❶ 項目管理案例分析--急！！！
好處之一：風險創造機會
經過戰爭的洗禮有人成了英雄，也有人成了敗將。很多企業善於製造風險，在風險中捕捉機會，贏得傑出的發展。三星公司就是其中的出色代表。
1998年，東南亞各國陷入了「金融危機」。在其他企業慌亂無神之時，三星看到了「風險」的好處。在危機來臨的非常時期，採取了非常行動，召開
「生死對策大會」，團結一致，共度危機。強烈的危機感煥發了員工的鬥志，激發了員工的潛能。三星還孤注一擲，放棄既得利益，大膽走出模擬技術，全身心投向數字時代，在危機時機向數字戰略成功過渡。
這不得不使人想起三星每次歷經風險而發展進步的事件。1988年，在三星遭遇知識產權被訴之後，決心通過變化強化技術實力，在變化中尋求商機。「除了妻兒，其他都要變！」成了三星戰略思想的最佳注腳。1993年，招致客戶重大投訴之後，三星將數千件投訴產品碾壓粉碎，以震撼的方式表達「重振質量，創造精品」的態度。隨後，三星以產品高質為核心，重塑品牌，實施TOP-DOWN策略，用高端產品和高品質提升了品牌內涵。
可以說，每一次風險的出現，都成為三星進步的良機。是風險以及三星在風險中尋求機會的努力，促使三星從一個普通的行業追隨者變為數字時代的行業領導者。而且，至今依然保持強勁不衰的發展勢頭。
好處之二：風險激發潛能
一百多年以前，在繁茂的凱巴伯森林生存著一群鹿，大概有四千多隻。鹿群時常受到狼的襲擊。為了保護鹿，當地政府和居民組成了狩獵隊，全面圍剿狼群。捕殺行動進行了25年。鹿的天敵死傷殆盡。沒有了敵人，鹿群生兒育女，繁衍迅速，總數超過了10萬余只。但是，災難也隨之降臨，由於鹿群數量的增多，森林遭到破壞，一切綠色植物都成了飢餓鹿群的食物。而且，失去敵人的鹿群喪失了奔跑的壓力，疾病纏身，大量死去。後來，人們終於醒悟到自然界生物鏈的意義，認識到拯救鹿的醫生只能是「狼」。於是，放「狼」歸山。讓狼與鹿共存於森林，讓鹿在狼的追殺下保持合理數量，鹿群在狼的追逐下奔跑鍛煉，生存發展。
華為將「狼性」引入了企業文化，海爾從不掩飾對狼的推崇，聯想也強調要「如狼似虎」地進軍國際市場。既是對「狼」的重新認識，對「風險好處」的認同和創造性的運用，也是對危機意識的闡述，對「物競天擇、適者生存」法則的實踐，還是對「競爭與激勵」手段的創新，對「團隊戰斗和智慧取勝」的認可。風險的好處在於引入競爭，製造壓力，激發潛能。
❷ 有關三星CRM.SCM.ERP的電子商務案例分析重酬！急！
、ERP、PDM：企業信息化的三柄亮劍
作者: 薛成 , 出處:中國電子政務網 , 責任編輯: 朱雪花, 2007-08-16 07:00
IT咨詢機構AberdeenGroup認為ERP+SCM+CPC)+CRM將構成企業電子商務完整的解決方案。當作為管理工具的信息系統發展到一定規模，就又產生一個對自身管理的問題。各個系統生成的大量數據則引出商業智能，支持最高層次的戰略管理。
大系統計劃
聯想有一個信息系統的全景規劃：包括ERP(企業資源計劃系統)、CRM(客戶關系管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)、PDM(產品研發數據管理系統)、CAD(計算機輔助設計系統)、BI(商業智能系統)和電子商務等信息系統在企業中的具體應用和實施的過程。其意義是應用信息技術，通過科學的方法利用、配置和優化企業內外部資源，使企業的運作管理規范化、科學化和系統化的過程，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度的目的。
目前，這個規劃已初具雛形。梁軍認為"系統已經夠用了，今後一段時間最重要的工作是優化。"ERP、CRM、SCM都已初步建成，PDM上馬。目前，聯想正在全面規劃企業信息化集成系統，通過ERP、CRM項目的應用和優化，並逐步啟動的SCM、PDM等項目的開發建設，建立起聯想統一集成的業務應用數據平台。通過建立數據倉庫的方法，嘗試整合、挖掘，利用企業信息資源的價值，為企業經營決策提供支持，創建智能商業系統。
IT咨詢機構AberdeenGroup認為ERP+SCM+CPC(即PDM)+CRM將構成企業電子商務完整的解決方案。聯想的信息化之路基本符合這種觀點。當作為管理工具的信息系統發展到一定規模，就又產生一個對自身管理的問題。對製造企業而言，物料清單作為紐帶貫通了上下游(SCM和CRM)和前後台(CAD和ERP)，構成完整的企業業務/資源鏈。各個系統生成的大量數據則引出商業智能，支持最高層次的戰略管理。
PDM方法
協同的力量
無獨有偶，家電業的主要企業春蘭最近也上馬了PDM。9月電訊盈科與華夏銀行、中投信用擔保公司三方合作，推出一項製造業企業信息化工程的金融服務計劃。初期力圖將協同商務解決方案"卓圖協同設計管理系統"推廣到國家信息化工程重點城市的1000家企業中。
PTC公司是聯想PDM的主要供應商。為了清楚地說明問題，PTC中國北方區高級總監劉同龍畫了一幅研發過程的草圖。研發有3C，最初是Create，要求快速、准確地生成產品信息。在創造階段，信息是發散的，會有很多新穎而籠統的創意，通過Collaboration經歷一個收斂的過程，對性能、市場、成本等等進行嚴格的定義，最終形成能投產的產品。還需要有Control進行適當的授權來保證有效的協同。協同在這3C中如此重要，以至於與研發有關的這一類系統最初被咨詢公司命名為CPC(Proct Collaborative Commerce)即產品協同商務。
這張3C的草圖以時間為坐標，形象地表達了一個連續的"工作流"的概念。協同實際包含兩種信息的交流，作為管理對象的產品信息和作為管理工具的信息。傳統的項目管理只有管理工具，側重於計劃、資源的平衡，當產品信息不完整時，計劃、資源的平衡就不可靠，而且不像PTC的Windchill"是實時的"。
協同可以提供參與者一個全局的視野，明確"合力"的方向和強度以及他的影響所在。協同不只能提高效率，而且能改變任務層層分解再匯總的傳統研發模式。這涉及到系統論：整體並不等於各部分簡單的相加。"蝴蝶效應"說一隻蝴蝶振動翅膀會引起一個大洲的風暴，中國則有俗語雲大風起於青萍之末。當研發部門提出一種產品設計思路時，市場部門就可以開始在目標客戶中開始測試，客戶的反饋可以在研發的過程中隨時加入，設計可以馬上修正。而不用等待產品設計完成之後，再做市場調查，如果結果不好再從頭來過。協同的結果是研發周期的縮短和產品適應市場的能力增強。
當研發的協同跨越業務模式不同的團隊，往往需要交流組織方式不同的數據。聯想的三個事業部"同文同種"尚且如此，何況不同組織間的研發合作。PTC應對的思路是"聯邦"，基於JAVA和Web開發的Windchill可以表達異源、異構的數據對象，保證了系統的靈活性和擴展性。
劉同龍多次說起知識資產的再利用。創新不是憑空產生，必定有長期准備的過程，靈機一動只是其間的一個亮點。根據PTC在研發領域服務多年的經驗，在同一類產品范圍內的變革也符合二八原則，新產品的產生中只有20%的產品信息是全新的，80%則來自舊產品。而根據IT咨詢機構Aberdeen Group的資料，一種產品幾乎所有的競爭特質和70%以上的成本來自製造之前的設計過程。對現存知識利用越充分，變革盡可能少或者快，研發的成本也就越小。梁軍也提到"以前文檔只是擱在那裡，談不上知識管理"。而現在研發過程中就可以用起來了。
上世紀初，亨利·福特等人創造了大規模生產模式。當時的電影人記錄下了經典印象：工人日復一日地在流水線上擰第999號螺釘。直到最近，Wintel大約每兩年一次比翼雙飛的升級仍然是這種製造模式的變種。
在這種製造模式下，研發的周期長，多為突破性的創新。汽車、飛機的發明都經過幾十年的醞釀，創造了一個大產業，改變了人們的生活方式。既然是產品創造市場，研發人員就對市場漠不關心，孜孜不倦地追求更先進的工藝。
而且研發的風險很大。747的研發耗盡了波音的資源，一位參觀者曾問CEO艾倫，如果第一架747在試飛時墜毀怎麼辦？艾倫沉吟良久，才說："讓我們談點愉快的事情--比如核戰爭。"這樣的研發充滿了偶然性，科技在很大程度上如同藝術，所謂管理是相當有限的。
但是近20年來，製造業已經發生了一些顯著的變化，需求越來越多樣化，變化越來越快。評論家認為這種趨勢最終會產生一種新的製造模式：大規模定製。
新模式要求研發更貼近市場，周期更短，成本更低，通過對枝節的連續改進，最終也能獲得和突破性創新一樣的效果，但是風險要小。在Windchill中，更改管理就是一個定義明確且可控的過程。
為了反應更加靈活，研發要更加專業化。就國際汽車廠商而言，整車設計平均80%是外包的。設計鏈外包的高級形式是技術資料的BtoB市場。這就往往需要共享不同結構的數據。這也是為什麼劉同龍特別強調，PTC基於網路的解決方案要優於傳統的Client Server和大主機架構。
製造業企業的核心價值不只是規模經濟還有持續快速創新的能力。研發人員要分享市場人員的知識，深刻地理解用戶需求，還要充分挖掘知識積累，盡可能在現有的製造能力和生產平台范圍內推出新產品。也許是重視這種知識的循環過程，許多供應商，包括PTC自己稱這一類系統為PLM(Proct Lifecycle Management)即產品生命周期管理。
"用戶不能等兩年之後再用，兩年後的市場狀況和今天一定有差異。"WindchillProjectLink快速啟動服務包承諾客戶一旦完成預實施，開始現場實施，只用兩周時間就可以正常運行。
製造的空間
國內製造企業用短得多的時間走過了相似的歷程。中國多種重要行業的產能已高居全球第一。但是這種"世界工廠"地位曾經是英、美稱霸世界的資本，在這個時代卻要避免只是為人作嫁，為世界貢獻生產過剩。曾幾何時，市場接近飽和，競爭前經常貫以"惡性"二字修飾。
根本的原因就在於產品高度的雷同，甚至可能生產線是來自同一個地方。以消費品為例，如今廠商招攬顧客翻來覆去只有兩招：鋪天蓋地的宣傳和不計成本的降價。這種企業的成長建立如同吸毒，一旦減少廣告的投放，市場就會萎縮，任何負面的報道會以同樣的機制更猛烈地放大，棒殺和捧殺的是同一批人。而價格必須補償成本，保證一定的利潤，是企業最基本的原則。廠商們信誓旦旦再也沒有降價的空間，但是行業內只要有一個"流氓"邁出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路還是很清晰，就是比狠比忍，誰死在最後，就能笑在最後。行業性的收益在減少。典型如中國的彩電行業已經出現這樣的局面。
幾年前，以聯想為引子，曾經有過"貿工技"和"技工貿"兩條路線的大辯論。國內企業一窮二白地起家，在技術上和國際的百年老店競爭是不現實的，只能"讓開大路，佔領兩廂"，進行全球價值鏈的分工合作。相對便宜而廣大的勞動力市場，正適合接收國際廠商無利可圖的製造環節。
這樣很多年，很多國內製造企業成長壯大起來。但是當企業內有一定積累，外有市場遷移，發展模式應當有一個適時的轉變。劉同龍作為PTC的一個超級Sales，經常和客戶交流，他介紹說，很多國內的製造企業這幾年對產品非常重視。很多客戶說"你不要告訴我做什麼，你告訴我怎麼做。"關鍵正在這里。PDM只是一個工具，需要管理的"運用之妙"才能"物盡其用"。PTC有17年，全球30000餘家用戶研發服務的經驗--隨手翻開PTC的客戶名單，可以看到從絕對"高精尖"的JSF聯合戰斗機，皇家海軍的Type45驅逐艦，到大小懸殊的廣州地鐵和UT斯達康"小靈通"，甚至還有一家飯勺工廠。
劉同龍說："在這個市場上有很多術語，PLM，CPC，PDM，EPM，CPM，就像ERP，MRP等等，用戶可能分不清楚，但他們對業務的熟悉程度遠遠超過我們供應商，他們對自己的需求十分清楚，要做什麼，要解決什麼關鍵的問題"。正如聯想的嘗試，挺進製造業上下游的技術研發和服務環節才能確保製造的乳酪。
❸ 管理學案例分析「關於三星集團董事長李健熙被稱為最高理論家和他的人性化管理」方面的
hejr
❹ 三星是怎樣處理與蘋果的合作，競爭的關系 案例分析
三星和蘋果相互合作又互為競爭的微妙關系，也堪稱人類歷史奇葩的，事實上，我們真得很難在快消領域找到這么具有話題性的「絕代雙驕」。
2014年之前，業界都會認為三星、蘋果會一直把這種見鬼的關系維持下去，聯手統治智能手機產業500年，但讓人想不到的是，三星流年不利，兵敗如山倒，正在蘋果CEO樂呵呵地宣布自己喜歡男人的時候，李健熙老爺子卻只能住在醫院里；正在iPhone6一機難求之時，Galaxy卻遭遇嘲諷「一直在模仿，從來沒超越」，至於說，30%的Galaxy用戶倒戈iPhone也就是只是順便的事兒了。
三星的衰敗更理性的描述來自於冰冷的財報數字，其最新的財報顯示，第三季度利潤僅為4.22萬億韓元，同比大減48.8%；而三大業務群中，下滑最慘的當屬移動業務，收入只23.52萬億韓元，同比下滑15%，更讓人揪心的是，三星本年度始終處在下滑的節奏中，第一、第二季度在手機終端方面均沒有任何亮點，甚至丟掉了中國第一手機賣家的寶座。總之，三星於2014年不僅輸給了蘋果，也讓國內手機廠商聯手給了一悶棍。
終端業務上慘敗連連，讓人心酸，但遠非三星品牌的末日，充其量也就是個「盛世小危機」。相比於諾基亞、摩托羅拉或者黑莓，三星有著恐怖的全產業鏈優勢。事實上，筆者一直認為，智能終端之於三星有點「玩票」性質，他們的晶元、電池、顯示器業務才是其真正的萬世不拔之基，也足以支撐其渡過任何的難關，再不濟也是一個土豪版的「富士康」，好好替人代工。
參考：http://wenku..com/link?url=-Mi_uaqsBuiMFKU-s2MsXYwkdA7LYpEt3Vc_NS3oGgC7mp6Yn2y9lOjaYC
❺ 三、案例分析題(每題20分,共20分)韓國三星公司成立於1938年,短短幾年內它由小
每題20分,共20分)韓國三星公司成立於1938年,短短幾年內它由小？
三、案例分析題（每題20分，共20分
❻ 運用市場營銷學分析三星手機爆炸事件
據媒體報道，三星將Galaxy Note 7的召回歸咎於如下事實：在部分手機上，由於隔膜有缺陷內，原本不能容互相接觸的電池陰陽兩極觸碰到一起，出現短路現象，導致電池異常發熱，並最終發生燃燒和爆炸
補償方案： 三星此次由於Note 7召回給消費者帶來的損失會進行補償。
如果你選擇退貨：會按照原購買價格全額退款，另外提供200元補貼。
而你如果選擇換貨的話，就是說你退貨後再購買三星智能手機。選擇購買Galaxy S7 edge/S7時，三星電子將額外提供400元補貼(本身兩者的差價就在300元);選擇購買其他三星智能手機時，三星電子將額外提供100元補貼。
❼ 求文化產業案例分析
三星堆遺址是上起新石器時代晚期下至商末周初的古蜀文化遺址，其出土的大量青銅器、玉石器、象牙、陶器和金器等在中國浩若煙海的文物群體中，具有獨特的歷史文化藝術價值。三星堆博物館被國家旅遊局評為首批4A級旅遊景區，是四川省對外重點推出的五大精品旅遊景區之一，也是世界首家通過「綠色環球21」旅行旅遊業可持續發展標准及ISO9001質量管理體系標准認證的博物館，其主要經濟指標和社會效益在全國同類博物館中位居前列。
城市資源優勢和文物資源優勢為三星堆文化產業園奠定了良好的外部基礎。為全面整合三星堆旅遊資源，帶動相關文化旅遊產業的發展，廣漢市政府相繼完成了一批基礎設施建設項目：建成連接城區和產業園的三星堆快速通道、日供水10萬噸的三星堆自來水廠和110萬千伏安的三星堆變電站；完成天然氣管網改造和橫貫文化產業園區的過境公路——青廣什公路的改造。
目前，四川省政府已將三星堆列為自然（九寨溝）、生態（大熊貓）、人文（三星堆）三大旅遊精品之一重點向外推介，並申報世界文化遺產，力求資源共享，將三星堆建設成為世界矚目的文化旅遊勝地。
項目帶頭 文化產業鏈初具雛形
三星堆文化產業園預計總投資60 億元，投資主體為民間資本。緊鄰三星堆博物館的瞿上園酒店，由四川新華發行集團投資控股，首期投資8000萬元，佔地158畝。目前，產業園計劃投資4億元修建「三星堆夢幻城」大型綜合性文化旅遊設施，開展有三星堆文化特色的文化旅遊項目。
三星堆的青銅人像、動物不歸屬於中原青銅器的任何一類，具有器形高大、造型生動、結構復雜的藝術特徵，吸引了許多慕名而來的遊客。四川新概念青銅時代藝術品有限責任公司以此為契機，開發、設計、製作、銷售青銅文物仿製藝術品，其產品風格多樣化，滿足了不同藝術品位的客戶需求。2003年起建設的「三星堆青銅藝術坊」已初具規模，與博物館互為依託共同展示中國古代青銅文明，博物館側重文物方面的陳列，藝術坊則側重於製作工藝的展示。
此外，產業園待建的項目還有四川成都大成順和（集團）有限公司計劃投資2億元修建的佔地2萬平方米的三星堆國際面具文化博覽館、宗教文化館和飛越時空館等。
良好的基礎設施建設為有志投資發展三星堆文化旅遊產業的企業和商家提供了堅實的保障，切實可行的開發項目促進了文化產業鏈的形成。三星堆文化產業園依託三星堆遺址，以文物為背景、文化為支柱、旅遊為空間、產業為主角、游樂為紐帶，有機融合產業項目和旅遊景點，巧妙整合旅遊景區和市場營銷，形成一個項目、多個市場，一種投資、多種回報的格局。園區將承擔各種重大會務活動，舉行重大民間傳統禮儀活動，再現古蜀王國原始風貌，讓遊客在感受三星堆厚重歷史文化的同時，又能體驗產業園各類休閑娛樂項目，創造中國西部單一型文物景點向綜合型文化產業園開拓發展的先進模式和良好範例，帶動以旅遊、商貿、文化、服務為主的第三產業快速發展，為四川旅遊和文化產業的發展做出貢獻。
點評：當文化越來越成為旅遊中的活力因素並為人們所重視時，三星堆文化產業園可謂坐擁得天獨厚的優勢。從制定發展規劃到加強基礎設施建設，都為三星堆文化旅遊產業的起跑掃除了障礙，鋪平了道路。世界文化遺產的申報，進一步吸引了一批資金和項目，實現產業園的「築巢引鳳」，開拓出廣闊的開發前景和市場空間。
❽ 急需一篇三星彩電銷售成功的案例分析（200字左右）
分析主體： TCL集團
市場地位： 國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典範。 市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
背景：
近幾年，具有規模、製造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合並重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其
產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使
的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼並，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公
司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研
發機構、銷售網路等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投
入新公司。TCL－湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬台，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬台。
TCL策略解析
實力薄弱的技術天花板
目
前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。
但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小於20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每台要價
1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解
了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL
通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主
要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以後，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很
快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研製生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。
85HZ背投電視是「第五代背投」，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長
虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從
1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，並於1991年對我國彩電徵收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達
10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行
為。
如果裁決結果依然是肯定的，那麼今後五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。
據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬台，如果徵收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500
萬台的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在
德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品
牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網路；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相
比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果採用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優
勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電製造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由於品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多採用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持採用自有品牌，但銷售網路藉助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海
爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；
歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各
大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先後宣布將生產數字彩電。
如果TCL採用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網路，讓當地消費者接受TCL品牌。但風雲變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與
湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一台互動電視專利技術的擁有者，在數字電
視、解碼器、數據機、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網路等方面均處於世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網路。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。
TCL國際市場營銷案例分析
案例回放：
具有規模、製造成本優勢的國內彩電業在進軍國際市場時，面臨著研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
然
而就在國內企業進軍國際市場面臨著重重困難的情況下，TCL集團於2003年11月與法國湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資
產，設立一合資公司——TCL-湯姆遜公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越
南及德國的所有彩電及DVD生產、研發、銷售等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電和DVD的生產、銷售及研發等業務投入新
公司。
TCL-湯姆遜公司成立後，其業績並沒有預期的樂觀，遭遇了連年的巨額虧損。但毫無疑問，TCL與湯姆遜的合作為中國企業走出去樹立
了一個戰略典範。在技術上，合資公司為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL也成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危
機。
公司簡介：
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股公司。經過20年
的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信
終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。
TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是中國增
長最快的工業製造企業之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居中國內地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤
7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值
144億元，在中國知名品牌中排第5名。
在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了「有計劃地市場推
廣」、「服務營銷」等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力於市場營銷網路的建設，已建立起遍布
全國各地的由IT網路支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電製造基
地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依託，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為「國家認
定企業技術中心」。2011年入選首批「國家技術創新示範企業」。TCL集團還成功地把產品經營和資產經營
兩
者結合起來進行統籌經營，發揮品牌和網路的兩大優勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以「TCL王牌」彩電為代表的音視頻產品、電工產品之後，1996年一
舉兼並了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼並港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古
彩虹電視機廠，2001年2月又兼並無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力
得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，並拓展互聯網接入
設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網路功能，為電子商務時代做准備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，並取得不俗業績。
秉承「為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益」的企業宗旨，三萬TCL人將繼續發揚「敬業、誠信、團隊、創新」的企業精神，以「研製最好的產
品，提供最好的服務，創建最好的品牌」三個最好作為競爭策略，不斷進行經營變革和管理創新，增強企業的整體素質，力爭用10年左右時間，實現我們創建世界
級中國企業的宏偉目標。
TCL國際市場營銷成功經驗
一、成功選擇合作的國外企業
歐洲長期徵收中國彩電反傾銷稅
及美國的預征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業對我國出口彩電徵收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業。然而怎樣走向國際化，使中國企業實施國際化
戰略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業其嚴峻的國際環境下，依靠自己的力量實現國際化困難重重。選擇與其他企業合作實現國際化又面臨著該與誰合作的問題。
選擇一個好的合作夥伴必須要考慮其企業品牌形象、企業的銷售網路及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術專利
最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業，有著百年歷史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；湯姆遜的品牌、
生產線、研發能力可以和TCL互補；藉助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，迴避歐洲和美國的反傾銷稅政策；湯姆遜在歐美已建立龐大且成熟的銷售網路，藉助湯
姆遜、RCA、TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優勢，TCL可擴大全球市場份額；湯姆遜由於其彩電業務連續虧損，急需尋找出路。
二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業國際化的主要問題，晉身國際化
TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰略意義，對中國企業走出去有深刻啟示。
1．突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
國
際技術環境是國際營銷面臨的重要營銷環境。21世紀是知識經濟時代，科學技術深刻影響著人類社會的發展，亦影響著企業的國際營銷。中國企業要走出去，要實
施國際營銷戰略，必須要了解科術發展動態，掌握先進科學專利技術，適時適當地運用和改變營銷策略才能保持企業持續發展。過去我國彩電企業在核心技術方面，
基本上沒有專利權，不僅其核心零部件需向外資企業采購，且出口的彩電還需向國外公司交付專利費。TCL通過與國外老牌彩電企業湯姆遜合作不僅輕而易舉化解
了專利危機，而且還解決了研發實力薄弱的問題。合資後，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有，使TCL-湯姆遜公司具備了良好的研發能
力。2003年年底合資公司就給TCL帶了當時世界最先進的「第五代背投」。
2．繞開貿易壁壘
歐盟長期對我國彩電徵收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業全球化戰略。面對嚴峻的國
❾ 三星和蘋果作為分析案例好還是選擇蘋果和華為好
機型不同，產品的設計理念、適用人群等也是不一樣的，各有優勢
建議根據需求及喜好選擇合適的機型。
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