必勝客餐廳市場調查

❶ 做餐飲業怎樣做市場調查

第一，我們會先定位。
這個是核心，產品線定位，包裝定位，餐廳環境的定位，價格的定位，消費群體的定位等等，每一次策劃一個餐飲項目，最重要的就是先做好這個事情。
例如有一次和一個朋友一起策劃開一個披薩店，中國人心目中，總是把必勝客當做披薩的代名詞，我們起初總覺得機會不多，但是我們又已經定下做披薩，那麼我們就去市場上做分析，後來我們經過分析，發現必勝客的定位越來越接近快餐化，越來越重視翻台率，而且運營模式也越來越接近兄弟品牌肯德基。後來我們就另闢蹊徑，我們把披薩店定位為休閑餐廳，我們的產品定價只比必勝客高，決不能比必勝客低，我們的產品永遠追求當天製作，餅底永遠不做冷凍處理，更不用凍品，乳酪永遠採用進口貨等，同時圍繞披薩我們設計了意式產品線，餐廳設計我們不追求光亮，我們追求一定程度的私密，我們不追求翻台率，但是我們追求客單價。
而且，每一家的面積不能少於200平方，現在一些大店都能超越1000平方，總之，我們把一家披薩店設計成了休閑餐廳，中高端消費，注重體驗和環境。因為我們完全區別於必勝客，所以有些想追求快速時尚的會去必勝客，而追求休閑家庭聚會的會到我們店裡來。
第二，我們重視選址。
每一次選址我們都會採用人流量測量工具，進行重點時段的人流測量，例如中午11：30到13點的人群測流，這中間，我們還會注意區分年齡階段，消費特徵，周邊店面的情況，客單價，人流走向等等因素，同時我們還會區分工作日和周末的區別等，計算好人流，我們會了解房租，同時根據房租，我們會做投資預算，基本上每平方的裝修預算和設備投入等成本我們都會很清晰，這個時候，我們會根據所測量的數據，進行營業額預估，同時了解房租占其月度營業額的比例，房租一定要控制在適當的比例之內，這個不同項目不同地段會有不同的比例。
第三，我們還會重視裝修的調研。
這個很重要，裝修直接從外表上展示你的店面定位。
有些人為了省錢，根本不考慮那麼多，裝修的時候只考慮省錢，我們在做店面裝修的時候，我們會考慮消費者進店後的走動習慣，往左?還是往右?我們會考慮消費者進這樣一個店想要什麼樣的體驗和感覺?我們定桌椅板凳的時候，我們甚至會考慮消費者吃飯時胳膊是豎起來還是會兩邊撐開，這些裝修的因素我們都會考慮到。
維華商創21年來從未變過的是，一直引領中國，引領特許經營與連鎖經營的知識、實戰技法的全面、系統、權威、原創與最前沿。為助力中國特許經營發展，響應連鎖人的號召，維華商創將在2020年七月份推出新的一期中國特許&連鎖特訓營，歡迎報名。

第四，我們會考慮廚房的布局。
我想告訴你，廚房真的是餐飲的核心。
廚房一定要考慮到電、進水和排水、油煙的排放、設備之間操作的便捷性、人員的工作和走動等等，這些都會想到，只有廚房效率高了，餐廳的出品和產品質量才會高，廚房的布局很錯亂，那麼出品一定做不好，做不好出品，就做不好顧客體驗做不好產品質量。

❷ 麥當勞與肯德基營銷戰略比較分析

在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。

自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：

1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。

二、麥當勞

「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。

麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。

1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。

相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。

麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。

*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計

「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。

《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生

3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位准確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。

為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷

建立核心競爭優勢

1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力

麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。

品質

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。

服務

快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。

麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。

麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。

（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。

（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。

危機四伏

3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力

2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。

這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴張市場、喪失核心品牌

由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。

第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。

前景堪憂

盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。

❸ 必勝客和肯德基的區別

必勝客和肯德基最大的區別是：

（一）必勝客是全球最大的比薩專賣連鎖企業，主打的是PIZZA和義大利面一類的食物。而肯德基主要出售炸雞、漢堡、薯條、蓋飯、蛋撻、汽水等高熱量快餐食品。

（二）其次必勝客大部分食物比肯德基貴。在中國，肯德基普遍是廉價便捷的快餐，而必勝客是比較奢侈的一類消費。

（三）然後就是兩者針對的消費群體不一樣，必勝客主要針對的是中年人，而肯德基的主要消費群體則是學生以及青年。

(3)必勝客餐廳市場調查擴展閱讀

肯德基和必勝客都屬於百勝餐飲集團。百勝餐飲集團是全球最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35000家連鎖餐廳和100多萬員工。

到目前為止，肯德基是中國最大、發展最快的快餐連鎖店。由於其獨特的菜餚和品質，深受中國消費者的喜愛和喜愛。在對世界知名AC尼爾森研究公司的調查中，中國被公認為中國「最受惠顧」的品牌，排名前十。肯德基堅持「立足中國，融入生活」的戰略，實施「平衡營養，健康生活」的食品衛生政策。

必勝客自1990年在北京開業以來，以「必勝客」的信念贏得了中國消費者的青睞。到2008年3月底，必勝客在中國80多個城市擁有超過350家連鎖餐廳，擁有1萬多名員工，這無疑使它成為中國最大的批薩連鎖店。同時，必勝客在中國率先倡導「快樂休閑」的餐飲理念受到消費者的高度歡迎，必勝客已成為休閑餐飲業的第一品牌。

必勝客快樂餐廳緊緊圍繞「快樂、休閑、時尚、品味、口味」的主題，以舒適的裝修、舒適的設計、訓練有素的服務人員、加上風味、營養的比薩、義大利面、誘人的小吃和新鮮的沙拉等美味佳餚來招待客戶。必勝客快樂餐廳是朋友和家人聚在一起享受美好時光的理想場所。

參考資料：百勝餐飲集團-網路

❹ 肯德基和麥當勞的優劣勢分析

最討厭復制來復制去的人了！整個網上都是一個說明沒點新意！
肯德基和麥當勞得分幾點來說了！
首先說 中國，肯全球有12000家左右店鋪， 但是在中國有2000家，說明肯很注重中國市場，全球1/6的店鋪都開在中國了，而且從產品結構上也能說明這點，肯的品種越來越豐富，而且很多 東西都在 中國人的口味上做，或者更改，
有些品種是中國才有的。 所以在中國肯 搶的錢比麥多，但這僅僅是在中國而已，不是在全球，相對來說我比較喜歡麥！為什麼呢，因為麥是注重東西的品質，做的良心產品！ 我就從整體來說吧！ 首先肯在國內出現過N多事件，例如蘇單紅，例如吃出異物，而且肯的小雞都是打激素快速生長的，還有例如香港那邊有肯的店太早沒做出來產品，把頭天晚上丟垃圾箱里的東西揀出來在賣給顧客的！ 這樣說來，肯無論良心，還有對員工的管理都是有很多漏洞和失敗的！
換過來說 麥，至今 麥除了跟肯德基一樣被說東西熱量高 沒營養外都沒出國任何問題！ 對於全球有3萬家 店鋪的店來說不得不說是一個奇跡了！
話題又說到小雞上來， 肯一直很注重產品本地化來降低成本，也就是說例如他們賣的你的食物在中國他們能找到 味道上達標的替代品，他們就會從中國直接取材，這樣子肯 全球就有N多N多的 原材料供應，那麼多供應和地區，就算他們想要都管理好，那也是不太可能的！例如老闆要親自視察材料情況，把全球跑過來一全不知道要花多少時間！
而麥呢 基本上是全球統一派送！在統一品質上就便於管理了，這就是為什麼麥的品種相對於肯來說就少，而且花樣也變化小，而且花掉的成本相對於肯就會高出很多！ 不像肯那麼嘩眾取寵，把好的都做在表面了！
中國真是一個奇跡的地方，中國人嘛 不怕死精神值得贊揚，不過用在這里，我真是只能無語！
所以 ，肯 也只有在中國這個奇跡較多的地方做得比麥大叔好！
我是個膽小又好命的人，希望自己好好的活著，要吃的話 我只能支持M大叔了！

❺ 如何設計餐飲調查問卷

餐飲來市場是一個復雜多變的市自場，餐飲市場隨著人們生活水平的不斷提高，從而導致了消費的擴大化。尤其第三產業的消費也在日益擴大和增加。目前，餐飲業的消費市場競爭激烈，其中也蘊涵著無限的商機。然而屬於中高等西餐廳的必勝客在顧客心中是如何被定位的，食品、服務還存在哪些不足與欠缺，怎樣才能在餐飲業成為佼佼者等等這些都是面臨的問題。所以，只有充分且全面的了解顧客心目中的餐廳是怎樣的，加以改進和完善，才能在競爭激烈的餐飲市場佔有一席之地。本資料主要從調查內容和問題設計、調查技術的設計 來進行闡述。

❻ 餐飲調查問卷模板如何設計！更能調查出當地的市場行情

餐飲市場是一個復雜多變的市場，餐飲市場隨著人們生活水平的不斷提高，從而專導致了消屬費的擴大化。尤其第三產業的消費也在日益擴大和增加。目前，餐飲業的消費市場競爭激烈，其中也蘊涵著無限的商機。然而屬於中高等西餐廳的必勝客在顧客心中是如何被定位的，食品、服務還存在哪些不足與欠缺，怎樣才能在餐飲業成為佼佼者等等這些都是面臨的問題。所以，只有充分且全面的了解顧客心目中的餐廳是怎樣的，加以改進和完善，才能在競爭激烈的餐飲市場佔有一席之地。本資料主要從調查內容和問題設計、調查技術的設計來進行闡述。

❼ 有誰知道百勝餐飲（KFC,必勝客）開發專員這個職位，是做什麼的，發展空間和工資如何。主要是工資。

百勝的開發專員主要負責尋找店址，與業主談判並進行市場調查，還要配合營運、營建部門協調工作為開設新店做准備，確保新店順利開設。

開發專員在餐飲行業里是與餐廳經營關系不大的職位，有沒有餐飲經驗都能幹。如果說服務員是在賣菜品和服務，開發專員則是在推銷餐廳，要把餐廳推銷給商業地產的招商部門，爭取賣個好價錢（更優惠的租賃條件）。開發專員很有挑戰性，值得一干。

❽ 百勝旗下的必勝客在全球哪些國家開設有連鎖店

目前百勝餐飲集團在全球100多個國家擁有超過 32,500 家的連鎖餐廳， ,美國的堪薩斯州 2,義大利 3,夏威夷 4,台灣、 5,香港、 6,關島、 7,加拿大 8,澳洲 9\中國 10.......太多了,城市也多的數不過來. 必勝客中國 http://www.pizzahut.com. cn/phcda/history.html 必勝客美國： http://www.pizzahut.com/ 民族自豪感特別強的中國人認為比薩餅應是我們老祖宗的專利， 理由是：馬可·波羅(Marco Polo，1254-1324) 早在元朝時候就把中國的麵食帶到了義大利，其中自然包括比薩餅( 那時不叫比薩餅，也許叫烘餅之類)，"狡猾" 的義大利人根據自己的口味對中國"烘餅"稍加改進，美其名曰" 比薩餅"。所以說，比薩餅是義大利人的剽竊之作！ 以賣比薩餅為生的義大利人可不願意聽到這種話， 叫嚷義大利才是比薩餅的原產地。為此， 同在美國經營餐館的一位中國人和一位義大利人還鬧到了法庭， 後經調查取證，法官認為：中國人通常喜歡吃蒸煮食品， 而烘烤食品是從印度傳到世界各地的， 乳酪是比薩餅必不可少的材料，而中國人似乎並沒有生產過乳酪， 所有證據似乎對中國人不利， 但說義大利是比薩餅的原產地也站不住腳，案件就這樣不了了之。 1958年 美國年輕的Frank and Dan Camey兄弟倆，向母親借60美元， 在美國Wichita開設了第一間必勝客比薩餐廳。 1959年 必勝客在堪薩斯州正式成立公司， 並在州內的Topeka開設第一家特許經營的必勝客餐廳。 由Dick Hassur自主管理。作為特許經營者， 迪克被獲准使用必勝客注冊商標和秘密的產品配方， 並同時得到卡尼兄弟在管理上的協助。 1965年 必勝客第一支電視廣告片「Putt-Putt to Pizza Hut」開始投放。 1967年 世界最大的比薩（直徑6英尺） 在德克薩斯州的必勝客餐廳隆重開業之際烘烤出來。 1968年 必勝客在加拿大開設第一家國外分店，從此開始走向國際市場。 1969年 必勝客開始全面採用紅色屋頂裝飾。同年， 墨西哥第一家必勝客分店在Guadalajara開業。 1970年 澳大利亞第一家必勝客餐廳開業。 1971年 必勝客無論在營業額還是餐廳數量方面， 都成為全球第一的比薩連鎖餐廳。 1972年 必勝客股票在紐約證券交易所上市。 第1000家必勝客連鎖餐廳在美國堪薩斯州的威之達市開業。 1973年 必勝客在日本及英國開辦連鎖餐廳。 1976年 必勝客第100家國外連鎖餐廳在澳大利亞開張。 必勝客第2000家連鎖餐廳在美國密蘇里州開業。 1977年 必勝客與百事可樂合並，在「百事可樂」的幫助下， 必勝客開始向全球開拓的方向發展。 必勝客在德克薩斯州開設第3000家連鎖餐廳。 1979年 必勝客在科威特和阿拉伯聯合大公國開拓市場。 1988年 必勝客慶祝誕生30周年。在全世界的連鎖店超過6000家。 必勝客推出的獎勵讀書計劃受到里根總統嘉獎。 1989年 必勝客在全美推出「加入必勝客工作」計劃， 招募了10000餘名殘疾員工， 該計劃被認為是當時餐飲業首創的最大慈善倡議。 必勝客在國外的第1000家分店在加拿大安大略州開業，至此， 必勝客在全球54個國家擁有分店， 必勝客歷史上第一次為白宮遞送比薩，為第一夫人芭芭拉· 布希舉辦的「閱讀是基礎」的招待會提供服務。 1990年 必勝客餐飲體系的年營業額達到40億美元。同年， 必勝客進入中國市場，在北京開設第一家中國分店。 1991年 俄羅斯的葉利欽總統剛平息一場政變時， 必勝客向他及其支持者提供了最具歷史意義的外送服務。 1995年 必勝客被《飯店和社會機構》雜志評為1995年「連鎖的選擇」 獎項，被視為在過去11年裡最好的比薩連鎖店。 1997年 必勝客所屬百事餐飲集團從百事集團分離出來， 於當年10月7日在美國成立全球最大的餐飲業集團-- 百勝全球餐飲集團，原百事集團成員全球著名的必勝客、肯德基、 塔可鍾三家餐飲公司，同時宣布成為百勝全球餐飲公司成員。 1998年 必勝客「上海旗艦店/美羅店」在上海開業。 1999年 必勝客在中國江蘇省第一家比薩連鎖餐廳在蘇州開業。 必勝客在中國浙江省第一家比薩連鎖餐廳在杭州開業。 2002年1月 必勝客首次在中國推出中式比薩「富香團員」 與消費者共度中國新年。3月12日， 百勝全球餐飲集團總部在美國宣布： 集團內除已擁有並經營的必勝客、 肯德基及塔可鍾三大著名連鎖品牌外，與Yorkshire Global Restaurants公司簽署合約，收購了其屬下的A& W及Long John Silvers兩個國際餐飲品牌。收購這兩家新品牌的同時， 百勝全球餐飲集團的英文名稱將同時由Tricon Global Restaurants, Inc，改為Yum! Brands, Inc。但百勝集團的中文名稱仍沿用目前使用的名稱不會改變。 2003年1月10日 中國必勝客開店突破100家。以100家店為新的起點， 必勝客在「休閑餐飲」的基礎上，以更易親近的定位「 必勝客歡樂餐廳」出現在中國餐飲市場。4月， 中國必勝客在午茶和夜茶時段（每天的14：00--17：00， 20：00以後）推出「開心茶點」。11月，「必勝宅急送」 在中國開放特許加盟業務。 必勝客，如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業。 在遍布世界各地一百多個國家,每天接待超過4,00萬位顧客, 烤制1,70多萬個比薩餅。必勝客已在營業額和餐廳數量上， 迅速成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業。 必勝客公司屬於世界最大的餐飲集團-百勝全球餐飲集團， 目前百勝餐飲集團在全球100多個國家擁有超過 32,500 家的連鎖餐廳

❾ 百勝餐飲集團的中國市場

百勝餐飲集團中國事業部(Yum! Brands Inc.,China Division)隸屬於在美國紐約證券交易所掛牌上市的百勝全球餐飲集團(Yum! Brands Inc.)。 百勝餐飲集團中國事業部是百勝全球餐飲集團中國總部，於1993年在上海成立。它為中國大陸直營、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人事、法律及公共事務等方面的服務。
百勝集團其實很善於進行跨國經營。自從1997年從百事公司剝離出來後，它就迅速並徹底地改革了自己的海外業務。10年 前，海外店鋪的盈利還不及總利潤的20%，但現 在這個份額是50%。2007年，百勝中國總營業額達到215億元人民幣，營業利潤實現了30%的增長。在中國，百勝已最大限度地實現本土化。肯德基超越競爭對手，制勝之道正是成功的本土化策略。據業內人士介紹，從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%採用國內雞原料。截至2006年底，肯德基共有550多家國內原料供應商，訂購了從雞肉、蔬菜、麵包到包裝箱、建築材料等原料，佔中國肯德基采購總額的90%。同時，肯德基也堅持員工100%本地化的做法。如今，百勝創立完全中國化的「東方既白」品牌，足見其本土化之旅愈發深入。專家指出，重要的是，這是一個跨國餐飲企業首次在中國創立的一個完全本土化的全新品牌，而不像之前還基本是將國外一些成功、成熟的品牌移植到中國。所以，從肯德基到東方既白，說明百勝越來越「中國化」。這將是本土業者非常可怕的對手。百勝希望東方既白能成為中國最大的中式快餐連鎖店。百勝還將在更多方面有所創新。
中央電視台經濟頻道推出《對話》欄目特別製作的「2007CCTV年度僱主調查」塵埃落定，百勝餐飲集團等10家企業從1000多名競爭企業中突出重圍，榮膺「2007CCTV年度僱主」。因其在人員培養體系和帶動產業鏈發展等方面的突出貢獻，百勝餐飲集團因此成為獲獎企業中唯一的餐飲企業。百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾表示，本次獲獎是對百勝多年來「立足中國融入生活」的總策略的高度肯定和認可，百勝會繼續努力，為整個行業的發展貢獻自己一份力量。
百勝餐飲集團中國事業部隸屬於全球餐廳網路最大的百勝全球餐飲集團，其旗下擁有肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白等品牌，是中國最大的餐飲集團。多年來，中國百勝連續以營業額最高、餐廳數量最多而榮登商務部發布的中國餐飲百強企業之首。2007年，中國百勝營業額達到215億元人民幣，是百勝集團在全球業績增長最快、最為重要的市場。
截至2010年7月初，中國百勝已成功地在中國大陸開出了超過3,000家肯德基餐廳，460多家必勝客餐廳，100多家必勝宅急送和20家東方既白餐廳，員工人數25萬。2009年中國百勝的營業額為288億元人民幣，是百勝全球餐飲集團中發展最快、增長最迅速的市場。
自從1987年進入中國市場以來，百勝集團在自身發展同時，不忘其企業社會責任，一直秉承「回報社會」的宗旨，積極支持慈善事業，讓關愛社會成為企業的核心價值觀之一。20多年來，百勝直接和間接用於公益方面的捐款已超過 1.4億元人民幣。
到2012年初百勝餐飲門店數達3.8萬。 2012年，百勝餐飲計劃在中國新開600家店，其中大約150家為必勝客餐廳。公司在中國的年平均營業額達到170萬美元。在美國，公司2012年的首要任務是新產品開發。整體說，2012年公司的凈利潤在考慮外匯損益之後有望保持兩位數增長，在中國的同店銷售也有望繼續保持在兩位數。

❿ 要開西餐廳需要一份調查問卷

獨立餐廳客戶滿意度調查表
尊敬的女士/先生
這是一份學術性的研究問卷，目的在於探討市獨立餐廳客戶滿意度的相關因素。由於調查的結果將直接影響到該項研究的結論和質量，因此，懇請細心地予以填寫。若有不清楚之處，請向調查員詢問。謝謝您的支持與協助。
敬祝 健康

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A、下面的題目是關於您的一些基本情況，請您用打「√」號或者填空的方式回答
1、您的性別： 男（ ） 女（ ）
2、您的學歷： 大專（ ） 本科（ ） 碩士及以上（ ）
3、您平均每周到市區餐廳就餐的次數： 0-1次（ ） 2-3次（ ） 4以上（ ）
B、以下所列的條目是對您最近一次所去餐廳各方面情況的看法，請您根據實際感受作答，在相應的數字等級上畫「√。
完 比 不 比 完
全 較 置 較 全
不 不 可 滿 滿
滿意 滿意 否 意 意
Q1、該餐廳衛生狀況良好 1 2 3 4 5
Q2、該餐廳新菜研發能滿足我的需求 1 2 3 4 5
Q3、該餐廳名稱和標志能吸引人注意 1 2 3 4 5
Q4、服務人員穿著得體、整潔 1 2 3 4 5
Q5、菜單設計美觀且名副其實 1 2 3 4 5
Q6、該餐廳擁有潔凈的餐具 1 2 3 4 5
Q7、該餐廳菜餚價格能與菜餚質量相匹配 1 2 3 4 5
Q8、該餐廳有系統的消費返回活動 1 2 3 4 5
Q9、餐廳菜餚種類豐富 1 2 3 4 5
Q10、該餐廳酒水價格適中 1 2 3 4 5
Q11、服務人員樂於幫助顧客、能保持禮貌 1 2 3 4 5
Q12、該餐廳用餐等待時間是合理的 1 2 3 4 5
Q13、對服務差錯快速響應，並作出糾正 1 2 3 4 5
您對該餐廳整體滿意度 1 2 3 4 5

C、下面是對餐廳企業各指標完成程度的假設，請您請您根據實際感受作答，在相應的括弧內畫「√。
喜 必 無 能 討
歡 須 所 夠 厭
這 這 謂 忍 這
樣 樣 受 樣
1-a、衛生狀況非常好，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
1-b、衛生狀況非常差，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
2-a、新菜研發非常快，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
2-b、新菜研發非常慢，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
3-a、餐廳名稱和標志非常突出，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
3-b、餐廳名稱和標志很一般，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
4-a、服務人員服裝非常得體、整潔，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
4-b、服務人員服裝很不得體或不整潔，你感覺怎樣？（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
5-a、菜單設計得非常美觀且名副其實，你感覺怎樣？（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
5-b、菜單設計很粗糙或不能貨真價實，你感覺怎樣？（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
6-a、該餐廳餐具非常干凈，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
6-b、該餐廳餐具很不幹凈，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
7-a、菜餚價格水平非常高，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
7-b、菜餚價格水平很低，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
8¬-a、該餐廳對顧客對會員有價格折扣，你感覺怎樣？（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
8-b、該餐廳從來沒有價格折扣，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
9-a、該餐廳菜餚種類非常豐富，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
9-b、該餐廳菜餚種類很單調，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
10-a、該餐廳酒水價格比市場價高很多，你感覺怎樣？（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
10-b、該餐廳酒水價格跟市場價差不多，你感覺怎樣？（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
11-a、該餐廳服務人員很熱情，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
11-b、該餐廳服務人員很冷漠，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
12-a、該餐廳用餐等到時間很短，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
12-b、該餐廳用餐等待時間很長，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
13-a、對服務差錯補救非常及時和到位，你感覺怎樣？（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）
13-b、對服務差錯補救很慢或不到位，你感覺怎樣？ （ ）（ ）（ ）（ ）（ ）