⑴ 國美電器和蘇寧電器營銷方法有什麼不同
賣場以買斷經營的方式，買斷一個品牌，獲得高額利潤返點，這叫ODM商品。
據我所知蘇寧的ODM商品有惠而浦空調、日立彩電
國美的ODM商品有伊萊克斯空調、TCL空調、三洋彩電、海爾小家電（不包含微波爐）
⑵ 蘇寧和國美的經營模式
國美蘇寧在經營家電方面有3種模式 1是帶賬機型 先將產品買下然後銷售-海爾，博西專 2是零元機 廠家在國美銷售 3 國美自屬主產品（卡迪洗衣機，伊萊克斯-都垃圾） 蘇寧國美差不多，只不過蘇寧更正規一些。 京東商場弄的這個事有炒作的成分，大電的收入相比數碼和通訊產品要少很多很多，一個那麼大點的手機就4000，值么？
至於廠家是否同意這個價格戰，那就看廠家業務在核對費用時的態度了，要麼不承認，要麼被蘇寧國美欺負。雖然不承認可能會影響進貨等業務項目，但也沒辦法，又不是我廠家自己願意用的費用。
說這么多，還有什麼不明白的么
⑶ 國美與蘇寧的營銷模式區別在哪
對製造企業來說，最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。
上周末，蘇寧在廣州同時新開兩個分店，國美也於同時啟動「空調價格大戰」，可謂針鋒相對。昨天，帕勒咨詢資深董事羅清啟先生，就國美與蘇寧的營銷模式，進行一番探討。
您認為國美與蘇寧有什麼不同？給外人的感覺，國美開店是狂飈突進，而蘇寧相對穩健一些。
羅清啟：它們雖然一快一慢，其實擴張風格沒什麼本質不同。蘇寧在2001年曾提出一年內要開1500家店，業界愕然，後來蘇寧出現財務黑洞，擴張的步伐變得穩健。去年它們只佔中國家電零售份額的5%，可見中國電器零售商仍是數量多、規模小。因此，國美、蘇寧都在拚命地擴張網路，並逐步從偏僻地段殺入黃金旺鋪。
現在它們在省會城市還沒鋪完網路，今後的擴張將經歷這樣三個階段：首先，找自己的地方開自己的店；其次，找別人的地方開自己的店；第三，用別人的地方開別人的店。像在青島，國美已經與傳統百貨店「北方國貿」合作開店，這可視作「到別人地方開自己的店」的苗頭。
國美與蘇寧，一個服務外包，賺取服務批發的差價；另一個則是服務自辦，為什麼會有這樣的差異？
羅清啟：就廠商關系來說，蘇寧在業內的口碑要比國美稍好，但也有一種說法，蘇寧的店數量沒國美多，籌碼少一些，自然溫和一些。
羅清啟：發言權靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面數量，蘇寧談判的籌碼少一些，自然溫和一些。為什麼日立在上海與國美吵架，後來又言歸於好。如果沒有價值，誰會跟它吵。廠商關系，利益一致時就會順暢；利益不一致時，就會復雜。這種矛盾，也反映出流通企業實力的逐漸壯大。
管理架構也存在著不同。國美是采銷分離，而蘇寧則認為采購與銷售應該分工不分家，營銷中心是蘇寧最核心的部門。
羅清啟：國美把采購與銷售分離，關鍵在於形成監控，如果一個人既采又銷，就會造成內部腐敗。采銷分離，會更專業化，更有利於成長。現在還有一個特點，它們的組織架構趨向於片區化管理。因為隨著規模擴張，管理鏈條變長，片區化管理可以讓管理變得更靈活。蘇寧也在往片區化管理的方向上走。
說到底，您還是認為國美與蘇寧沒有什麼實質性的區別。那麼，在它們的共同點當中，您是否看到它們有什麼不足之處呢？比如，有些廠家抱怨，它們都在索要上游資源。其實逢年過節的促銷費，如果廠商一起好好商討，效果比僅打一兩次廣告要好得多。
羅清啟：百貨業等老業態，也收進場費、過節促銷費等費用。目前中國家電零售連鎖店的利潤，無非一個是進銷差價、年終返利以及各種「亂收費」。但是，為什麼費用不交不行呢？說明國美、蘇寧有籌碼。我們還看到流通企業依然長時間地佔用製造企業的資金，如3個月結帳，也是對廠家資源的佔用。但是沒辦法，在買方市場的銷售壓力之下，廠家最希望的是把東西賣出去，即使國美、蘇寧要求苛刻，也得交。如果到它們全國的店面開到200-300家時，可能它們的要價會更高。
在這樣的情況下，您對製造企業有什麼建議嗎？
羅清啟：最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務。在產品日益同質化的今天，消費者在購買時有太多的議價能力，而越靠低價，就會越依賴於國美、蘇寧，所以，必須強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。
二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。如果你600元的空調賣不動，它們也不會賣；如果你3000元的空調也能賣得動，那麼它們也會賣。
您對與國美、蘇寧的其它同行，如廣州其它的賣場有什麼建議嗎？
羅清啟：戰爭的最終結果不是靠廣州一地市場決定，而靠全國決定。廣州的賣場與國美都是同質化的，同質化的前提下，比的是規模。如果規模不夠大，就要比產品線。它可以加快擴張網路的步伐；同時，也可以在商品結構差異化上做文章。最終要想解決的話還需要從商業模式上下功夫，進行商業模式創新是勢在必行。
鑒於許多廠家心中的怨氣，他們都希望有一家新的大型電器零售商出現，不過是更溫和一些的。
羅清啟：現在是國美、蘇寧，但未來十年，立於潮頭的又不一定是它們。不是說誰發展早誰就能倖存
⑷ 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。
作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：
兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；
從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；
從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；
從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；
在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；
從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；
甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！
在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。
急需逾越的品牌陷阱
中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。
國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。
在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。
我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。
因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。
但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。
資能力比較：國美棋高一著
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。
僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。
按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。
國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。
從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。
這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。
單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。
⑸ 國美和蘇寧是怎樣的經營模式
直接由國美或蘇寧統一采購,所以他們的進貨價格較低,跟超市的運營模式是一樣的
⑹ 京東國美蘇寧三者對比分析
你已經分析出來了，
⑺ 蘇寧、國美、京東三家公司經營方面的分析（詳細版）
京東沒實體店。國美，蘇寧有。國美蘇寧3c上的東西要是賣的價錢太低
不是搬起石頭砸自己的腳了嗎？
京東是98之後開辦的，最近得到風險投資才突飛猛進的，為了做大!所以平常的消費品便宜點，但是大件比實體店不便宜的《這個可以細心觀察》。等他們發展穩定後也便宜不到哪的。
蘇寧，國美，3c賣的東西可以在實體店維修，京東不可以。所以。。。。
⑻ 畢業論文..<國美與蘇寧的價格策略的比較研究>..
今年，蘇寧與國美的老總再次登上了富豪榜，分別位居第五和第十，盡管與當年的首富相比名次有所下降，但是其個人財富並沒有縮水，只是被高速發展（同時也是暴利）的房地產老闆暫時擠出了前幾名。那麼是什麼原因造就了蘇寧與國美的成功？除了大家都熟悉的規模經濟效益和銷售網點以外，我想從企業戰略和市場營銷的角度來分析一下，與大家分享。
首先，蘇寧與國美成功的深層次原因是他們創造了客戶價值，所以這是客戶給他們的回報，因為他們為客戶著想，所以客戶就讓他們發財，道理就是這么簡單。蘇寧與國美的成功與那些靠壟斷，靠忽悠消費者的企業相比，是值得大家尊敬的，因為他們是靠實力換來的，從戰略的角度來看，蘇寧與國美的成功在可預見的將來是可持續的成功。因為他們所奉行的策略是「天天低價」，與沃爾瑪的策略基本一致，只不過專著於家電產品而已。在商品經濟時代，對於那些價格敏感型的溫飽型消費者和小康初級階段消費者來說，能用最低的價格得到同樣的產品是客戶最期望的。只有小康階層成為主流消費群體以後，社會才進入2.0時代，這時候，人們的關注點才會從產品價格轉變到產品價值，只有當人們對某個家電品牌有忠誠度的時候，蘇寧和國美才會感受到壓力。
其次，家電企業的同質化產品戰略成就了蘇寧和國美，多少年來，中國的家電製造業始終沒有走出差異化的道路，一直跟在日韓企業的後面，走抄襲和模仿的道路，所以不管是哪個著名品牌的產品與其他品牌的產品相比都沒有什麼太大的差異化，通俗地說就是這些家喻戶曉的品牌都沒有個性，沒有特色，從客戶立場看，是完全可以互相替代的商品。既然是一樣的東西，所以大家選擇品牌時就看哪家在搞促銷，哪家價格低。盡管家電製造企業搞出很多概念，但是明白人一看就知道那是忽悠人的炒作，而不是什麼產品創新。可以說直到今天，中國的家電製造企業大多都停留在市場經濟的初級階段（即1.0時代）。
第三，家電製造企業的市場營銷理念制約了品牌的健康發展。我把市場經濟分成4個階段，初級階段是商品經濟時代（1.0時代），中級階段是產品經濟時代（2.0時代），高級階段是服務經濟時代（3.0時代），成熟階段是體驗經濟時代（4.0時代）。在1.0時代的初級階段，家電製造企業的產品是高度同質化的「商品」，所以可替代性很強，消費者對任何一個品牌都沒有忠誠度。從市場營銷的角度看，這個階段企業的品牌建設大多停留在知名度崇拜階段，靠地毯式轟炸的廣告來吸引客戶。所以家電製造企業要想扭轉不利的局面，首先要從戰略上進行升級，能理解2.0時代的市場環境與客戶需求，能向目標客戶提供有獨到價值的「產品」，而不是同質化的「商品」，從推銷模式上升到營銷模式。
第四，學會站在客戶立場看問題，記得去年在廣州中山大學的總裁班講課的時候，某家電企業的老總曾經問我，他們為了抗衡蘇寧與國美，正在計劃籌建自己的專賣店（據我所知很多家電企業都有這種想法），問我怎麼看，我就反問他一個問題：建立自己的專賣店客戶價值何在？客戶是願意到有比較、有競爭的蘇寧或國美去買，還是願意到無法討價還價的品牌專賣店去買？即使你是一個強勢品牌，即使客戶是沖著你的品牌去的，但是也未必願意到專賣店去買。這就是為什麼中關村的IT商場會生意興隆，飯館唯有扎堆才會紅火，企業必須學會站在客戶的立場上去看問題，去為客戶著想，千萬不要跟客戶較勁。
第五，說到產品差異化就必然要談「完整產品」的概念，因為像家電這樣的產品，在核心產品層面上去做差異化是很難的，因為關鍵部件大多來自同樣的供應商。但是從完整產品的角度看，差異化就非常容易了，完整產品是說任何一個產品都由三層構成，最裡面是核心產品，在核心產品的外面是外圍產品，最外面是外延產品，理解了完整產品的概念，企業就能站在客戶的立場上去理解客戶對不同層次產品的需求，因為不同的小眾群體對完整產品的需求是不一樣的，這是2.0時代非常重要的一個概念，即企業必須樹立為小眾服務的理念，而不是1.0時代的大眾化服務理念。根據不同客戶群的需求，去分析完整產品的哪些方面相對來說更重要，哪些不太重要，這樣才能把不必要的服務，不必要的功能，不必要的環境都減少或去掉，這樣才能創造客戶價值，有時候企業學會做減法比學會做加法更重要。
中國的市場正在發生一場巨變，那就是從1.0時代的商品經濟到2.0時代的產品經濟，只不過這種變化是非常緩慢的，不容易被人覺察，也許有一天，那些曾經成功的企業一覺醒來就發現自己的乳酪不見了。請大家重新學習一下「溫水煮青蛙」的典故，否則等到發現溫度過高時，已經沒有機會再跳出來了。所以說唯有居安思危，方能基業常青。
http://..com/q?word=%B9%FA%C3%C0%D3%EB%CB%D5%C4%FE%B5%C4%BC%DB%B8%F1%B2%DF%C2%D4%B5%C4%B1%C8%BD%CF&ct=17&pn=0&tn=ikaslist&rn=10
⑼ 國美和蘇寧是什麼樣的一種營銷模式
企業營銷大都有兩種方式，一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。1.低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小 國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。
國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。
2.低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本
國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。
⑽ 國美和蘇寧是怎樣的營銷模式
一是強化產品、服務，追求差異化。二是強化與市場的對話能力。