營銷過程大致是：

1、推出之初，定位為「成功人士的心水華庭」。

2、兩個月後，定位為「孩子們成長的地方」，集中表現其配套齊全的特點。

3、又過了兩個月，宣傳客戶所購房產即將升值。

4、後來，該按盤重新定位為「智能豪宅」。

5、年底時，眼看年關談市已近，發展商心裡著急，於是又降價促銷。營銷手法雖然在不斷花樣翻新，但效果總是難盡人意。

從以上可以看出，該樓盤在營銷手法上存在明顯的缺點：定位不明，角色變換大頻繁。從「成功人士的心水華庭」、「孩子們成長的地方」到說不出名堂的「智能豪宅」，使潛在客戶感到莫衷一是。要避免營銷失誤，銷售策劃還須遵循以下三個原則：

第一，銷售手法的差異性。這是要與其它樓盤的營銷手法區別開來，避免盲目跟隨風。

第二，主題思想的統一性。在廣告宣傳上，不管是硬性廣告還是文字包裝，都要有一個明確而統一的主題。一個大主題可以分解為若干個小主題，小主題內容可以不一樣，但都是為說明大主題服務的。

第三，操作手法的連貫性。首先是操作思想不能斷、前後不能自相矛盾。其次是時間上不能斷，兩次宣傳間隔的時間不能太長

第3操作環節：房地產市場定位概念精要

精要A：房地產市場細分准則

（1）、細分市場必須足夠大以保證其有利可圖。

（2）、細分市場必須是可以識別的。

（3）、細分市場必須是媒體能夠接觸到的。

（4）、不同細分市場對營銷組合應該有不同反應。如果用一種市場營銷設計就能夠達到所有的細分市場，就沒有必要把它們分開。

（5）、就其大小而言，各細分市場應該是穩定的。

（6）、細分市場應該具有合理的一致性。

（7）、細分市場應該不斷增長。

（8）、細分市場不應該主要被競爭者佔領，以免我們的項目達到失敗。

精要B：房地產市場定位的任務

房地產開發營銷，必須有科學的市場定位，而不應由經驗引導定位。所謂市場定位：就是將產品置於某個特定的細分市場中，針對目標客源，設計規劃出符合消費者需來的產品。房地產市場定位包括：項目定位、品質定位、客源定位、房型和面積定位、價格定位。

（1）、項目定位

拿到一塊地，首選的問題就是確定開發項目，而這必須建立在了解客戶需求的前提下，抓住市場空白點，准確地進行定位。滬北地區的錦秋加州花園之所以暢銷，就是因為開發商充分了解了客戶的儒求，及時推出別墅公寓，填補了市場空白，取得了良好的經濟和社會效益。

（2）、品質定位

一哄而上的 INTERNET網路、閉路電視、管道熱水與你的樓盤的品質是否相匹配？高品質按盤帶來高價位又是否能被客戶所接受？目前市場上，一些品質適中的樓金在市場上取得了比高檔接盤更好的銷售業績，因此，一個樓盤的銷售成功與否，並不在於其品質的高低，而在於其品質檔次能否適合市場的實際采求。

（4）、房型和面積的定位

從目前上海積壓的商品房來看，其原因不外乎是房型設計過時，面積配比不合理，不是過大，就是偏小。要改變這種局面的根本途徑就是要了解消拓者的囊求，設計出符合目標客源來求的產品，以保證市場的供求平衡。

（5）、價格定位

高價的樓盤，雖然在短期銷售中可能會有較高利潤，但若不為購房者所接受，將會造成樓盤的長期滯銷。若價格定低7，雖然能在相當短的時期內暢銷，但也有可能因價格太便宜，使開發商無利可圖。制定一個合理的價格是保證開發商資金盡快回籠並取得相應銷售周期內最高利潤的一個重要條件。新近推出的浦東「新世紀花苑」就是開發商在了解了客戶需求的前提下，結合市場實際情況，制定了一個合理的價格，其結果既保證了消鑽者的利益，又使發展商取得了應有的經濟效益。

精要C：日地產市場鋼分定位的變色設計

1、通過產品特徵或顧客利益點定位

應用最多的定位戰略是將某一事物與產品特徵或顧客利益點（DTOdUCt characteristics of customer benefit）相聯系。以多種產品特徵定位總是有誘惑力的，當我們的品牌擁有一些好的產品特徵而不能向人們宣傳時，那種感覺不太好，但包合大多產品特徵的廣告目標將很難實施，這種定位的結果常常是形象模糊、混亂，對品牌十分不利。

2、以價格和質量定位

由於價格與質量非常重要，我們不必要對之單獨加以考慮。在產品類別中，一些品牌的服務、產品特性和產品表現等方面做得越多越好，這些品牌的製造商一般也會將價格定得較高，一方面是為了抵消其較高的成本，另一方面是為宣傳其較高的質量。

3、以用途或應用定住

另一種宣傳形象的方法是將產品與用途或應用聯系起來雖然多重定位戰略會明顯增加困難的風險，但某些產品仍然可以採用這種方式。一個以用途定位的戰略常常表現出品牌的第二、第三定位以試圖擴大品牌的市場。

4、以產品使用者定位

另一種定位方法是將產品與使用者或某一類使用者聯系起來。希望通過模特或名人與產品聯系趕來，並能通過他們的特徵和形象來影響產品形象。

5、以產品類別定位

某些產品益要與產品等級聯系起來進行定位。

6、以文化象徵定位

許多廣告用文化象徵來差別化他們的品牌。其基本任務就是要發現某種對人們很有意義的內容，這些內容具有象徵性而又被其他競爭者用於其品牌。

7、以競爭者定住

在大多數定位戰略中，競爭者的定位都被直接或間接地作為參考。在某些場合，參者競爭者可能是確定定位戰略的最主要方面。參考競爭者來定位之所以必要，主要有兩方面理由：其一，競爭者可能有一個穩固的、擁有多年塑造起來的良好形象，競爭者的形象可以作為一種橋梁來幫助宣傳另外一個形象。如果某個人想找一個地址在哪，告訴他靠近該地址的美國銀行大樓比向他描述各種街道的走法更好。其二，有時，顧客認為你如何好並不重要，重要的是你比某個競爭者更好，或與它同樣好。為了創造一種產品特徵定位，採用與競爭者聯系的方式可能是非常有效的，特別是用價格和質量定位更是如此。以競爭者定位可以通過比較性廣告進行。在這種廣告中，競爭者要被明確地指出來，共產品的一個或多個特性也要被比較。

第4操作環節：房地產市場細分定位的具體策略

策略A：很好入文因素細分定位

1、年齡

購房能力隨著年齡的增加在不斷的變化。二十歲、三十歲、三十五歲、四十歲、四十五歲、五十歲……其消費水準皆有大的差異。

2、性別

性別區分為男性與女性。隨著女權運動的高漲與女性經濟能力的不斷提升，在行銷企劃時，除了對傳統男性特質的訴或外，愈來愈需要對女性的觀點與特質作毅穎的計劃與訴求。正如同有愈來愈多的雜志是針對女性市場作開發與訴求。

3、所得

可將所得精分為高所得、中所得、低所得。市區的房子通常為中上所得購置，到區及較偏遠區則為中下所得所光顧，而最高級的地段則為最高所得所聚居。而書所得劃分為年八二萬、三萬、四萬……八萬……十萬……等時，則所得區隔更乒細分與威力。

4、職業

可分為會計師、律師、醫師、企業界經理級、政府高級官員、老師、一般公務員，一般商人、勞工朋友、技術人員、家庭主婦·。…·等。